Disengagement as a Rational Response

 

M I D O R I   I N S I G H T S

Disengagement as a Rational Response

Why Generation Z is not rejecting work, but a psychological contract it has watched go unhonored

 

1. The wrong indictment

The dominant discourse on Generation Z fits in one sentence: they no longer want to work. They stand accused of laziness, of fragility, of a dilettante relationship to effort. The case has been built for the prosecution, and it has been built on the wrong charge. Because what we observe in the field, in organizations as in the available surveys, is not a motivational deficit. It is a far more interesting behavior: an audit.

A long essay published in July 2026 in The New York Times by the journalist Emi Nietfeld, a former Google engineer and a figure of American meritocracy, offers striking material. She set out to interview young graduates across the United States and came back with a finding that reaches well beyond the American context: these young people no longer believe that work, in the traditional sense, leads to a reliable return. They are entering what she describes as a casino economy, where gains arrive as windfalls and vanish just as suddenly, and where preparing for tomorrow seems to have lost its meaning.

One of the graduates she interviewed puts it with remarkable lucidity:

“Our generation recognizes a bad deal when they see it.” (quoted by E. Nietfeld, The New York Times, July 2026)

This sentence deserves to be taken seriously. It does not say “I do not want to work.” It says: I have examined the terms of the contract, I have watched how it was honored for those who came before me, and I am drawing the consequences. This is exactly the reasoning of a creditor who refuses to lend again to a debtor in default. Let us name things as they are: this generation’s disengagement is not a pathology of the will. It is a rational response to an unhonored psychological debt.

Le désengagement comme réponse rationnelle

 

M I D O R I   I N S I G H T S

Le désengagement comme réponse rationnelle

Pourquoi la génération Z ne refuse pas le travail, mais un contrat psychologique dont elle a constaté qu’il n’était plus honoré

 

1. Un procès mal instruit

Le discours dominant sur la génération Z tient en une phrase : elle ne veut plus travailler. On l’accuse de paresse, de fragilité, d’un rapport dilettante à l’effort. Ce procès est instruit à charge, et il est mal instruit. Car ce que l’on observe sur le terrain, dans les organisations comme dans les enquêtes disponibles, n’est pas un déficit de motivation. C’est un comportement beaucoup plus intéressant : un audit.

Un long essai publié en juillet 2026 dans le New York Times par la journaliste Emi Nietfeld, ancienne ingénieure de Google et figure de la méritocratie américaine, offre un matériau saisissant. Partie interroger de jeunes diplômés à travers les États-Unis, elle en revient avec un constat qui dépasse largement le cadre américain : ces jeunes ne croient plus que le travail, au sens traditionnel, conduise à une contrepartie fiable. Ils entrent dans ce qu’elle décrit comme une économie de casino, où les gains tombent par aubaine et disparaissent aussi vite, et où préparer demain semble avoir perdu son sens.

Un des diplômés interrogés le formule avec une lucidité remarquable :

« Notre génération sait reconnaître un mauvais marché quand elle en voit un. » (propos rapportés par E. Nietfeld, The New York Times, juillet 2026, traduction libre)

Cette phrase mérite d’être prise au sérieux. Elle ne dit pas « je ne veux pas travailler ». Elle dit : j’ai examiné les termes du contrat, j’ai observé comment il a été honoré pour ceux qui m’ont précédé, et j’en tire les conséquences. C’est exactement le raisonnement d’un créancier qui refuse de prêter à nouveau à un débiteur en défaut. Nommons les choses telles qu’elles sont : le désengagement de cette génération n’est pas une pathologie de la volonté. C’est une réponse rationnelle à une dette psychologique non honorée.

L'effondrement de l'imaginaire collectif d'une entreprise : causes et conséquences

Un président de groupe industriel me confiait récemment son désarroi : "Nous avons tout fait. Nouvelle stratégie, réorganisation, digitalisation, formation des managers. Les indicateurs sont au vert, mais rien ne se passe. Les équipes exécutent, mais n'inventent plus rien."

Ce qu'il décrivait sans le nommer, c'est l'effondrement de l'imaginaire collectif de son entreprise. Et avec lui, la capacité de ses équipes à se projeter, à innover, à donner un sens à leur engagement quotidien.

The Hidden Cost of Organizational Silence How Twenty Years of Unchecked Toxic Leadership Created a Collective Psychological Debt

"Sometimes I was fine, sometimes everything I said, everything I did, was worthless. It had become a habit, it was almost normal to me."

— Workshop supervisor, 20 years of tenure

These words, spoken with barely contained emotion, encapsulate twenty years of workplace suffering in a luxury leather goods workshop. How could an organization celebrated for its exceptional craftsmanship have allowed—and perpetuated—a destructive management system for two decades? And more critically, how can organizations repair what we call a collective psychological debt accumulated over such an extended period?

This case study documents our intervention with a prestigious French luxury group—we will call it "Maison Prestige"—that found itself confronting a major psychosocial crisis following the departure of its long-serving director. It illustrates how organizational injustices, when left unaddressed, do not simply fade with time. They compound, contaminating the entire relational fabric of the workplace until they become existential threats to both individual well-being and organizational performance.

Le piège du mauvais outil en gestion des risques psychosociaux : pourquoi le diagnostic précède toujours l'intervention

Ou comment éviter de former des managers qui savent déjà, médiatiser des personnalités toxiques, et coacher des incompétences techniques

Dans le conseil en organisation, une erreur coûteuse se répète avec une régularité troublante : l'intervention précède le diagnostic. Les entreprises déploient des solutions avant d'avoir vraiment compris le problème. Elles forment quand il faudrait motiver, médiatisent quand il faudrait restructurer, coachent quand il faudrait former. Cette confusion des registres d'intervention représente non seulement un gaspillage de ressources considérable, mais également une source de désillusion qui mine la crédibilité des démarches de gestion des risques psychosociaux.

A Toxic dynamic at Work in Organizational Crisis

Our interventions during organizational crises reveal a particularly toxic systemic dynamic structured around three interdependent phenomena: the progressive entrapment of formal power, inadequate support for transformations, and the emergence of compensatory implicit leaderships.

Comprendre les causes systémiques d'une crise psychosociale en entreprise

Nos interventions lors de crises organisationnelles révèlent une dynamique systémique particulièrement toxique articulant trois phénomènes interdépendants : l'enfermement progressif du pouvoir formel, l'accompagnement défaillant des transformations et l'émergence de leaderships implicites compensatoires.

Restructurations : comment préserver l'âme de l'organisation face au choc du changement

 « Le passé ne compte plus, nous devons tous nous tourner vers l'avenir. »

Cette phrase, prononcée avec les meilleures intentions lors de l'annonce d'une restructuration, peut paradoxalement amplifier les traumatismes qu'elle cherche à apaiser. Car une restructuration, loin d'être un simple événement organisationnel ou économique, constitue un choc psychologique profond qui vient rompre ce que l'on appelle le « contrat psychologique » : cette part d'engagement émotionnel par laquelle chaque salarié met une partie de lui-même dans l'organisation pour s'y sentir utile, reconnu, légitime et désirable.

Dans les organisations à culture « familiale », où la loyauté est historiquement plus valorisée que la performance brute, l'annonce d'un Plan de Sauvegarde de l'Emploi (PSE) est vécue comme une trahison. Elle génère ce que je nomme des « dettes psychologiques » durables : des blessures relationnelles qui contaminent durablement les dynamiques collectives. L'enjeu n'est donc pas uniquement juridique ou économique. Il touche à l'identité même de l'organisation, à ce que l'on pourrait appeler son « âme » : ses valeurs, son histoire, ce qui rend les collaborateurs fiers d'y travailler.

Plus le contexte est en crise, plus il faut un leadership positif : vraiment ?

Le paradoxe qui change tout

Lorsqu'une organisation traverse une crise majeure – restructuration, tensions sociales, perte de sens collective – notre premier réflexe nous pousse souvent vers un leadership de contrôle, directif, centré sur la gestion opérationnelle de l'urgence. Pourtant, dix-huit ans d'accompagnement d'organisations en difficulté m'ont amené à une conclusion contre-intuitive : c'est précisément dans les contextes les plus dégradés que le leadership positif devient le plus nécessaire et le plus impactant.

Identifier ses dettes psychologiques au travail

Aujourd’hui, on aborde la question des dettes psychologiques au travail : ce ressentiment psychoaffectif qui nous donne l’impression que l’entreprise “nous doit quelque chose” pour une trahison ou un sacrifice non reconnu. 💼💭 

Ces dettes s’accumulent, nourrissent des ruminations automatiques, et sont souvent orientées vers la réparation de notre dignité. Elles peuvent même être transmissibles aux autres membres de l’équipe.

Les ancrages du respect au travail : une approche globale, individuelle et collective

Lorsque dans une entreprise, j’observe de nombreux cas d’irrespect au travail, je me pose la question suivante : que manque-t-il pour  favoriser un retour à la normale ? S’il y a respect au travail, que pourrait-il y avoir de différent ? Je me pose alors la question des ancrages. 

Coaching existentiel de dirigeant : l'approche contextuelle intégrative (étude de cas)

Lorsqu'une personne est en insécurité dans un contexte relationnel (une entreprise est un système relationnel) alors ses comportements dysfonctionnels peuvent avoir tendance à s'amplifier. Pour les dirigeants, les conséquences seront importantes, à la fois pour eux-mêmes mais également pour l'entourage professionnel.

Manager : pourquoi est-il si difficile de faire évoluer ses comportements ?

Nous allons  essayer de comprendre pourquoi il peut parfois être si difficile d’évoluer pour une personne et plus particulièrement pour un manager. Voici quelques réponses :

L’influence des borderlines sur le bien être au travail des collègues : comprendre et agir ?

Lors de situations de victimisation au travail (répétition systématique d’une position de victime sans lien avec la réalité de l’environnement professionnel), on peut repérer que 30% minimum de ces situations sont en lien avec des personnalités borderlines. Or, l’on considère que cela représente 2% de la population générale active. Il y a donc un phénomène de sur présentation des boderlines dans le phénomène de victimisation, avec souvent une plainte exprimant le désir d’aller au tribunal pour faire payer ses "pseudo agresseurs". 

Leadership et développement de l'estime de soi

L’estime de soi peut être considérée comme un pilier de notre épanouissement psychologique. Ce concept correspond à l’évaluation par une personne de sa valeur en société. Cette évaluation n’est pas fixe et évolue en fonction du contexte social dans lequel nous nous trouvons et des valeurs culturelles de notre pays. Par exemple l’estime de soi est principalement individuelle (ex : valorisation de l’indépendance) dans les pays Occidentaux et principalement collective pour les pays Asiatiques (ex : valorisation de la loyauté). Pour autant, l’estime de soi est un besoin fondamental qui va agir de manière générale sur notre vie et notre bien-être. 

Identifier et Manager le Quiet Quitting

Un peu de Quiet Quitting n’est pas mauvais sur une courte période mais plutôt dans la durée. Cette réaction indique que la personne se met en retrait dans son engagement. Les émotions vécues sont de plus en plus négatives, souvent de la frustration et/ou de l’ennui, parfois également de la culpabilité. 

Mon équipe est en sous-effectif. Que puis-je faire comme manager ?

 

Avec les difficultés de recrutement, beaucoup de managers se retrouvent dans cette situation et ne savent pas toujours comment réagir. Je vous propose quelques pistes de réflexion. 

Comment les dirigeants peuvent-ils éviter de devenir les boucs émissaires face à la colère ambiante ?

 

Le contexte force les équipes de direction à prendre des décisions qui peuvent rendre les équipes de plus en plus frustrées, amenant parfois à de véritables crises sociales, voire à un phénomène de bouc émissaire du dirigeant. 

Il est essentiel pour une équipe de direction de comprendre les effets de sa posture ainsi que sa communication sur l’anxiété et la colère que cela peut générer dans les collectifs, et comment cela peut être utilisé par des influenceurs destructifs. 

 

Leadership Positif : donner positivement un feedback négatif.

Faire un retour négatif est difficile car il peut être interprété comme une attaque ou un manque de reconnaissance. Lorsque ce retour est mal fait, il peut heurter la personne, notamment son estime de soi et casser la relation de confiance. Attention donc à éviter les erreurs les plus courantes. 

Pour dépasser les fausses croyances sur le télétravail

Le travail à distance revient donc en force avec le télétravail ! C’est un outil de qualité de vie au travail lorsqu’il est maîtrisé. Il permet le véritable luxe du 21ème siècle : choisir où vivre (on peut avoir un emploi de qualité en vivant à la campagne ou au bord de la mer) et comment gérer son temps de travail. C’est un accord gagnant-gagnant pour l’entreprise et le salarié. Les entreprises peuvent ainsi recruter dans différents bassins d’emploi et faire baisser les coûts afférents aux locaux et transports.