Une dynamique toxique à l'œuvre dans les crises organisationnelles : pouvoir enfermé, changement mal accompagné, leaderships implicites

 

MIDORI INSIGHT

Une dynamique toxique à l'œuvre dans les crises organisationnelles : pouvoir enfermé, changement mal accompagné, leaderships implicites

Matthieu Poirot

Psychologue et Docteur en Gestion, expert en psychologie des organisations

www.midori-consulting.eu

Nos interventions en situation de crise organisationnelle révèlent une dynamique systémique particulièrement toxique, structurée autour de trois phénomènes interdépendants : l'enfermement progressif du pouvoir formel, l'accompagnement défaillant des transformations, et l'émergence compensatoire de leaderships implicites. Aucun de ces trois phénomènes ne suffit à lui seul à expliquer la crise ; c'est leur renforcement mutuel qui enferme l'organisation dans un conflit latent permanent. Cet Insight décrit cette mécanique, les dettes psychologiques systémiques qu'elle génère, et le dispositif de régulation à trois niveaux qui permet d'en sortir.

L'enfermement du pouvoir formel

Le premier phénomène concerne le dirigeant lui-même. Dans la plupart des crises que nous accompagnons, le leader présente les signes caractéristiques d'un enfermement progressif dans une position de pouvoir devenue défensive. Cette dynamique se lit à travers plusieurs indicateurs convergents : des prises de décision unilatérales, sans consultation préalable de ceux qui devront les appliquer ; une difficulté manifeste à reconnaître des erreurs de pilotage ou de management, même mineures ; et l'évitement systématique des situations qui impliqueraient une part de vulnérabilité ou de remise en cause publique, un échange ouvert avec les équipes, une séance de questions sans filtre, un retour critique accueilli sans contre-attaque.

Il faut le dire clairement : cet enfermement n'est presque jamais le fait d'une personnalité défaillante. C'est une défense compréhensible face à une angoisse réelle. Diriger en période de crise expose à une insécurité que l'on sous-estime : peur de perdre le contrôle, peur de perdre la face, solitude structurelle de la fonction, sentiment d'être attaqué personnellement là où c'est le rôle qui est contesté. Les travaux sur la face cachée du leadership, notamment ceux de Kets de Vries, le montrent bien : sous menace, le pouvoir cesse d'être un outil au service du collectif pour devenir un refuge que l'on protège. Le problème n'est pas que le dirigeant se défende ; c'est que sa défense devient le moteur de la crise.

Car cet enfermement engendre un cercle vicieux d'auto-protection d'une redoutable cohérence : plus le dirigeant perçoit de la contestation, plus ses positions se rigidifient ; plus elles se rigidifient, plus la distance avec les équipes s'accroît ; et plus cette distance s'installe, plus elle alimente précisément les résistances qu'il cherche à contrôler. Les témoignages que nous recueillons convergent d'ailleurs presque toujours sur un point : un basculement comportemental perceptible depuis l'apparition des premières tensions organisationnelles. « Il n'était pas comme ça avant » revient comme un refrain. Ce constat est précieux : il indique que l'on a affaire à une dynamique situationnelle, donc réversible, et non à un trait de caractère immuable.

Schéma 1. Le cercle vicieux d'auto-protection : la défense du dirigeant alimente ce qu'elle cherche à contrôler.

L'accompagnement défaillant du changement, facteur révélateur

Cette posture défensive du leadership formel trouve son expression la plus problématique dans l'accompagnement des transformations organisationnelles. Les réorganisations sont de plus en plus souvent imposées sans pédagogie du changement, sans co-construction du sens, et sans anticipation des impacts humains, en particulier ceux qui touchent aux besoins de sécurité psychologique et identitaire. On change les organigrammes, les périmètres, les outils ; on ne s'occupe ni de ce que les personnes perdent, ni de ce qu'elles comprennent, ni de ce qu'elles peuvent encore maîtriser.

Cette approche technocratique et descendante du changement révèle une conception instrumentale de la relation managériale : les collaborateurs y sont traités comme des variables d'ajustement et non comme des acteurs de la transformation. Il faut mesurer ce que ce message implicite produit. Dire à des équipes, par les actes sinon par les mots, « votre avis ne compte pas, votre expérience ne compte pas, votre adhésion n'est pas nécessaire », c'est rompre le contrat psychologique qui fonde l'engagement : je donne mon énergie et mon intelligence, et en retour je compte pour quelqu'un. Cette rupture génère mécaniquement des résistances, qui ne sont pas des caprices mais des réponses saines à une relation devenue instrumentale.

Le piège se referme alors : ces résistances, produites par la méthode elle-même, sont interprétées par le dirigeant comme de la « mauvaise volonté », voire comme la confirmation qu'il fallait imposer puisque « de toute façon ils sont contre tout ». Cette lecture renforce son enfermement dans une logique de contrôle, qui dégrade encore l'accompagnement du changement. C'est en ce sens que l'accompagnement défaillant est un facteur révélateur : il n'est pas seulement une cause de la crise, il est le symptôme visible de la posture défensive du pouvoir. On peut difficilement co-construire le sens d'une transformation quand on ne supporte plus d'être questionné.

L'émergence compensatoire des leaderships implicites

Face à cette défaillance du leadership formel, la nature organisationnelle a horreur du vide. Des figures de leadership implicite émergent naturellement, canalisant les frustrations collectives et proposant des récits contre-organisationnels : « voilà ce qui se passe vraiment », « voilà pourquoi on n'y arrive plus », « voilà qui est responsable ». Ces leaders « par défaut », un membre d'équipe charismatique, un représentant du personnel, un ancien respecté, acquièrent une légitimité inversement proportionnelle à la perte de crédibilité du leadership officiel : chaque maladresse du dirigeant renforce leur audience.

Il faut comprendre ce que le groupe fait à travers ces figures. Une équipe qui ne se sent plus ni entendue ni protégée par son leadership formel délègue sa colère et son besoin de sens à ceux qui acceptent de les porter. Le leader implicite remplit des fonctions psychologiques réelles : il met des mots sur un vécu confus, il offre une explication au désordre, il restaure un sentiment d'appartenance dans l'opposition. C'est pourquoi le combattre frontalement est toujours une erreur stratégique : le disqualifier, c'est disqualifier ce qu'il porte pour le groupe, et donc souder davantage le collectif contre la direction. Le leadership implicite n'est pas le problème ; il est le symptôme d'une fonction que le leadership formel n'assure plus.

Cette dynamique crée néanmoins une polarisation organisationnelle particulièrement destructrice : d'un côté un pouvoir formel isolé et rigidifié, de l'autre des pouvoirs informels nourris par l'opposition et la contestation. Chaque camp se renforce de l'existence de l'autre. Cette configuration interdit toute résolution constructive des tensions et maintient l'organisation dans un état de conflit latent permanent, qui l'empêche d'achever sa transformation. Notons enfin que cette position est également coûteuse pour les leaders implicites eux-mêmes : porteurs de la colère collective, ils s'épuisent souvent dans un rôle pouvant les dépasser et dont ils ne peuvent plus sortir sans « trahir » le groupe.

Les mécanismes de renforcement mutuel

Ces trois phénomènes se renforcent mutuellement selon une logique systémique implacable. L'enfermement du dirigeant produit un accompagnement défaillant du changement, qui alimente les résistances et légitime l'émergence de leaderships implicites d'opposition. L'existence même de ces leaderships renforce en retour le sentiment du leader formel d'être contesté, intensifiant encore son enfermement défensif. La boucle est bouclée, et elle tourne toute seule : il n'y a plus besoin d'événement extérieur pour entretenir la crise, le système la produit en continu.

Cette configuration génère ce que nous appelons des dettes psychologiques systémiques : chaque acteur développe des créances subjectives envers les autres, dans un jeu à somme négative où personne ne peut gagner. Le dirigeant se sent incompris et injustement attaqué, alors qu'il estime porter seul le poids de la transformation. Les leaders implicites se sentent légitimes dans leur opposition, puisqu'ils défendent le collectif abandonné. Les collaborateurs se sentent instrumentalisés et non reconnus, pris en étau entre des injonctions contradictoires. Chacun attend des autres un remboursement qui ne viendra jamais spontanément, car chacun estime être le créancier et jamais le débiteur.

C'est ce qui rend ces situations si résistantes aux solutions habituelles. Un séminaire de cohésion, une nouvelle communication interne, un ajustement d'organigramme ne touchent pas la structure du jeu ; ils sont d'ailleurs souvent réinterprétés par chaque camp comme une manœuvre de l'autre. Tant que les dettes croisées ne sont pas nommées et reconnues, toute initiative est absorbée par la polarisation. Et si rien n'est fait, l'évolution est prévisible : épuisement des acteurs les plus exposés, départs des éléments les plus solides qui refusent de choisir un camp, décompensations individuelles, et une transformation qui reste durablement inachevée, avec son coût économique et humain.

Schéma 2. Le triangle toxique : trois phénomènes interdépendants qui produisent des dettes psychologiques systémiques.

Sortir de l'impasse : une régulation à trois niveaux

Sortir de cette impasse nécessite une intervention extérieure capable de dénouer ces triangulations dysfonctionnelles et de restaurer un dialogue constructif entre les différents niveaux de leadership, formels comme informels. Ce recours à un tiers n'est pas un luxe : il est structurellement nécessaire. Par construction, aucun acteur interne n'est perçu comme équidistant ; toute initiative venant d'un camp est lue comme une manœuvre par l'autre. Seul un tiers sans intérêt dans le jeu peut nommer la dynamique sans être soupçonné de la servir, et c'est précisément cette position qui rend la parole à nouveau possible.

L'intervention se déploie sur trois niveaux simultanés, car agir sur un seul déplace le problème au lieu de le résoudre.

•   L'accompagnement de l'équipe, pour élaborer le vécu, comprendre les dynamiques systémiques à l'œuvre et le contexte de transformation. Il s'agit de passer d'une lecture en termes de coupables (« c'est la faute du dirigeant », « ce sont les résistants ») à une lecture en termes de système : chacun découvre qu'il est à la fois acteur et victime de la dynamique. Ce travail restitue à l'équipe sa capacité de penser, que la polarisation avait confisquée, et lui permet de se réapproprier la transformation au lieu de la subir.

•   L'accompagnement du ou des dirigeants, pour les aider à sortir de l'enfermement du pouvoir, restaurer leur légitimité auprès des équipes et développer des comportements managériaux plus flexibles et adaptés au contexte. Ce travail exige un espace confidentiel où le dirigeant peut déposer ce qu'il ne peut dire nulle part ailleurs : la peur, la solitude, le sentiment d'injustice. C'est en sécurisant le dirigeant que l'on obtient ce que la pression n'obtiendra jamais : qu'il accepte de reconnaître une part d'erreur, de réintroduire de la consultation, et de tolérer à nouveau la contradiction. Un dirigeant sécurisé s'assouplit ; un dirigeant attaqué se rigidifie.

•   L'accompagnement de l'organisation dans sa dynamique sociale et dans l'ajustement des conditions de travail. Les dettes systémiques ne se règlent pas seulement dans les têtes : elles se règlent aussi dans le réel du travail, charge, moyens, clarté des rôles, instances de dialogue. Des actes concrets et visibles d'ajustement valent ici tous les discours : ils sont la preuve tangible que quelque chose a changé dans la manière dont l'organisation traite ses membres.

La condition de réussite est l'articulation de ces trois niveaux dans un cadre commun, avec des règles explicites de confidentialité et de restitution. C'est ce cadre, tenu par le tiers, qui transforme progressivement le jeu à somme négative en espace de négociation : les dettes croisées y sont nommées, reconnues de part et d'autre, et converties en engagements réciproques vérifiables. La reconnaissance mutuelle ne supprime pas les désaccords ; elle les rend à nouveau discutables.

Schéma 3. Le dispositif de régulation : un tiers équidistant, trois niveaux d'accompagnement simultanés.

Conclusion : réguler le système, pas désigner un coupable

La tentation, dans ces configurations, est toujours la même : identifier le responsable. Remplacer le dirigeant, neutraliser le leader implicite, « recadrer » les équipes. Notre expérience est constante sur ce point : ces solutions par élimination échouent, parce qu'elles traitent un acteur alors que le problème est un jeu. Un nouveau dirigeant héritera du même système polarisé ; un leader implicite écarté sera remplacé par un autre, souvent plus radical ; des équipes recadrées convertiront leur opposition en présentéisme silencieux.

La voie exigeante mais efficace consiste à réguler le système lui-même : sécuriser le pouvoir formel pour qu'il puisse s'assouplir, reconnaître ce que les leaderships implicites expriment pour le collectif, réparer la relation de changement en réintroduisant pédagogie, co-construction et anticipation des impacts humains. C'est le cœur de notre conception de la performance durable : une organisation ne tient pas par le contrôle qu'elle exerce, mais par la qualité des liens et des régulations qu'elle entretient. Les crises n'échappent pas à cette règle ; elles la révèlent.

 

Guide pratique

Reconnaître l'enfermement du pouvoir formel

•   Décisions unilatérales sans consultation préalable de ceux qui devront les appliquer

•   Difficulté manifeste à reconnaître des erreurs de pilotage ou de management, même mineures

•   Évitement des situations de vulnérabilité ou de remise en cause publique

•   Basculement comportemental perceptible depuis l'apparition des premières tensions

•   Lecture de toute critique comme une attaque personnelle plutôt que comme une contestation du rôle

Reconnaître un changement mal accompagné

•   Réorganisations annoncées sans pédagogie ni co-construction du sens

•   Impacts humains non anticipés, notamment sur la sécurité psychologique et identitaire

•   Collaborateurs traités en variables d'ajustement plutôt qu'en acteurs du changement

•   Résistances interprétées comme de la mauvaise volonté et non comme des signaux

Reconnaître la polarisation par les leaderships implicites

•   Émergence de figures « par défaut » qui canalisent les frustrations collectives

•   Circulation de récits contre-organisationnels (« voilà ce qui se passe vraiment »)

•   Légitimité informelle qui croît à chaque maladresse du leadership officiel

•   Organisation coupée en deux camps qui se renforcent mutuellement

Les principes d'action

•   1. Ne pas chercher de coupable. Le problème est un jeu systémique, pas un acteur ; l'élimination déplace la crise au lieu de la résoudre

•   2. Faire appel à un tiers équidistant. Aucun acteur interne n'est perçu comme neutre dans une organisation polarisée

•   3. Sécuriser le dirigeant plutôt que l'accuser. C'est la sécurité qui permet l'assouplissement, jamais la pression

•   4. Écouter ce que portent les leaders implicites. Ils expriment une fonction que le leadership formel n'assure plus

•   5. Agir simultanément sur les trois niveaux. Équipe, dirigeant, organisation : agir sur un seul déplace le problème

•   6. Convertir les dettes en engagements réciproques. Nommer les créances croisées, les reconnaître, les rendre vérifiables

Ce qui ne fonctionne jamais

•   Remplacer le dirigeant en espérant que le système change avec lui

•   Neutraliser ou disqualifier les leaders implicites

•   Répondre à la polarisation par davantage de communication descendante

•   Organiser un séminaire de cohésion sans traiter la structure du jeu

•   Attendre que la transformation « finisse par passer » avec le temps

La phrase à retenir. Dans une crise organisationnelle, personne n'a créé la situation intentionnellement, et personne ne peut en sortir seul. On ne répare pas un jeu à somme négative en changeant un joueur : on change les règles du jeu, avec l'aide d'un tiers.

 

Pour aller plus loin

Le concept de dette psychologique mobilisé dans cet Insight est développé dans mon ouvrage Les dettes psychologiques au travail. Prévenir et réguler les tensions psychosociales dans les organisations (L'Harmattan, collection Psycho-Logiques, préface de Thierry Chavel, postface de Guillaume Lefebvre). Il y propose une grille de lecture complète des dettes de temps, de justice et de place, ainsi qu'une méthodologie de régulation applicable aux crises organisationnelles.

 

Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion, fondateur de Midori Consulting. Il intervient depuis vingt ans auprès d'organisations confrontées à des situations psychosociales complexes, en combinant expertise psychologique, approche systémique et organisationnelle.

Midori Consulting est un cabinet expert reconnu comme incontournable en prévention et régulation des tensions psychosociales complexes au travail, en France et à l'international : plus de 25 années d'expérience, 18 secteurs d'activité, plus de 280 organisations dans 15 pays.

Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.eu

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