Une dynamique toxique à l'œuvre dans les crises organisationnelles : pouvoir enfermé, changement mal accompagné, leaderships implicites

 

MIDORI INSIGHT

Une dynamique toxique à l'œuvre dans les crises organisationnelles : pouvoir enfermé, changement mal accompagné, leaderships implicites

Matthieu Poirot

Psychologue et Docteur en Gestion, expert en psychologie des organisations

www.midori-consulting.eu

Nos interventions en situation de crise organisationnelle révèlent une dynamique systémique particulièrement toxique, structurée autour de trois phénomènes interdépendants : l'enfermement progressif du pouvoir formel, l'accompagnement défaillant des transformations, et l'émergence compensatoire de leaderships implicites. Aucun de ces trois phénomènes ne suffit à lui seul à expliquer la crise ; c'est leur renforcement mutuel qui enferme l'organisation dans un conflit latent permanent. Cet Insight décrit cette mécanique, les dettes psychologiques systémiques qu'elle génère, et le dispositif de régulation à trois niveaux qui permet d'en sortir.

The Collective Unconscious in the Organization An existential, contextual and symbolic reading

 

MIDORI INSIGHTS

The Collective Unconscious in the Organization

An existential, contextual and symbolic reading

By Matthieu Poirot, social psychologist, Doctor in Management Sciences

We still too often picture the organization as a rational mechanism in which decisions would obey calculation alone. Field experience tells another story. Beneath the surface of organization charts and processes flows a collective psychic life that quietly shapes behaviors, loyalties and conflicts, all the more so in times of transformation. I propose to call this life the collective unconscious of the organization, and to take it seriously not as a convenient metaphor but as an object of work. We must first agree on what it is. In my view, it is neither a reservoir of free-floating archetypes nor merely the theater of archaic anxieties. It is a relational, narrative and symbolic fabric whose primary function is to protect us from existential insecurity.

Disengagement as a Rational Response

 

M I D O R I   I N S I G H T S

Disengagement as a Rational Response

Why Generation Z is not rejecting work, but a psychological contract it has watched go unhonored

 

1. The wrong indictment

The dominant discourse on Generation Z fits in one sentence: they no longer want to work. They stand accused of laziness, of fragility, of a dilettante relationship to effort. The case has been built for the prosecution, and it has been built on the wrong charge. Because what we observe in the field, in organizations as in the available surveys, is not a motivational deficit. It is a far more interesting behavior: an audit.

A long essay published in July 2026 in The New York Times by the journalist Emi Nietfeld, a former Google engineer and a figure of American meritocracy, offers striking material. She set out to interview young graduates across the United States and came back with a finding that reaches well beyond the American context: these young people no longer believe that work, in the traditional sense, leads to a reliable return. They are entering what she describes as a casino economy, where gains arrive as windfalls and vanish just as suddenly, and where preparing for tomorrow seems to have lost its meaning.

One of the graduates she interviewed puts it with remarkable lucidity:

“Our generation recognizes a bad deal when they see it.” (quoted by E. Nietfeld, The New York Times, July 2026)

This sentence deserves to be taken seriously. It does not say “I do not want to work.” It says: I have examined the terms of the contract, I have watched how it was honored for those who came before me, and I am drawing the consequences. This is exactly the reasoning of a creditor who refuses to lend again to a debtor in default. Let us name things as they are: this generation’s disengagement is not a pathology of the will. It is a rational response to an unhonored psychological debt.

Le désengagement comme réponse rationnelle

 

M I D O R I   I N S I G H T S

Le désengagement comme réponse rationnelle

Pourquoi la génération Z ne refuse pas le travail, mais un contrat psychologique dont elle a constaté qu’il n’était plus honoré

 

1. Un procès mal instruit

Le discours dominant sur la génération Z tient en une phrase : elle ne veut plus travailler. On l’accuse de paresse, de fragilité, d’un rapport dilettante à l’effort. Ce procès est instruit à charge, et il est mal instruit. Car ce que l’on observe sur le terrain, dans les organisations comme dans les enquêtes disponibles, n’est pas un déficit de motivation. C’est un comportement beaucoup plus intéressant : un audit.

Un long essai publié en juillet 2026 dans le New York Times par la journaliste Emi Nietfeld, ancienne ingénieure de Google et figure de la méritocratie américaine, offre un matériau saisissant. Partie interroger de jeunes diplômés à travers les États-Unis, elle en revient avec un constat qui dépasse largement le cadre américain : ces jeunes ne croient plus que le travail, au sens traditionnel, conduise à une contrepartie fiable. Ils entrent dans ce qu’elle décrit comme une économie de casino, où les gains tombent par aubaine et disparaissent aussi vite, et où préparer demain semble avoir perdu son sens.

Un des diplômés interrogés le formule avec une lucidité remarquable :

« Notre génération sait reconnaître un mauvais marché quand elle en voit un. » (propos rapportés par E. Nietfeld, The New York Times, juillet 2026, traduction libre)

Cette phrase mérite d’être prise au sérieux. Elle ne dit pas « je ne veux pas travailler ». Elle dit : j’ai examiné les termes du contrat, j’ai observé comment il a été honoré pour ceux qui m’ont précédé, et j’en tire les conséquences. C’est exactement le raisonnement d’un créancier qui refuse de prêter à nouveau à un débiteur en défaut. Nommons les choses telles qu’elles sont : le désengagement de cette génération n’est pas une pathologie de la volonté. C’est une réponse rationnelle à une dette psychologique non honorée.

Pourquoi les DRH se font déborder par les dossiers RPS : trois angles morts que personne ne veut regarder en face

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Il y a quelques semaines, un DRH d'un grand groupe industriel m'a dit cette phrase qui m'a frappé : « Je passe 60 % de mon temps sur des dossiers RPS. Je ne fais plus de RH, je fais de la gestion de crises.» Ce n'est pas un cas isolé. Dans toutes les grandes organisations que je fréquente, le même constat s'impose : les équipes RH sont submergées. Les dossiers s'accumulent. Les procédures s'empilent. Et pourtant, les situations ne s'améliorent pas — au contraire, elles se complexifient, se judiciarisent, se chronicisent.

Alors, que se passe-t-il vraiment ?

Après vingt ans d'interventions dans des organisations en crise psychosociale, je suis convaincu que ce débordement n'est pas la conséquence d'une explosion soudaine du mal-être au travail. C'est le résultat prévisible — et évitable — de trois angles morts que les organisations refusent obstinément de regarder. Ces trois zones d'ombre ne sont pas des secrets bien gardés. Elles sont visibles pour qui accepte de lever les yeux de la procédure. Mais les nommer engage, et s'engager fait peur.

Nommons-les quand même.

L'effondrement de l'imaginaire collectif d'une entreprise : causes et conséquences

Un président de groupe industriel me confiait récemment son désarroi : "Nous avons tout fait. Nouvelle stratégie, réorganisation, digitalisation, formation des managers. Les indicateurs sont au vert, mais rien ne se passe. Les équipes exécutent, mais n'inventent plus rien."

Ce qu'il décrivait sans le nommer, c'est l'effondrement de l'imaginaire collectif de son entreprise. Et avec lui, la capacité de ses équipes à se projeter, à innover, à donner un sens à leur engagement quotidien.

Pourquoi les démarches Qualité de Vie au Travail échouent-elles ? Anatomie des blocages et voies de sortie

Les directions des ressources humaines et les responsables HSE, QVT ou RSE le constatent régulièrement : initier une démarche d'amélioration de la qualité de vie au travail ne garantit en rien sa réussite. Entre l'intention initiale et les transformations concrètes, le chemin est semé d'obstacles qui transforment trop souvent un projet porteur de sens en source de désillusion collective. Comprendre ces mécanismes d'échec permet non seulement d'éviter les écueils les plus fréquents, mais aussi de concevoir des interventions véritablement transformatrices.

L'entreprise entre survie et sens : dépasser le darwinisme organisationnel

Introduction : quand la métaphore biologique épuise son modèle

Depuis plusieurs décennies, le langage managérial emprunte massivement à la biologie évolutionniste. On parle d'« adaptation », de « sélection », de « survie du plus fort », comme si l'organisation était un organisme soumis aux lois de la nature. Cette grille de lecture, séduisante par sa simplicité apparente, imprègne profondément les pratiques de gouvernance, les politiques RH et les discours de transformation.

Pourtant, cette métaphore darwinienne présente une limite fondamentale : elle réduit l'expérience humaine au travail à une logique de survie adaptative, occultant une dimension essentielle de notre humanité — le besoin de sens existentiel et de validation ontologique. Autrement dit, elle oublie que les êtres humains ne cherchent pas seulement à survivre, mais à exister pleinement, à être reconnus dans leur singularité et à inscrire leur action dans une cohérence porteuse de sens.

Cet article propose d'explorer cette tension structurante entre deux logiques : celle de l'adaptation fonctionnelle aux contraintes externes et celle de la quête de sens et de légitimité existentielle. Il montre en quoi la réduction de l'organisation à un système purement adaptatif engendre des pathologies organisationnelles durables, et comment une approche intégrant la dimension existentielle permet de refonder des dynamiques humaines plus saines et plus performantes.

Le piège du mauvais outil en gestion des risques psychosociaux : pourquoi le diagnostic précède toujours l'intervention

Ou comment éviter de former des managers qui savent déjà, médiatiser des personnalités toxiques, et coacher des incompétences techniques

Dans le conseil en organisation, une erreur coûteuse se répète avec une régularité troublante : l'intervention précède le diagnostic. Les entreprises déploient des solutions avant d'avoir vraiment compris le problème. Elles forment quand il faudrait motiver, médiatisent quand il faudrait restructurer, coachent quand il faudrait former. Cette confusion des registres d'intervention représente non seulement un gaspillage de ressources considérable, mais également une source de désillusion qui mine la crédibilité des démarches de gestion des risques psychosociaux.

AI, Consulting, and Organizational Psychology: A European Perspective

Independent consultants and professionals working in consulting firms across Europe are increasingly questioning the impact of AI. This concern is legitimate, as AI may be experienced either as an existential risk—raising fears of professional obsolescence—or as a powerful opportunity for development. My position is the following:

AI will primarily amplify pre-existing talents, provided it is used thoughtfully and responsibly.

A Toxic dynamic at Work in Organizational Crisis

Our interventions during organizational crises reveal a particularly toxic systemic dynamic structured around three interdependent phenomena: the progressive entrapment of formal power, inadequate support for transformations, and the emergence of compensatory implicit leaderships.

Comprendre les causes systémiques d'une crise psychosociale en entreprise

Nos interventions lors de crises organisationnelles révèlent une dynamique systémique particulièrement toxique articulant trois phénomènes interdépendants : l'enfermement progressif du pouvoir formel, l'accompagnement défaillant des transformations et l'émergence de leaderships implicites compensatoires.

Psychologie du travail et psychologie des organisations : deux disciplines complémentaires au service de l'entreprise

Dans le champ des sciences humaines appliquées au monde professionnel, deux disciplines se côtoient souvent sans que leurs spécificités ne soient clairement établies : la psychologie du travail et la psychologie des organisations. Si elles partagent un même terrain d'étude – l'entreprise et ses acteurs –, elles se distinguent par leurs objets, leurs méthodes et leurs finalités. Comprendre cette distinction permet aux dirigeants et aux responsables RH de mieux cibler leurs besoins et d'identifier les expertises pertinentes face aux enjeux qu'ils rencontrent

Identifier ses dettes psychologiques au travail

Aujourd’hui, on aborde la question des dettes psychologiques au travail : ce ressentiment psychoaffectif qui nous donne l’impression que l’entreprise “nous doit quelque chose” pour une trahison ou un sacrifice non reconnu. 💼💭 

Ces dettes s’accumulent, nourrissent des ruminations automatiques, et sont souvent orientées vers la réparation de notre dignité. Elles peuvent même être transmissibles aux autres membres de l’équipe.

L'éthique du consultant en psychologie des organisations !

 

La médiation contextuelle: une alternative au juridique pour résoudre les situations de discrimination au travail

La discrimination est un énorme souci, à la fois humain, mais également pour la performance des organisations. Afin de répondre à cette problématique, le développement de méthodes internes de règlement extrajudiciaire des situations, c'est-à-dire de la médiation alternative ( Alternative Dispute Resolution ou ADR en Anglais) est un impératif pour les entreprises. Cette méthode pourrait fortement se développer parallèlement à l'augmentation du nombre de lois anti-discriminatoires.

Coaching existentiel de dirigeant : l'approche contextuelle intégrative (étude de cas)

Lorsqu'une personne est en insécurité dans un contexte relationnel (une entreprise est un système relationnel) alors ses comportements dysfonctionnels peuvent avoir tendance à s'amplifier. Pour les dirigeants, les conséquences seront importantes, à la fois pour eux-mêmes mais également pour l'entourage professionnel.

La gestion des personnalités difficiles au travail

 

Ivan est DG d’un important EPHAD. Au sein des aides-soignantes, il rencontre des difficultés avec l’une des collaboratrices. Celle-ci a déjà fait fuir trois collègues et mis un autre en arrêt maladie. Elle garde la conviction profonde et permanente que ces collègues ont tort, si bien que toute conversation tourne en rond. Cependant la performance de cette personne reste bonne mais son comportement est franchement insupportable à vivre, tant elle semble méfiante et contrôlante vis à vis des autres. Ivan cherche conseil pour gérer au mieux la situation.

Identifier et Manager le Quiet Quitting

Un peu de Quiet Quitting n’est pas mauvais sur une courte période mais plutôt dans la durée. Cette réaction indique que la personne se met en retrait dans son engagement. Les émotions vécues sont de plus en plus négatives, souvent de la frustration et/ou de l’ennui, parfois également de la culpabilité. 

L'Insécurité Ontologique de Base: ce que nous mettons de nous au travail

Une audio-vidéo pour présenter ce concept central pour l'intervention contextuelle intégrative.

👉matthieu.poirot@midori-consulting.com 

Expert en psychologie des organisations