Faire un retour négatif est difficile car il peut être interprété comme une attaque ou un manque de reconnaissance. Lorsque ce retour est mal fait, il peut heurter la personne, notamment son estime de soi et casser la relation de confiance. Attention donc à éviter les erreurs les plus courantes.
1) La première consiste dans le fait de donner beaucoup plus de retours négatifs que positifs. Toutes les études montrent qu’il est nécessaire de faire entre 3 et 5 retours positifs pour 1 retour négatif. Un retour négatif aura un impact positif quand il sera l’exception et non la règle.
2) Deuxièmement, le retour doit être congruent, c’est à dire le plus authentique possible, ce qui permet de limiter le décalage entre le verbal et le langage de votre corps (les émotions que montrent votre visage et votre attitude).
Plus quelqu’un a peur de faire un retour négatif, plus il peut prendre l’habitude de le faire de manière détournée (des remarques indirectes, manipulatoires) ou passive-agressive (je ne dis rien puis j’explose de colère), ce qui dégrade la relation de confiance.
3) Troisièmement, être le plus précis possible dans son retour afin que la personne puisse vraiment situer ce qui ne va pas et visualiser ce qu’elle doit effectivement changer. Le retour négatif doit être le plus descriptif possible, pas un jugement de valeur. Cela limitera les réactions défensives qui visent à protéger l’estime de soi.
Ce type d’entretien est très complexe à mener. Je vous engage à bien le préparer à froid en l’écrivant sur un support papier. Cela vous obligera à prendre du recul sur l’impact de chacun de vos mots et de choisir ainsi les plus appropriés.
Vous pouvez également vous préparer en faisant des jeux de rôle avec des collègues manager ou un mentor. Voici quelques techniques pour aider un collaborateur à prendre conscience de son besoin de changement comportemental.
Entretien de prise de conscience
Objectifs : donner envie de changer, tout en conservant une relation de qualité et en aidant la personne dans ses efforts de changement
Méthodologie :
1. Définir minimum 3 faits récurrents qui indiquent une difficulté dans la réalisation du travail, notamment en centrant sur un comportement précis puis en faisant des hypothèses sur les émotions attachées à ce comportement.
Exemple :
- Observations : Va toujours très vite dans sa manière de travailler + toujours des fautes et des approximations dans le document + fait des erreurs dans ses décisions, peut avoir de la précipitation = difficulté globale de manque de rigueur.
- Ancrage émotionnel = plaisir d’aller vite et peur de manquer de temps
2. Evoquer en entretien ces 3 faits puis évoquer votre diagnostic :
« J’ai pu observer ces faits __ J’en tire la conclusion (ou l’hypothèse), que nous avons un défi pour que tu progresses sur ta capacité à___ » (exemple : avoir plus de rigueur)
3. Evoquer la question des conséquences, des effets pour le travail et la relation.
« D’après toi, quels effets cela peut avoir sur le travail de l’équipe ? Quels sont les inconvénients de ce mode de fonctionnement ? » « Quels seraient les avantages de progresser sur ta capacité à ___ ?»
4. Creuser la perception de la personne en posant des questions ouvertes, en laissant des silences et en relançant par des reformulations
« Donc si je comprends bien, tu me dis que… »
5. Challenger par des questions ouvertes, simples :
« Qu’est-ce qui te faire dire ça ? » « Pourquoi ? » « Comment pourrais-tu faire autrement ? » « Quels sont les inconvénients de cette manière de faire ? »
Questions Orientées Solutions :
« Quand tu as déjà fait autrement avec des résultats positifs, qu’est-ce qui a fait la différence ? » « Est-ce que tu pourrais l’amplifier ? «
6. Faire des suggestions pour le futur (pas plus de 3 sur cet entretien). « Peut-être pourrais-tu faire comme cela la prochaine fois ? Qu’en penses-tu ? », « Par exemple, pour moi, avoir plus de ___(exemple : rigueur) passerait par le fait que tu fasses ___ »
7. Ne pas trop faire perdurer l’entretien, surtout à partir du moment où vous sentez que vous avez commencé à faire réfléchir la personne
8. Faire une synthèse des éléments de l’entretien, clôturer et en planifier un second, plus orienté sur un plan de progression. Celui ci devra se faire par étape pour mettre la personne en situation de « petites victoires ».
· Traiter la mauvaise foi. Il se peut que malgré vos efforts de communication positive, le collaborateur se mette dans une position d’éviter sa responsabilité. Il pourra vous dire. « je ne vois pas ce que tu veux dire » ou feindre d’être blessé « je pensais que nous avions une meilleure relation que cela » « avec vous les managers c’est toujours la même chose ». Ou indiquer que ce n’est pas vrai qu’il n’y a aucune réelle conséquences à son comportement. Vous pouvez alors changer le sujet de la conversation pour lui faire un retour sur son attitude de mauvaise foi : « Je suis surpris que tu n’ais conscience d’aucun des problèmes évoqués. Je trouve cela préoccupant. Qu’est-ce que dois comprendre ? Je pense que nous devons passer plus de temps à identifier ce qui se passe et comment nous pouvons régler cette situation problématique »
· Travailler sur les « petites victoires ». Quand tout se passe bien, vous pouvez passer à la phase suivante, c’est à dire un plan d’action. Celui-ci devra se baser principalement sur l’objectif de mettre la personne en réussite afin de créer un lien : « je tente » --> « je réussie -->« je ressens des émotions positives » --> « je retente ». cela veut dire qu’il faudra peut être à court terme baisser la norme de performance pour ensuite la faire remonter progressivement. Vous créez ainsi un cercle vertueux de réussite, chaque petite victoire entrainant la suivante. Encore une fois, il peut être utile d’aider la personne à se focaliser sur ses forces et atouts.
Matthieu Poirot
Expert en Qualité de Vie au Travail
Psychologue et Docteur en gestion
Dirigeant de Midori Consulting
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