Le mobbing revisité par les dettes psychologiques : dynamique paranoïaque, crise de place et intervention contextuelle intégrative

MIDORI INSIGHTS ( N°1 FEVRIER 2026)

Le mobbing revisité par les dettes psychologiques : dynamique paranoïaque, crise de place et intervention contextuelle intégrative

Pourquoi le harcèlement collectif est un symptôme systémique – et comment y répondre autrement

Matthieu Poirot, Psychologue social, Docteur en sciences de gestion

Fondateur de Midori Consulting – www.midori-consulting.eu

Introduction : de la désignation du coupable à la compréhension du système

En 2014, j’avais publié un premier article sur le mobbing, ce phénomène de harcèlement collectif décrit par Heinz Leymann dès les années 1980, par lequel un groupe d’appartenance finit par exclure l’un de ses membres en le désignant comme bouc émissaire. À l’époque, mon analyse mobilisait principalement les travaux de René Girard sur le mécanisme victimaire et les observations cliniques issues de mes interventions terrain. Douze ans plus tard, après avoir accompagné plus de deux cents situations de crise organisationnelle, je mesure combien ce premier regard, pour être juste, restait incomplet.

Ce que j’ai appris depuis, c’est que le mobbing n’est presque jamais un phénomène isolé. Il est le symptôme d’une pathologie relationnelle plus profonde, qui s’enracine dans ce que j’appelle désormais les dettes psychologiques organisationnelles. Plus précisément, le mobbing se situe à la convergence de trois dynamiques que mes recherches récentes ont permis de modéliser : l’accumulation de dettes de place (la question de savoir qui est légitime dans le collectif), l’émergence d’une dynamique paranoïaque de groupe (la recherche compulsive d’un coupable pour évacuer la souffrance collective), et la rupture du contrat psychologique liant l’individu à son organisation.

Cet article propose une relecture approfondie du mobbing à la lumière de l’Intervention Contextuelle Intégrative® (ICI®), la méthodologie que j’ai développée pour réguler les crises psychosociales complexes en organisation. Il s’agit non seulement de comprendre pourquoi un groupe en vient à détruire l’un des siens, mais surtout d’ouvrir des voies d’intervention qui ne se limitent pas à sanctionner les perpétrateurs ou à protéger la victime – même si ces deux gestes sont nécessaires.

1. Ce que nous savions déjà : le mécanisme du bouc émissaire

Rappelons brièvement les fondamentaux. Le mobbing, tel que défini par Leymann, désigne un enchaînement prolongé de comportements hostiles d’un groupe envers une personne-cible, visant à son exclusion. J’avais identifié, dès 2014, cinq situations susceptibles de favoriser l’apparition d’un mobbing : la rigidité comportementale de la cible, la surcharge chronique du groupe, les pratiques déviantes de travail, la présence d’un leader toxique, et l’appartenance de la cible à une minorité. Ces facteurs restent pertinents. Mais ils décrivent les conditions d’émergence du phénomène sans en éclairer le moteur profond.

Ce que René Girard avait parfaitement identifié, c’est la fonction du bouc émissaire : il permet au groupe de rétablir sa cohésion en déviant sa violence interne vers une cible unique. La menace dont le bouc émissaire serait porteur unit les autres dans une position de victimisation qui resserre les rangs. Cette dynamique est d’autant plus puissante que le groupe se représente lui-même comme victime du bouc émissaire, perçu comme coupable, ce qui en légitime l’exclusion.

J’avais également observé que le processus se déroule en quatre phases – de la brimade cachée à l’exclusion finale – et que son efficacité découle directement de l’incapacité du groupe à prendre conscience de la gravité de ses actes. Le mobbing est un angle mort collectif : chacun est capable d’identifier le bouc émissaire dans un groupe auquel il n’appartient pas, mais reste aveugle à l’agressivité qui circule au sein de son propre groupe.

Ce que j’ignorais encore à l’époque, c’est ce qui alimente cette machine. D’où vient l’énergie destructrice ? Pourquoi certaines organisations la produisent-elles massivement quand d’autres la contiennent ? Et surtout : comment intervenir non pas uniquement sur le symptôme (le mobbing) mais aussi sur la dynamique qui le génère ?

2. Les dettes psychologiques : le carburant invisible du mobbing

Mes travaux des dix dernières années m’ont conduit à formuler une hypothèse théorique qui change considérablement la donne. Le mobbing ne naît pas du néant. Il prend racine dans une accumulation de dettes psychologiques que l’organisation n’a pas su réguler.

Qu’est-ce qu’une dette psychologique ? C’est ce qui se crée lorsque le contrat psychologique implicite entre une personne et son organisation est rompu. Quand quelqu’un s’engage dans un collectif, il y a un échange tacite : je donne mon temps, mon énergie, ma compétence ; en retour, je reçois plus qu’un salaire – je reçois un sentiment de réalité, d’identité sociale, d’utilité. Lorsque ce contrat est rompu de manière répétée sans être jamais nommé ni réparé, les dettes s’accumulent silencieusement. Comme des dettes financières, les intérêts composent. Un jour, le système ne peut plus payer et entre en crise.

J’ai modélisé ces dettes selon trois dimensions structurantes, que j’appelle les trois piliers ICI® :

Le Temps : ce qui n’a jamais été ritualisé

Les organisations qui produisent du mobbing sont souvent des organisations amnésiques. Des départs non ritualisés, des crises passées enfouies sous le tapis, des changements de direction imposés sans élaboration collective créent ce que j’appelle des fantômes organisationnels : des événements non digérés qui continuent de hanter le présent. Quand l’organisation ne sait plus d’où elle vient, elle ne peut pas se projeter. Cette stagnation temporelle crée un terreau fertile pour la désignation de coupables : si rien n’avance, c’est forcément la faute de quelqu’un.

La Justice : ce qui n’a jamais été reconnu

Quatre-vingts pour cent des conflits organisationnels que j’ai rencontrés ont à leur racine un sentiment d’injustice non traité. Promesses non tenues, contributions invisibilisées, charge disproportionnée toujours portée par les mêmes : quand l’asymétrie des sacrifices n’est jamais reconnue, elle engendre une colère sourde qui cherche un exutoire. Le bouc émissaire devient cet exutoire : il est celui sur qui l’on peut enfin décharger la dette accumulée. Ce n’est pas un hasard si le mobbing cible souvent des personnes perçues comme « privilégiées » ou « protégées de la direction » : la cible cristallise le sentiment d’injustice du groupe.

La Place : ce qui n’a jamais été clarifié

C’est la dimension la plus directement liée au mobbing, et celle que mes recherches récentes ont le plus enrichie. Dans un système, chacun occupe une place définie, ce qui permet de savoir si l’on est utile (reconnaissance de la contribution) et désirable (statut social). Quand cette place devient floue, contestée ou menacée, une crise de loyauté s’installe : les gens ne savent plus à qui ni à quoi ils appartiennent. La désignation d’un bouc émissaire est alors une tentative désespérée du groupe pour redéfinir ses frontières. Il y a « nous » et « lui ». Cette distinction, aussi cruelle soit-elle, rétablit une clarté identitaire que l’organisation ne fournissait plus.

  

3. La dynamique paranoïaque de groupe : quand la souffrance collective se transforme en théorie du complot

C’est ici que mes travaux récents apportent, je crois, l’éclairage le plus novateur. Ce que j’observe sur le terrain, et que j’ai formalisé dans mon ouvrage sur les dettes psychologiques à paraître en 2026, c’est l’existence d’un mécanisme spécifique que j’appelle la dynamique paranoïaque de groupe.

Un collectif de travail n’est pas seulement un ensemble de personnes qui produisent. C’est un système de sens qui cherche à construire une représentation cohérente du monde. Lorsque les dettes psychologiques s’accumulent – lorsque le temps n’est plus ritualisé, la justice n’est plus rendue, la place de chacun n’est plus claire – les personnes développent une forme de pensée paranoïaque collective. C’est ce que la littérature nomme la rumination collective : le partage social excessif de l’expérience négative au sein de l’organisation. Au fil des échanges, une théorie du complot organisationnel se construit progressivement, articulée autour d’un triptyque :

« On nous pense insignifiants socialement. Quelqu’un le fait exprès. L’organisation est intrinsèquement malsaine. »

Cette construction narrative, comme l’a remarquablement analysé Luigi Zoja dans ses travaux sur la paranoïa, oriente le groupe non plus vers la recherche de solutions, mais vers la recherche d’un coupable. La question implicite qui structure alors le collectif n’est plus « comment résoudre nos difficultés ? » mais « qui devons-nous brûler sur la place du village pour lui faire payer nos dettes psychologiques ? »

La dynamique paranoïaque présente trois caractéristiques qui la rendent particulièrement dévastatrice.

L’inversion de la réalité

Le leader implicite du groupe – celui qui cristallise et porte les dettes psychologiques collectives – opère une inversion des faits remarquable. Zoja montre que la logique paranoïaque permet une rente de prestige : on devient le héros luttant contre l’injustice du système. Concrètement, cela se traduit par un mécanisme circulaire : je fais en sorte de mettre l’organisation en difficulté dans ses projets d’amélioration, ce qui provoque une réaction d’autorité, ce qui « prouve » bien qu’il y a un complot. La violence exercée devient légitime car elle « protège » le groupe. L’agresseur se vit sincèrement comme une victime – et c’est précisément cette sincérité qui rend le discours paranoïaque quasi rationnel pour quiconque n’a pas d’autre grille d’analyse.

L’infrahumanisation de la cible

La dynamique paranoïaque induit ce que la psychologie sociale appelle un processus d’infrahumanisation. L’autre – le bouc émissaire – se voit dénié le droit de faire partie de l’humanité du groupe. Il serait « en dessous ». Ce mécanisme, documenté par les travaux de Jacques-Philippe Leyens, explique pourquoi les perpétrateurs ne se perçoivent pas comme tels. La déshumanisation de la cible autorise l’agression sans culpabilité, et c’est ce qui rend le mobbing si dévastateur sur le plan psychologique pour la personne visée : elle est atteinte dans son sentiment même d’exister.

La contamination systémique

L’une de mes observations les plus préoccupantes est que la dynamique paranoïaque ne reste pas confinée au groupe initiateur. Elle contamine les différents niveaux de l’organisation. Les délégués du personnel peuvent se mettre du côté des persécuteurs. Les directions des ressources humaines, alertées tardivement, stigmatisent souvent la cible, car celle-ci a commencé à réagir maladroitement sous l’effet du stress post-traumatique. L’enquête de harcèlement, si elle est menée sans compréhension systémique, finit paradoxalement par renforcer l’exclusion. L’organisation, en cherchant un coupable individuel, reproduit exactement le mécanisme qu’elle prétend combattre.

4. La crise de place : la dimension négligée du mobbing

Si je devais identifier la contribution principale de mes travaux récents à la compréhension du mobbing, ce serait celle-ci : le harcèlement collectif est, dans sa structure profonde, une pathologie de la place.

La notion de « place », telle que je l’utilise dans le cadre ICI®, est multidimensionnelle. Elle recouvre la clarté des rôles (qui fait quoi dans l’organisation), le sentiment d’appartenance (suis-je désiré dans ce collectif), la légitimité professionnelle (ma compétence est-elle reconnue) et le lien affectif à l’institution (est-ce que je me reconnais dans cet endroit). Quand une ou plusieurs de ces dimensions vacillent, une insécurité existentielle profonde s’installe.

Or le mobbing vient précisément « résoudre » cette insécurité par une opération brutale de clarification : en excluant quelqu’un, le groupe redéfinit ses frontières. Comme je l’écrivais déjà en 2014, le bouc émissaire menace la clarté des frontières entre l’intérieur et l’extérieur du groupe. Ce que j’ajoute aujourd’hui, c’est que cette menace n’est pas nécessairement réelle : elle est projetée. C’est parce que le groupe ne sait plus qui il est que la cible devient menaçante. C’est parce que les frontières sont déjà floues que le bouc émissaire paraît les menacer.

L’exclusion comme cercle vicieux

Mes observations cliniques révèlent un cycle auto-renforçant particulièrement pernicieux. La mise à l’écart relationnelle entraîne une perte de place dans l’organisation, qui fragilise l’identité professionnelle de la cible, ce qui amplifie son insécurité existentielle, générant des comportements dysfonctionnels défensifs (agressivité, retrait, surcontrôle), lesquels renforcent à leur tour la mise à l’écart. Ce cercle vicieux explique pourquoi les DRH, lorsqu’elles sont alertées, ont tendance à stigmatiser la cible : elles ne voient que les comportements réactionnels, pas la dynamique qui les a produits.

Le conflit de loyauté comme facteur aggravant

Un concept clé de mon cadre théorique est celui de conflit de loyauté. Il se crée lorsqu’une personne doit faire face à deux dettes de loyauté visant des autres explicitement en conflit. Par exemple, un manager promu en interne se retrouve déchiré entre la loyauté envers ses anciens collègues et la loyauté envers sa nouvelle fonction. S’il ne parvient pas à clarifier cette double appartenance, il peut devenir lui-même la cible d’un mobbing – non pas parce qu’il est incompétent, mais parce qu’il incarne une ambiguïté de place que le groupe ne supporte plus. J’ai observé ce mécanisme dans de nombreuses situations, y compris dans des contextes de fusions où l’ancien dirigeant a été remplacé sans ritualisation : le successeur hérite d’un fantôme organisationnel et devient, malgré lui, la cible des dettes accumulées sous l’ère précédente.

5. Ce que les approches classiques manquent

Si le mobbing est un symptôme systémique, alors les réponses purement individualisantes sont condamnées à l’échec – ou pire, à l’aggravation du problème. Trois pièges menacent les organisations confrontées à cette réalité.

Le piège de la psychologisation

La norme d’internalité – la tendance à expliquer les comportements avant tout par la personnalité – est le piège le plus répandu. L’enquête de harcèlement classique cherche à identifier qui a tort, rarement à comprendre quel système a produit la situation. On qualifie la cible de « fragile », de « difficile », de « paranoïaque » (ironie tragique), et l’on occulte le contexte relationnel qui a généré la décompensation. Comme je le rappelle systématiquement dans mes interventions : beaucoup de comportements dysfonctionnels sont en réalité des réactions humaines normales à un environnement social lui-même dysfonctionnel.

Le piège de la juridicisation excessive

L’enquête harcèlement, quand elle est menée comme une procédure quasi judiciaire, transforme le psychologue en procureur. Elle insécurise l’ensemble des acteurs, amplifie la logique paranoïaque (puisqu’elle confirme qu’il y a bien des méchants et des victimes) et introduit une justice privée dans l’organisation. Certes, la dimension juridique est indispensable – le harcèlement moral est un délit. Mais la réponse juridique, si elle n’est pas adossée à une compréhension systémique, ne fait que déplacer le problème.

Le piège de la résolution technique

Changer l’organigramme, redéfinir les fiches de poste, réorganiser le service : autant de réponses techniques à ce qui est fondamentalement un défi adaptatif, pour reprendre la distinction essentielle de Ron Heifetz. Le mobbing ne disparaît pas parce qu’on a séparé les protagonistes. Il disparaît quand le collectif a pu élaborer les dettes qui l’ont produit. Sans ce travail d’élaboration, la dynamique se reconstituera – avec un nouveau bouc émissaire.

6. L’apport de l’Intervention Contextuelle Intégrative®

Face à la complexité du phénomène, j’ai développé une approche d’intervention spécifique qui répond aux limites des approches classiques. L’ICI® repose sur cinq principes fondamentaux.

Premier principe : le contexte d’abord

L’appartenance à un collectif apportant une sécurité existentielle constitue le facteur principal qui détermine l’engagement et la vitalité des personnes au travail. Temps, Justice et Place sont les trois piliers d’un collectif efficace. L’intervention vise donc d’abord à comprendre en quoi le système organisationnel a failli à soutenir le sentiment d’exister des personnes, et quelles dettes psychologiques se sont accumulées en conséquence. Cette lecture contextuelle ne dédouane personne de ses responsabilités individuelles, mais elle replace les comportements dans leur écologie relationnelle.

Deuxième principe : l’équidistance éthique radicale

Intervenir dans une situation de mobbing exige de ne prendre parti pour personne, tout en reconnaissant la souffrance de chacun. Cette posture n’est pas de la neutralité molle. C’est une discipline rigoureuse qui reconnaît que les torts sont toujours partagés dans les systèmes complexes, et que le rôle de l’intervenant n’est pas de juger mais de restituer les dynamiques. L’organisation n’a pas besoin d’un justicier mais d’un miroir lucide. Si le directeur général me demande « qui a raison ? », je réponds : « personne et tout le monde. Laissez-moi vous montrer la dynamique systémique. »

Troisième principe : nommer les dettes sans accuser

La restitution ICI® ne produit pas une liste de griefs. Elle formule une hypothèse systémique qui modélise comment les dettes de temps, de justice et de place se sont accumulées et comment elles interagissent pour générer la crise. Nommer les fantômes organisationnels, identifier l’asymétrie des sacrifices, mettre en lumière les crises de loyauté : tout cela permet au collectif d’accéder à une conscience élargie de sa propre dynamique, sans qu’aucun acteur ne soit désigné comme seul responsable.

Quatrième principe : élaborer collectivement

On ne régule pas une dette psychologique par décret. Il faut l’élaborer collectivement, ce qui nécessite des espaces protégés de parole. L’ICI® prévoit des ateliers dédiés à chaque dimension : un atelier Temps où le collectif cartographie sa mémoire et ritualise ses deuils ; un atelier Justice où les contributions invisibilisées sont nommées et les promesses non tenues examinées ; un atelier Place où les rôles sont clarifiés et le sentiment d’appartenance reconstruit. L’objectif n’est pas de trouver des solutions immédiates mais de faire circuler la parole, de créer de la reconnaissance mutuelle, de réhumaniser les relations.

Cinquième principe : réorienter vers l’avenir

Le mobbing prospère dans les organisations psychiquement tournées vers le passé – celles où le discours dominant est « avant c’était mieux », celles qui ne parlent que de ce qu’elles ont perdu. L’ICI® vise à permettre le passage d’un récit victimaire (« on nous a fait subir ») à un récit capacitant (« nous avons traversé et nous choisissons de construire »). Ce travail de réorientation narrative ne nie pas le passé : il l’intègre pour libérer la capacité de projection.

7. Conséquences pratiques pour les dirigeants et les DRH

Si l’analyse que je propose ici est juste, elle a des implications concrètes considérables pour la gestion des situations de mobbing en entreprise.

Avant le mobbing : prévenir par la qualité du contexte relationnel. Le laxisme sur les règles comportementales du « vivre ensemble » empêche de fournir une ligne rouge claire et nette. Mais au-delà des règles formelles, c’est la capacité de l’organisation à ritualiser ses transitions, à reconnaître les contributions, et à clarifier les places de chacun qui constitue le meilleur rempart contre le mobbing. Une organisation qui régule ses dettes psychologiques en continu n’a pas besoin de bouc émissaire.

Pendant le mobbing : protéger la cible ET comprendre le système. La protection de la personne visée est une priorité absolue. Mais si l’on se contente de déplacer la cible ou de sanctionner les perpétrateurs sans traiter les dettes qui ont alimenté la dynamique, la situation se reproduira. Il est indispensable de mener un diagnostic contextuel qui identifie les dettes psychologiques en jeu et la dynamique paranoïaque qui les a transformées en violence.

Après le mobbing : réparer le tissu relationnel. Le mobbing laisse des traces traumatiques profondes, non seulement chez la cible – qui peut développer un stress post-traumatique véritable allant jusqu’à la phobie du travail – mais aussi dans le collectif. Les perpétrateurs, quand ils prennent conscience de la gravité de leurs actes, peuvent éprouver une culpabilité massive. Les témoins portent le poids de leur silence. L’organisation entière porte la blessure. Le travail de réparation passe par la reconnaissance des dettes, la ritualisation du dommage causé, et la reconstruction d’un projet collectif qui permette à chacun de retrouver une place légitime.

Conclusion : pour une approche systémique de la violence collective au travail

Le mobbing n’est pas une fatalité. Il n’est pas non plus le simple produit de « méchantes personnes » ou de « victimes fragiles ». Il est le symptôme d’une organisation qui n’a pas su réguler ses dettes psychologiques et dans laquelle la dynamique paranoïaque s’est substituée au dialogue.

La perspective que j’ouvre ici – relier le harcèlement collectif à la crise de place, aux dettes non régulées et à la dynamique paranoïaque de groupe – n’a pas pour vocation de déculpabiliser les perpétrateurs. Chacun demeure responsable de ses actes, et la dimension juridique garde toute sa légitimité. Mais comprendre les mécanismes systémiques qui produisent le mobbing, c’est se donner les moyens de le prévenir véritablement – non par des chartes de bon comportement qui restent lettre morte, mais par une attention rigoureuse à la qualité du contexte relationnel.

Le travail, dans un monde hypermoderne marqué par l’individualisme et le sentiment d’insignifiance sociale, reste l’un des derniers lieux où les personnes cherchent à construire un sentiment d’appartenance et de légitimité. Quand l’organisation échoue à offrir cette sécurité existentielle, elle génère de la souffrance qui, si elle n’est pas élaborée, se transforme en violence. Le mobbing est cette violence. Notre responsabilité de consultants, de chercheurs et de dirigeants est de comprendre ces mécanismes pour aider les organisations à devenir plus conscientes d’elles-mêmes – et donc plus capables de se réguler.

 

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Références

Girard, R. (1986). Le Bouc Émissaire. Paris : Grasset.

Heifetz, R. (1994). Leadership Without Easy Answers. Cambridge : Harvard University Press.

Knipfer, K. et Kump, B. (2022). Collective rumination: When « problem talk » impairs organizational resilience. Applied Psychology, 71(1), 154-173.

Kramer, R. M. (1998). Paranoid cognition in social systems: Thinking and acting in the shadow of doubt. Personality and Social Psychology Review, 2(4), 251-275.

Leyens, J.-P. (2016). L’humanité écorchée : humanité et infrahumanisation. Paris : PUF.

Leymann, H. (1996). La persécution au travail. Paris : Seuil.

Poirot, M. (2019). Développez votre leadership positif ! Paris : Vuibert.

Poirot, M. (2025). Les apports d’une psychologie existentielle des organisations. Dans Berkani, A. et Tran, S. (dir.), Explorer la flexibilité des nouveaux modes d’organisations du travail. Caen : Éditions EMS.

Poirot, M. (2026). Les dettes psychologiques au travail. Paris : L’Harmattan.

Poirot, M. et Lefebvre, B. (2015). Stress et risques psychosociaux au travail. Paris : Elsevier-Masson.

Ricœur, P. (2004). Parcours de la reconnaissance. Paris : Stock.

Zoja, L. (2018). Paranoïa : la folie qui fait l’histoire. Paris : Les Belles Lettres.

 

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À propos de l’auteur

Matthieu Poirot est psychologue social et docteur en sciences de gestion, fondateur de Midori Consulting. Chercheur-praticien spécialisé dans les crises psychosociales complexes, il a développé l’Intervention Contextuelle Intégrative® (ICI®) et accompagne depuis plus de vingt ans les organisations confrontées à des situations que d’autres refusent. Auteur de Développez votre leadership positif (Vuibert, 2019), Arrêtez de vous épuiser (Eyrolles, 2026) et Les dettes psychologiques au travail (L’Harmattan, 2026). Contact : matthieu.poirot@midori-consulting.eu