The Collective Unconscious in the Organization An existential, contextual and symbolic reading

 

MIDORI INSIGHTS

The Collective Unconscious in the Organization

An existential, contextual and symbolic reading

By Matthieu Poirot, social psychologist, Doctor in Management Sciences

We still too often picture the organization as a rational mechanism in which decisions would obey calculation alone. Field experience tells another story. Beneath the surface of organization charts and processes flows a collective psychic life that quietly shapes behaviors, loyalties and conflicts, all the more so in times of transformation. I propose to call this life the collective unconscious of the organization, and to take it seriously not as a convenient metaphor but as an object of work. We must first agree on what it is. In my view, it is neither a reservoir of free-floating archetypes nor merely the theater of archaic anxieties. It is a relational, narrative and symbolic fabric whose primary function is to protect us from existential insecurity.

L’inconscient collectif dans l’organisation : une lecture existentielle, contextuelle et symbolique

 

MIDORI INSIGHTS

L’inconscient collectif dans l’organisation

Une lecture existentielle, contextuelle et symbolique

Par Matthieu Poirot, psychologue social, Docteur en sciences de gestion

On se représente encore trop souvent l’organisation comme une mécanique rationnelle, où les décisions obéiraient au seul calcul. L’expérience du terrain raconte autre chose. Sous la surface des organigrammes et des processus circule une vie psychique collective qui oriente, à bas bruit, les comportements, les loyautés et les conflits, plus encore en période de transformation. Je propose d’appeler cette vie l’inconscient collectif de l’organisation, et de le prendre au sérieux non comme une métaphore commode, mais comme un objet de travail. Encore faut-il s’entendre sur ce qu’il est. Pour moi, il n’est ni un réservoir d’archétypes flottants, ni seulement le théâtre d’angoisses archaïques. Il est un tissu relationnel, narratif et symbolique dont la fonction première est de nous protéger de l’insécurité existentielle.

Disengagement as a Rational Response

 

M I D O R I   I N S I G H T S

Disengagement as a Rational Response

Why Generation Z is not rejecting work, but a psychological contract it has watched go unhonored

 

1. The wrong indictment

The dominant discourse on Generation Z fits in one sentence: they no longer want to work. They stand accused of laziness, of fragility, of a dilettante relationship to effort. The case has been built for the prosecution, and it has been built on the wrong charge. Because what we observe in the field, in organizations as in the available surveys, is not a motivational deficit. It is a far more interesting behavior: an audit.

A long essay published in July 2026 in The New York Times by the journalist Emi Nietfeld, a former Google engineer and a figure of American meritocracy, offers striking material. She set out to interview young graduates across the United States and came back with a finding that reaches well beyond the American context: these young people no longer believe that work, in the traditional sense, leads to a reliable return. They are entering what she describes as a casino economy, where gains arrive as windfalls and vanish just as suddenly, and where preparing for tomorrow seems to have lost its meaning.

One of the graduates she interviewed puts it with remarkable lucidity:

“Our generation recognizes a bad deal when they see it.” (quoted by E. Nietfeld, The New York Times, July 2026)

This sentence deserves to be taken seriously. It does not say “I do not want to work.” It says: I have examined the terms of the contract, I have watched how it was honored for those who came before me, and I am drawing the consequences. This is exactly the reasoning of a creditor who refuses to lend again to a debtor in default. Let us name things as they are: this generation’s disengagement is not a pathology of the will. It is a rational response to an unhonored psychological debt.

Le désengagement comme réponse rationnelle

 

M I D O R I   I N S I G H T S

Le désengagement comme réponse rationnelle

Pourquoi la génération Z ne refuse pas le travail, mais un contrat psychologique dont elle a constaté qu’il n’était plus honoré

 

1. Un procès mal instruit

Le discours dominant sur la génération Z tient en une phrase : elle ne veut plus travailler. On l’accuse de paresse, de fragilité, d’un rapport dilettante à l’effort. Ce procès est instruit à charge, et il est mal instruit. Car ce que l’on observe sur le terrain, dans les organisations comme dans les enquêtes disponibles, n’est pas un déficit de motivation. C’est un comportement beaucoup plus intéressant : un audit.

Un long essai publié en juillet 2026 dans le New York Times par la journaliste Emi Nietfeld, ancienne ingénieure de Google et figure de la méritocratie américaine, offre un matériau saisissant. Partie interroger de jeunes diplômés à travers les États-Unis, elle en revient avec un constat qui dépasse largement le cadre américain : ces jeunes ne croient plus que le travail, au sens traditionnel, conduise à une contrepartie fiable. Ils entrent dans ce qu’elle décrit comme une économie de casino, où les gains tombent par aubaine et disparaissent aussi vite, et où préparer demain semble avoir perdu son sens.

Un des diplômés interrogés le formule avec une lucidité remarquable :

« Notre génération sait reconnaître un mauvais marché quand elle en voit un. » (propos rapportés par E. Nietfeld, The New York Times, juillet 2026, traduction libre)

Cette phrase mérite d’être prise au sérieux. Elle ne dit pas « je ne veux pas travailler ». Elle dit : j’ai examiné les termes du contrat, j’ai observé comment il a été honoré pour ceux qui m’ont précédé, et j’en tire les conséquences. C’est exactement le raisonnement d’un créancier qui refuse de prêter à nouveau à un débiteur en défaut. Nommons les choses telles qu’elles sont : le désengagement de cette génération n’est pas une pathologie de la volonté. C’est une réponse rationnelle à une dette psychologique non honorée.

Les dossiers RPS sont les symptômes de transformations adaptatives non accompagnées

Quand les organisations pilotent des défis adaptatifs comme des problèmes techniques, elles ne résolvent pas leurs crises psychosociales — elles les programment. Vingt-deux ans d'interventions dessinent une même trajectoire, prévisible et coûteuse.

MP

Matthieu Poirot

Docteur en sciences de gestion · Psychologue social · Fondateur de Midori Consulting
Enseignant à Paris II Panthéon-Assas · Auteur de Les dettes psychologiques au travail (L'Harmattan, 2026)

Mobbing Revisited Through Psychological Debts: Group Paranoid Dynamics, the Crisis of Place, and Integrative Contextual Intervention

 

MIDORI INSIGHTS (N°1 FEBRUARY 2026)

Mobbing Revisited Through Psychological Debts: Group Paranoid Dynamics, the Crisis of Place, and Integrative Contextual Intervention

Why workplace collective harassment is a systemic symptom – and how to address it differently

Matthieu Poirot, Social Psychologist, PhD in Management Sciences

Founder of Midori Consulting – www.midori-consulting.eu

Introduction: From Blaming Individuals to Understanding the System

In 2014, I published an initial article on mobbing – the phenomenon of collective harassment described by Heinz Leymann in the 1980s, whereby a group ultimately excludes one of its own members by designating them as a scapegoat. At the time, my analysis primarily drew on René Girard’s work on the scapegoat mechanism and the clinical observations gathered from my field interventions. Twelve years later, having accompanied over two hundred organizational crisis situations, I can see how much that initial perspective, while accurate, remained incomplete.

What I have learned since then is that mobbing is almost never an isolated phenomenon. It is the symptom of a deeper relational pathology, rooted in what I now call organizational psychological debts. More precisely, mobbing sits at the convergence of three dynamics that my recent research has enabled me to model: the accumulation of debts of place(the question of who is legitimate within the collective), the emergence of a group paranoid dynamic (the compulsive search for someone to blame in order to evacuate collective suffering), and the rupture of the psychological contractbinding the individual to their organization.

This article offers a thorough re-reading of mobbing through the lens of Integrative Contextual Intervention® (ICI®), the methodology I have developed to regulate complex psychosocial crises in organizations. The aim is not only to understand why a group comes to destroy one of its own, but above all to open pathways for intervention that go beyond merely sanctioning perpetrators or protecting the victim – even though both actions are necessary.

Le mobbing revisité par les dettes psychologiques : dynamique paranoïaque, crise de place et intervention contextuelle intégrative

MIDORI INSIGHTS ( N°1 FEVRIER 2026)

Le mobbing revisité par les dettes psychologiques : dynamique paranoïaque, crise de place et intervention contextuelle intégrative

Pourquoi le harcèlement collectif est un symptôme systémique – et comment y répondre autrement

Matthieu Poirot, Psychologue social, Docteur en sciences de gestion

Fondateur de Midori Consulting – www.midori-consulting.eu

Introduction : de la désignation du coupable à la compréhension du système

En 2014, j’avais publié un premier article sur le mobbing, ce phénomène de harcèlement collectif décrit par Heinz Leymann dès les années 1980, par lequel un groupe d’appartenance finit par exclure l’un de ses membres en le désignant comme bouc émissaire. À l’époque, mon analyse mobilisait principalement les travaux de René Girard sur le mécanisme victimaire et les observations cliniques issues de mes interventions terrain. Douze ans plus tard, après avoir accompagné plus de deux cents situations de crise organisationnelle, je mesure combien ce premier regard, pour être juste, restait incomplet.

Ce que j’ai appris depuis, c’est que le mobbing n’est presque jamais un phénomène isolé. Il est le symptôme d’une pathologie relationnelle plus profonde, qui s’enracine dans ce que j’appelle désormais les dettes psychologiques organisationnelles. Plus précisément, le mobbing se situe à la convergence de trois dynamiques que mes recherches récentes ont permis de modéliser : l’accumulation de dettes de place (la question de savoir qui est légitime dans le collectif), l’émergence d’une dynamique paranoïaque de groupe (la recherche compulsive d’un coupable pour évacuer la souffrance collective), et la rupture du contrat psychologique liant l’individu à son organisation.

Cet article propose une relecture approfondie du mobbing à la lumière de l’Intervention Contextuelle Intégrative® (ICI®), la méthodologie que j’ai développée pour réguler les crises psychosociales complexes en organisation. Il s’agit non seulement de comprendre pourquoi un groupe en vient à détruire l’un des siens, mais surtout d’ouvrir des voies d’intervention qui ne se limitent pas à sanctionner les perpétrateurs ou à protéger la victime – même si ces deux gestes sont nécessaires.

Qu'est-ce qu'une crise psychosociale complexe ? Comprendre, reconnaître et agir face aux crises qui dépassent les mécanismes habituels de régulation

 

Il y a des situations, dans les organisations, qui ne portent pas de nom. Des situations que l'on décrit par périphrases – « c'est compliqué », « on ne s'en sort plus », « ça dérive depuis longtemps » – sans jamais oser qualifier ce qui se joue réellement. Pourtant, derrière ces formules embarrassées se cache souvent une réalité précise, identifiable et surtout compréhensible : une crise psychosociale complexe.

Après plus de vingt ans d'interventions dans des contextes que les approches standard ne parviennent pas à résoudre – post-suicides, enquêtes harcèlement transnationales, transformations traumatiques, conflits sociaux paralysants –, je suis convaincu que la première chose à faire face à ces situations est de les nommer. Non pas pour dramatiser, mais pour rendre possible l'action. Ce qui n'est pas nommé ne peut pas être traité.

Cet article propose de définir rigoureusement ce qu'est une crise psychosociale complexe, d'en identifier les signaux caractéristiques, puis de décrire une méthodologie d'intervention articulée autour des quatre phases de la crise. L'objectif est clair : donner aux dirigeants, DRH et acteurs de la prévention les repères nécessaires pour agir avec lucidité, sans panique et sans déni.

Pourquoi les DRH se font déborder par les dossiers RPS : trois angles morts que personne ne veut regarder en face

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Il y a quelques semaines, un DRH d'un grand groupe industriel m'a dit cette phrase qui m'a frappé : « Je passe 60 % de mon temps sur des dossiers RPS. Je ne fais plus de RH, je fais de la gestion de crises.» Ce n'est pas un cas isolé. Dans toutes les grandes organisations que je fréquente, le même constat s'impose : les équipes RH sont submergées. Les dossiers s'accumulent. Les procédures s'empilent. Et pourtant, les situations ne s'améliorent pas — au contraire, elles se complexifient, se judiciarisent, se chronicisent.

Alors, que se passe-t-il vraiment ?

Après vingt ans d'interventions dans des organisations en crise psychosociale, je suis convaincu que ce débordement n'est pas la conséquence d'une explosion soudaine du mal-être au travail. C'est le résultat prévisible — et évitable — de trois angles morts que les organisations refusent obstinément de regarder. Ces trois zones d'ombre ne sont pas des secrets bien gardés. Elles sont visibles pour qui accepte de lever les yeux de la procédure. Mais les nommer engage, et s'engager fait peur.

Nommons-les quand même.

L'effondrement de l'imaginaire collectif d'une entreprise : causes et conséquences

Un président de groupe industriel me confiait récemment son désarroi : "Nous avons tout fait. Nouvelle stratégie, réorganisation, digitalisation, formation des managers. Les indicateurs sont au vert, mais rien ne se passe. Les équipes exécutent, mais n'inventent plus rien."

Ce qu'il décrivait sans le nommer, c'est l'effondrement de l'imaginaire collectif de son entreprise. Et avec lui, la capacité de ses équipes à se projeter, à innover, à donner un sens à leur engagement quotidien.

The Hidden Cost of Organizational Silence How Twenty Years of Unchecked Toxic Leadership Created a Collective Psychological Debt

"Sometimes I was fine, sometimes everything I said, everything I did, was worthless. It had become a habit, it was almost normal to me."

— Workshop supervisor, 20 years of tenure

These words, spoken with barely contained emotion, encapsulate twenty years of workplace suffering in a luxury leather goods workshop. How could an organization celebrated for its exceptional craftsmanship have allowed—and perpetuated—a destructive management system for two decades? And more critically, how can organizations repair what we call a collective psychological debt accumulated over such an extended period?

This case study documents our intervention with a prestigious French luxury group—we will call it "Maison Prestige"—that found itself confronting a major psychosocial crisis following the departure of its long-serving director. It illustrates how organizational injustices, when left unaddressed, do not simply fade with time. They compound, contaminating the entire relational fabric of the workplace until they become existential threats to both individual well-being and organizational performance.

Les Traumatismes Organisationnels : Anatomie d'une Blessure Collective

Les organisations contemporaines sont traversées par des événements qui laissent des traces indélébiles dans leur mémoire collective. Au-delà des restructurations planifiées et des évolutions stratégiques anticipées, certains événements provoquent une rupture brutale dans le cours normal de la vie organisationnelle. Ces ruptures, que nous qualifierons de traumatismes organisationnels, constituent un phénomène complexe qui interroge notre compréhension même de ce qu'est une organisation et de la manière dont elle métabolise les chocs qui la traversent.

Pourquoi les démarches Qualité de Vie au Travail échouent-elles ? Anatomie des blocages et voies de sortie

Les directions des ressources humaines et les responsables HSE, QVT ou RSE le constatent régulièrement : initier une démarche d'amélioration de la qualité de vie au travail ne garantit en rien sa réussite. Entre l'intention initiale et les transformations concrètes, le chemin est semé d'obstacles qui transforment trop souvent un projet porteur de sens en source de désillusion collective. Comprendre ces mécanismes d'échec permet non seulement d'éviter les écueils les plus fréquents, mais aussi de concevoir des interventions véritablement transformatrices.

L'entreprise entre survie et sens : dépasser le darwinisme organisationnel

Introduction : quand la métaphore biologique épuise son modèle

Depuis plusieurs décennies, le langage managérial emprunte massivement à la biologie évolutionniste. On parle d'« adaptation », de « sélection », de « survie du plus fort », comme si l'organisation était un organisme soumis aux lois de la nature. Cette grille de lecture, séduisante par sa simplicité apparente, imprègne profondément les pratiques de gouvernance, les politiques RH et les discours de transformation.

Pourtant, cette métaphore darwinienne présente une limite fondamentale : elle réduit l'expérience humaine au travail à une logique de survie adaptative, occultant une dimension essentielle de notre humanité — le besoin de sens existentiel et de validation ontologique. Autrement dit, elle oublie que les êtres humains ne cherchent pas seulement à survivre, mais à exister pleinement, à être reconnus dans leur singularité et à inscrire leur action dans une cohérence porteuse de sens.

Cet article propose d'explorer cette tension structurante entre deux logiques : celle de l'adaptation fonctionnelle aux contraintes externes et celle de la quête de sens et de légitimité existentielle. Il montre en quoi la réduction de l'organisation à un système purement adaptatif engendre des pathologies organisationnelles durables, et comment une approche intégrant la dimension existentielle permet de refonder des dynamiques humaines plus saines et plus performantes.

Ce que je peux faire pour protéger ma santé mentale de la dureté du travail

 

La question de la préservation de la santé face aux exigences professionnelles contemporaines n'est pas qu'une affaire de « bien-être » ou de développement personnel. Elle relève d'une lucidité stratégique sur notre rapport au travail et d'une compréhension fine des mécanismes physiologiques et psychologiques de l'épuisement. Les recherches en psychologie de la santé au travail, en neurosciences et en médecine du travail convergent : la durabilité de l'engagement professionnel repose sur des pratiques de récupération régulières, intentionnelles et multidimensionnelles.

Voici un ensemble de leviers concrets, scientifiquement étayés, pour préserver durablement sa santé face à l'intensité du travail.

Le piège du mauvais outil en gestion des risques psychosociaux : pourquoi le diagnostic précède toujours l'intervention

Ou comment éviter de former des managers qui savent déjà, médiatiser des personnalités toxiques, et coacher des incompétences techniques

Dans le conseil en organisation, une erreur coûteuse se répète avec une régularité troublante : l'intervention précède le diagnostic. Les entreprises déploient des solutions avant d'avoir vraiment compris le problème. Elles forment quand il faudrait motiver, médiatisent quand il faudrait restructurer, coachent quand il faudrait former. Cette confusion des registres d'intervention représente non seulement un gaspillage de ressources considérable, mais également une source de désillusion qui mine la crédibilité des démarches de gestion des risques psychosociaux.

Der strategische Wert von Personaldirektoren: Vom Kostenfaktor zum Wertschöpfungshebel

In der vorherrschenden Managementmentalität wird die Personalfunktion weitgehend mit einem festen Ausgabenposten assoziiert: Gehälter, Schulungen, Rekrutierung, administrative Verwaltung. Diese buchhalterische Perspektive verschleiert eine fundamentale wirtschaftliche Realität: Ein qualifizierter Personalleiter stellt eine der profitabelsten Investitionen dar, die eine Organisation tätigen kann.

The Strategic Value of HR Directors: From Cost Center to Value Creation Lever

In the dominant managerial mindset, the HR function remains largely associated with a fixed expense item: salaries, training, recruitment, administrative management. This accounting perspective obscures a fundamental economic reality: a quality human resources director constitutes one of the most profitable investments an organization can make.

La valeur stratégique des DRH : de centre de coûts à levier de création de valeur

Dans l'imaginaire managérial dominant, la fonction RH demeure largement associée à un poste de dépense incompressible : salaires, formations, recrutement, gestion administrative. Cette représentation comptable occulte une réalité économique pourtant déterminante : un directeur des ressources humaines de qualité constitue l'un des investissements les plus rentables qu'une organisation puisse réaliser.

Fusionen und Übernahmen in Europa: Wertschöpfung auf dem Prüfstand

Fusionen und Übernahmen (M&A) in Europa dürften sich ab 2026 erneut beschleunigen. Getrieben von Marktveränderungen, Wettbewerbsdruck und dem Streben nach kritischer Größe werden sie häufig als selbstverständliche Instrumente der Wertschöpfung dargestellt. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass dieses Versprechen keineswegs systematisch eingelöst wird.

Während finanzielle, rechtliche und soziale Aspekte in der Regel gut abgesichert sind, bleibt ein entscheidender Faktor allzu oft unbeachtet: die psychologische Akzeptanz der Fusion durch die Menschen, die sie im Alltag erleben.

Mergers and Acquisitions in Europe: Value Creation Under Scrutiny

Mergers and acquisitions (M&A) in Europe are expected to accelerate again from 2026 onwards. Driven by market restructuring, competitive pressure and the search for critical size, they are often presented as obvious levers for value creation. Yet experience shows that this promise is far from being systematically fulfilled.

While financial, legal and social dimensions are generally well managed, one decisive factor is still too often overlooked: the psychological acceptance of the merger by the people who experience it on a daily basis.

Fusions-acquisitions en Europe : une création de valeur sous conditions

Les opérations de fusion-acquisition (M&A) en Europe pourraient connaître une nouvelle accélération à partir de 2026. Portées par la recomposition des marchés, la pression concurrentielle et les enjeux de taille critique, elles sont souvent présentées comme des leviers évidents de création de valeur. Pourtant, l’expérience montre que cette promesse est loin d’être systématiquement tenue.

Car si les dimensions financières, juridiques et sociales sont largement balisées, un facteur décisif reste trop souvent relégué au second plan : l’acceptation psychologique de la fusion par les femmes et les hommes qui la vivent au quotidien.