Il y a des situations, dans les organisations, qui ne portent pas de nom. Des situations que l'on décrit par périphrases – « c'est compliqué », « on ne s'en sort plus », « ça dérive depuis longtemps » – sans jamais oser qualifier ce qui se joue réellement. Pourtant, derrière ces formules embarrassées se cache souvent une réalité précise, identifiable et surtout compréhensible : une crise psychosociale complexe.
Après plus de vingt ans d'interventions dans des contextes que les approches standard ne parviennent pas à résoudre – post-suicides, enquêtes harcèlement transnationales, transformations traumatiques, conflits sociaux paralysants –, je suis convaincu que la première chose à faire face à ces situations est de les nommer. Non pas pour dramatiser, mais pour rendre possible l'action. Ce qui n'est pas nommé ne peut pas être traité.
Cet article propose de définir rigoureusement ce qu'est une crise psychosociale complexe, d'en identifier les signaux caractéristiques, puis de décrire une méthodologie d'intervention articulée autour des quatre phases de la crise. L'objectif est clair : donner aux dirigeants, DRH et acteurs de la prévention les repères nécessaires pour agir avec lucidité, sans panique et sans déni.
Définir la crise psychosociale complexe
Une définition opérationnelle
Une crise psychosociale complexe désigne une situation dans laquelle l'accumulation critique de facteurs de risques psychosociaux, d'origine organisationnelle, relationnelle et contextuelle, entraîne une dégradation simultanée et durable de la santé des travailleurs, du climat social et du fonctionnement de l'organisation, dépassant les mécanismes habituels de régulation et mettant en jeu la pérennité de l'entreprise.
Trois mots méritent d'être soulignés dans cette définition.
Le premier est « accumulation » : une crise psychosociale complexe ne survient jamais du jour au lendemain. Elle est le fruit d'une sédimentation progressive de tensions non régulées, de promesses non tenues, de souffrances non reconnues. C'est précisément ce que je nomme dans mes travaux les « dettes psychologiques » : ces blessures invisibles du travail – culpabilité, injustice, loyauté brisée, ressentiment – qui s'accumulent silencieusement jusqu'à ce que le système ne puisse plus en supporter le poids.
Le deuxième mot clé est « simultanée ». Ce qui distingue la crise psychosociale complexe d'une simple difficulté locale, c'est la convergence de dégradations sur plusieurs registres à la fois : santé, relations, organisation, performance. Quand un seul registre est affecté, les mécanismes de régulation habituels – dialogue social, médiation, management de proximité – suffisent généralement. Quand tous sont touchés simultanément, ces mécanismes sont débordés.
Le troisième mot est « pérennité ». Nous ne parlons pas ici d'un inconfort passager mais d'une menace réelle pour la survie de l'organisation. Non pas nécessairement sa survie économique immédiate, mais sa capacité à fonctionner, à retenir ses talents, à maintenir un niveau de performance acceptable et, surtout, à protéger la santé de ceux qui y travaillent.
Ce qui la distingue des RPS « ordinaires »
Toute organisation connaît des facteurs de risques psychosociaux : surcharge ponctuelle, tension entre collègues, restructuration mal accompagnée. Ces difficultés font partie de la vie des systèmes humains et peuvent être gérées par les dispositifs classiques de prévention. La crise psychosociale complexe se distingue par un changement de nature, pas seulement de degré. Quelque chose de qualitativement différent se produit : le système de régulation lui-même est atteint. Les médiateurs sont rejetés, le dialogue social est rompu ou détourné, la direction est paranoïaque ou dans le déni, et chaque tentative d'intervention semble alimenter la crise plutôt que la résoudre.
C'est ce que j'observe régulièrement sur le terrain : une direction qui fait venir un consultant pour « régler le problème », un consultant qui propose un questionnaire RPS, des résultats qui confirment ce que tout le monde sait déjà, un plan d'action qui rassure la forme mais ne traite pas le fond… et six mois plus tard, un suicide, une grève, ou un turnover massif. Le problème n'était pas de mesurer les RPS. Le problème était de comprendre la dynamique systémique qui les produit et les entretient.
Reconnaître les signaux d'une crise psychosociale complexe
On peut parler de crise psychosociale complexe lorsqu'au moins plusieurs des signaux suivants sont réunis simultanément. Pris isolément, chacun de ces signaux peut être géré par les dispositifs habituels. C'est leur conjonctionqui crée la spécificité de la crise.
Les signaux de santé
Le premier registre d'alerte est celui du corps et de la santé psychique. On observe une multiplication des symptômes de stress chronique – anxiété diffuse, troubles du sommeil, irritabilité – qui dépasse largement les réactions normales face à une période chargée. Les arrêts maladie augmentent, non plus de manière isolée mais par vagues, touchant des profils jusque-là considérés comme solides. Des situations de burn-out se déclarent, parfois en série. Dans les cas les plus graves, des passages à l'acte suicidaire ou des épisodes de violence surviennent.
Ce qui frappe dans ces situations, c'est que les personnes touchées ne sont pas nécessairement « fragiles » au sens classique du terme. Ce sont souvent des porteurs du système – ces collaborateurs engagés qui compensent depuis des années les défaillances organisationnelles par un surcroît d'effort personnel. Quand ces personnes-là craquent, c'est un signal extrêmement sérieux : cela signifie que les dernières digues de résilience du système cèdent.
Les signaux sociaux
Le deuxième registre concerne la qualité des relations et du dialogue social. Les conflits ne sont plus des désaccords professionnels que l'on peut arbitrer : ils deviennent des guerres de tranchées où chaque partie se retranche dans sa position. Des accusations de harcèlement émergent, parfois fondées, parfois utilisées comme arme dans un conflit déjà installé. Les représentants du personnel, sous pression de leur base, se radicalisent ou instrumentalisent la situation. La confiance envers la direction s'érode au point que toute communication est reçue avec suspicion, y compris les initiatives positives.
Le phénomène le plus caractéristique de la crise psychosociale complexe sur le registre social est l'apparition d'une dynamique paranoïaque collective. Chaque acteur perçoit les autres comme responsables de la situation et se positionne en victime. « Si la direction faisait son travail… », « Si les syndicats arrêtaient de mettre de l'huile sur le feu… », « Si les managers étaient capables de manager… ». Chacun pointe l'autre, personne ne regarde le système.
Les signaux organisationnels
Le troisième registre est celui du fonctionnement opérationnel. Le travail se désorganise : les décisions ne sont plus prises ou sont prises dans l'urgence sans coordination, les erreurs se multiplient, les incidents de sécurité augmentent. Le turnover s'accélère, et avec lui la perte de compétences critiques. Le désengagement devient palpable : les réunions sont vidées de leur substance, les projets n'avancent plus, l'énergie collective est absorbée par les tensions internes plutôt que par le travail réel.
Il n'est pas rare que cette dégradation opérationnelle passe d'abord inaperçue, masquée par les efforts héroïques de quelques-uns qui compensent. C'est précisément cette asymétrie des sacrifices – toujours les mêmes qui portent, jamais reconnus à leur juste mesure – qui accélère la spirale descendante.
Le blocage des régulations habituelles
Le signal le plus déterminant est peut-être celui-ci : les mécanismes normaux de dialogue, d'ajustement et de médiation ne suffisent plus. Pire : ils alimentent la défiance. Le médiateur est suspecté de partialité, le questionnaire RPS est perçu comme une manœuvre pour « noyer le poisson », l'intervention d'un consultant est vécue comme une preuve supplémentaire que « rien ne change vraiment ».
C'est précisément à ce stade que les dirigeants se sentent le plus démunis. Ils ont essayé le dialogue, la médiation, la réorganisation, parfois le changement de manager. Rien n'a fonctionné. Non pas parce que ces actions étaient mauvaises, mais parce qu'elles traitaient des problèmes techniques là où le défi est adaptatif. Elles proposaient des réponses connues à des questions qui n'avaient pas encore été correctement posées.
La dynamique systémique de la crise : pourquoi « ça ne passe pas tout seul »
Pour comprendre pourquoi une crise psychosociale complexe ne se résorbe pas spontanément, il faut en saisir la dynamique systémique. Trois mécanismes, étroitement imbriqués, entretiennent et aggravent la situation.
L'accumulation des dettes psychologiques
Toute organisation génère des dettes psychologiques : ces promesses non tenues, ces contributions non reconnues, ces transitions non ritualisées qui créent une charge émotionnelle latente. En temps normal, ces dettes sont partiellement régulées par le dialogue, la reconnaissance et le temps. Mais dans la crise, ce processus de régulation est bloqué. Les dettes s'accumulent exactement comme des dettes financières : avec des intérêts composés. Le sentiment d'injustice d'hier renforce la méfiance d'aujourd'hui, qui rend impossible la coopération de demain.
Dans ma grille d'analyse ICI®, ces dettes se déploient sur trois dimensions fondamentales. La dimension du Temps : qu'avons-nous laissé en suspens ? Quels départs n'ont jamais été ritualisés, quelles crises passées n'ont jamais été élaborées ? La dimension de la Justice : qui n'a pas été reconnu à sa juste mesure ? Quelles promesses n'ont pas été honorées ? La dimension de la Place : qui ne sait plus où il se situe ? Quels rôles sont devenus flous, quelles appartenances ont été brisées ?
La recherche du bouc émissaire
Lorsque la tension devient insupportable, le système cherche un coupable. C'est un mécanisme psychique fondamental, bien décrit par René Girard : le groupe, pour restaurer sa cohésion menacée, désigne un ennemi intérieur sur lequel il projette toute la responsabilité de la souffrance collective. Ce bouc émissaire peut être un manager, un directeur, un service, voire un groupe entier.
La dynamique est d'autant plus perverse que les persécuteurs se vivent sincèrement comme victimes. Le directeur arrêté en pleine restructuration cristallise les mécontentements ; les salariés sont convaincus que « tout est de sa faute ». La direction le remplace, croyant résoudre le problème. Six mois plus tard, son successeur est à son tour rejeté. Ce n'était pas un problème de personne. C'était un problème de système qui produisait des boucs émissaires pour éviter de se confronter à ses propres dysfonctionnements structurels.
La spirale d'auto-renforcement
Ces deux mécanismes – accumulation des dettes et recherche de boucs émissaires – s'auto-renforcent dans une spirale descendante. Les dettes non régulées alimentent la souffrance, la souffrance alimente la recherche de coupables, la désignation de coupables empêche de traiter les causes systémiques, ce qui génère de nouvelles dettes. Et le cycle se poursuit, chaque tour de spirale aggravant la situation.
C'est cette dynamique d'auto-renforcement qui explique pourquoi la crise psychosociale complexe ne « passe pas toute seule ». Sans intervention structurée, elle n'a aucune raison de s'arrêter. Au contraire, elle tend à s'accélérer, produisant des événements de plus en plus graves : d'abord les conflits, puis les arrêts, puis les départs, puis, dans les cas extrêmes, les passages à l'acte.
Agir selon les phases de la crise
Ma modélisation de la crise psychosociale complexe, construite à partir de plus de deux cents interventions terrain, distingue quatre phases. Chacune appelle des actions spécifiques, des postures adaptées et des erreurs à éviter absolument. Comprendre à quelle phase se situe l'organisation est le préalable à toute action efficace.
Phase 1 – La montée : rendre visible l'invisible
La première phase correspond à l'accumulation progressive des signaux faibles. Pris isolément, chacun semble gérable : un absentéisme de courte durée qui augmente légèrement, quelques départs non souhaités, un climat « un peu tendu », des e-mails envoyés trop tard le soir, un discours collectif de plus en plus centré sur la plainte. Rien de dramatique en apparence. C'est précisément là que réside le danger.
Car le propre de cette phase est le déni. La direction minimise : « C'est normal, on est en période de changement ». Les managers de proximité compensent en silence. Le médecin du travail alerte, mais son signal est relativisé. Les représentants du personnel tentent de sonner l'alarme, mais sont perçus comme des agitateurs. Chacun voit les symptômes mais personne ne veut voir la maladie.
L'action clé dans cette phase est de rendre visible l'invisible. Il s'agit de dramatiser de façon contrôlée pour obtenir la prise de conscience des décideurs, sans céder à l'alarmisme. Concrètement, cela passe par la construction de scénarios – du plus optimiste au plus pessimiste – qui mettent en lumière les risques et les coûts de l'inaction. Coûts financiers (turnover, absentéisme, perte de productivité, contentieux), coûts juridiques (mise en cause de la responsabilité de l'employeur), coûts humains (santé des personnes, désengagement, perte de sens). Souvent, la présence même d'un consultant spécialisé suffit à signaler l'entrée dans la crise et à créer les conditions d'une prise de conscience.
Phase 2 – La crise aiguë : contenir sans juger
La deuxième phase est le paroxysme de la crise. Un événement déclencheur a fait basculer la situation : suicide, tentative de suicide, grève, plainte pour harcèlement, article de presse, intervention de l'inspection du travail. L'anxiété est à son comble. Et c'est précisément le moment où le piège le plus dangereux se referme : la chasse aux coupables.
À ce stade, chaque acteur parle avant tout de la responsabilité des autres. Comme me le confiait un DRH lors d'une première rencontre : « Vous comprenez, si la médecine du travail faisait son travail… ». Quelques heures plus tard, le médecin du travail me disait : « La direction est incapable de comprendre ce qui se passe sur le terrain. » Et le lendemain, un représentant du personnel : « Nous voudrions accompagner le changement, mais avec une direction qui ne nous écoute pas, comment voulez-vous faire ? » Chacun se vit comme victime de l'autre. Personne ne regarde le système.
L'action clé dans cette phase est de suspendre la chasse aux coupables et d'organiser des espaces de conciliation centrés sur un objectif commun : préserver la santé des personnes et sécuriser le travail. Il faut recadrer avec fermeté les phénomènes de bouc émissaire en nommant la dynamique systémique sans désigner de coupable. La posture du consultant est ici celle d'un « tiers contenant » : il absorbe l'anxiété du système, la nomme, et la restitue sous une forme digestible. Personne n'a créé cette situation intentionnellement. Mais tout le monde est concerné par sa résolution.
C'est dans cette phase que l'équidistance éthique est la plus mise à l'épreuve. La pression est immense pour désigner un responsable, prendre parti, valider la version d'un camp plutôt que d'un autre. Résister à cette pression n'est pas de la neutralité molle : c'est une discipline éthique rigoureuse qui reconnaît que les torts sont toujours partagés dans les systèmes complexes et que l'organisation n'a pas besoin d'un justicier mais d'un miroir lucide.
Phase 3 – La régulation : co-construire la sortie
La troisième phase est celle de la régulation proprement dite. L'urgence est passée, la confiance minimale a été restaurée, les acteurs acceptent de travailler ensemble plutôt que les uns contre les autres. C'est le moment de multiplier les dispositifs de co-construction : ateliers de travail centrés sur les trois dimensions (Temps, Justice, Place), groupes de codéveloppement, séminaires de direction, coaching individuel et collectif.
L'enjeu est de transformer le chaos émotionnel en modèle intelligible. C'est là que la méthodologie ICI® prend tout son sens : en restituant aux acteurs une hypothèse systémique de leur situation – non pas une liste de problèmes, mais une modélisation des dynamiques qui les produisent –, on leur donne les moyens de comprendre ce qui leur arrive. Et ce qui est compris peut être régulé.
Concrètement, cette phase passe par l'exploration collective des dettes psychologiques : quelle est notre histoire réelle (pas la version officielle) ? Qu'est-ce qui a été donné sans être reconnu ? Qui n'a plus sa place ou ne la comprend plus ? Ces questions, posées dans un cadre sécurisé, permettent de faire circuler la parole, de créer de la reconnaissance mutuelle et de réhumaniser des relations que la crise avait déshumanisées.
C'est également le moment de distinguer clairement les défis adaptatifs des problèmes techniques, pour reprendre la distinction essentielle de Ron Heifetz. Les problèmes techniques ont des solutions connues : refonte de processus, réorganisation, clarification d'un organigramme. Les défis adaptatifs nécessitent un changement de valeurs, d'identité ou de représentations collectives. Mon expérience montre que 90 % des crises psychosociales complexes sont des défis adaptatifs traités comme des problèmes techniques. C'est la raison principale de leur persistance.
Phase 4 – La cicatrisation : reconnaître et apprendre
La quatrième phase est celle de la cicatrisation. C'est paradoxalement la plus souvent négligée, car lorsque « ça va mieux », la tentation est forte de tourner la page au plus vite et de passer à autre chose. C'est une erreur majeure. Une crise non cicatrisée est une crise qui se répétera, souvent sous une forme aggravée.
La cicatrisation passe par trois opérations essentielles.
La première est la reconnaissance : organiser des temps de bilan où les efforts sont reconnus, où les préjudices subis sont nommés – non pas pour raviver les plaies, mais pour les intégrer dans le récit collectif. Comme je le dis souvent : le deuil ne signifie pas l'oubli, il signifie l'intégration pour avancer.
La deuxième opération est la formalisation des apprentissages : qu'avons-nous appris de cette crise ? Quels signaux devons-nous surveiller désormais ? Quels mécanismes de régulation devons-nous mettre en place pour éviter la répétition ?
La troisième opération est la ritualisation : créer un moment symbolique qui marque la fin du chapitre et le début d'un nouveau. Sans ce rituel, l'organisation reste psychiquement tournée vers le passé, prise dans ce que j'appelle un « deuil impossible ».
Cette phase de cicatrisation est aussi celle où l'on peut commencer à réorienter le discours collectif. Passer du récit victimaire – « on nous a fait subir » – au récit capacitant – « nous avons traversé, nous avons appris, nous construisons ». Ce basculement narratif n'est pas un exercice de communication positive artificiel : il est le signe que l'organisation a véritablement métabolisé la crise et peut enfin se projeter vers l'avenir.
De la crise à la performance durable
Traverser une crise psychosociale complexe est une épreuve. Mais c'est aussi, si elle est correctement accompagnée, une opportunité de transformation profonde. Les organisations qui sortent réellement de ces crises – pas celles qui les recouvrent d'un vernis de normalité – en ressortent avec trois acquis majeurs.
Le premier est une conscience de soi organisationnelle. Elles savent désormais lire les signaux faibles, identifier les dettes psychologiques avant qu'elles ne deviennent critiques, et maintenir des espaces de régulation vivants.
Le deuxième est une capacité de dialogue restaurée. Les acteurs ont appris à nommer les tensions au lieu de les enfouir, à reconnaître les contributions au lieu de les invisibiliser, à ritualiser les transitions au lieu de les escamoter.
Le troisième est un projet commun réinvesti. L'organisation a cessé de regarder le passé avec nostalgie ou amertume ; elle se projette dans un avenir qu'elle construit collectivement.
C'est précisément cela que nous entendons, chez Midori Consulting, par « performance durable » : une performance qui respecte les personnes, qui s'inscrit dans la durée et qui repose sur la qualité des relations, du management et de la gouvernance. Non pas une performance arrachée par la pression et l'urgence permanente, qui finit inévitablement par produire les crises que l'on prétend combattre. Mais une performance fondée sur la capacité du système humain à se réguler, à apprendre de ses crises et à se projeter dans l'avenir.
Conclusion : le courage de nommer
Nommer une crise psychosociale complexe, c'est déjà commencer à la traiter. Tant qu'elle reste dans le flou des périphrases – « c'est compliqué », « c'est un problème de personnalités », « ça finira par passer » –, elle reste impossible à penser et donc impossible à réguler.
Il n'y a pas de honte pour une organisation à traverser une crise psychosociale complexe. Ces crises sont le produit de dynamiques systémiques dont tout le monde est acteur et victime à la fois. Personne ne les crée intentionnellement. Elles se construisent progressivement, nourries par l'accélération du monde contemporain, l'intensification des transformations et la difficulté croissante à maintenir du sens et de la reconnaissance dans des organisations de plus en plus complexes.
En revanche, il y a une responsabilité à ne pas la voir, à ne pas la nommer, à ne pas agir. La question qui se pose à chaque dirigeant, à chaque DRH, à chaque acteur de la prévention n'est pas « qui a eu tort ? » mais « qu'est-ce qu'on fait maintenant ? ».
C'est cette question – humble, concrète, tournée vers l'action – qui ouvre la voie à la régulation. Et c'est cette régulation, patiente et rigoureuse, qui transforme la crise en opportunité d'apprentissage et de renouveau collectif.
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Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion. Fondateur de Midori Consulting, il intervient depuis plus de 20 ans sur les crises psychosociales et tensions organisationnelles complexes, en s'appuyant sur la méthodologie d'Intervention Contextuelle Intégrative (ICI®). Auteur de plusieurs ouvrages de référence, il enseigne à Paris Assas.
📧 matthieu.poirot@midori-consulting.eu 🌐 www.midori-consulting.eu
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