Ou comment éviter de former des managers qui savent déjà, médiatiser des personnalités toxiques, et coacher des incompétences techniques
Dans le conseil en organisation, une erreur coûteuse se répète avec une régularité troublante : l'intervention précède le diagnostic. Les entreprises déploient des solutions avant d'avoir vraiment compris le problème. Elles forment quand il faudrait motiver, médiatisent quand il faudrait restructurer, coachent quand il faudrait former. Cette confusion des registres d'intervention représente non seulement un gaspillage de ressources considérable, mais également une source de désillusion qui mine la crédibilité des démarches de gestion des risques psychosociaux.
La confusion des registres : anatomie d'une erreur stratégique
Prenons un cas fréquent. Une direction des ressources humaines identifie des « problèmes managériaux » dans un service. La solution retenue : un programme de formation au management. Trois jours de séminaire, des outils de communication, des grilles d'entretien, peut-être même une certification. Six mois plus tard, le constat est amer : rien n'a changé. Les mêmes tensions persistent, les mêmes dysfonctionnements se reproduisent.
Le problème ? Ces managers savaient déjà. Ils connaissaient les techniques d'entretien annuel, maîtrisaient les fondamentaux de la délégation, comprenaient l'importance du feedback. Ce qui leur manquait n'était pas la compétence, mais la motivation. Démotivés par des objectifs perçus comme absurdes, épuisés par une charge administrative envahissante, ou désabusés par l'absence de reconnaissance de leur hiérarchie, ils appliquaient mécaniquement ce qu'ils savaient, sans énergie ni conviction. La formation a échoué parce qu'elle s'adressait au mauvais niveau du problème.
Ce type de méprise révèle une incompréhension fondamentale : tous les problèmes organisationnels ne relèvent pas du même registre d'intervention. Confondre ces registres, c'est comme prescrire des antibiotiques pour une fracture. Le remède est réel, scientifiquement fondé, mais totalement inadapté au mal qu'il prétend soigner.
Les quatre registres d'intervention : une cartographie nécessaire
Pour éviter ces erreurs coûteuses, il est essentiel de distinguer clairement les différents registres d'intervention et leurs indications respectives.
1. La formation : développer ce qui n'existe pas encore
La formation répond à un déficit de compétence. Son indication est claire : la personne ne sait pas faire ce qu'on attend d'elle, mais possède le potentiel et la motivation pour l'apprendre. Un manager récemment promu, un technicien qui évolue vers des fonctions commerciales, un collaborateur confronté à de nouveaux outils — tous relèvent légitimement de la formation.
Mais la formation échoue lorsqu'elle s'applique à des personnes qui savent déjà. Former quelqu'un qui connaît déjà son métier mais manque de moyens, de légitimité ou de sens, c'est insulter son intelligence et gaspiller son temps. C'est également créer une forme de violence symbolique : on lui signifie implicitement qu'il est incompétent, alors que le problème se situe ailleurs dans le système.
2. Le consulting : restaurer ce qui a été perdu
Le consulting organisationnel intervient lorsque le problème relève de la démotivation, du contexte ou de l'organisation du travail. Les personnes disposent des compétences nécessaires, mais le système dans lequel elles évoluent les empêche de les mobiliser efficacement.
Un manager peut parfaitement maîtriser les techniques de management et se révéler médiocre dans leur application quotidienne, non par incompétence, mais parce que :
- Les objectifs qu'on lui demande de porter lui semblent absurdes ou contradictoires
- Il ne dispose d'aucune marge de manœuvre réelle
- Son propre manager ne le soutient pas
- L'organisation du travail rend impossible ce qu'on lui demande d'accomplir
Dans ces situations, aucune formation ne résoudra le problème. Ce qu'il faut, c'est une intervention de consulting qui analyse les dysfonctionnements organisationnels, clarifie les rôles, redéfinit les objectifs, ou restaure les conditions de la motivation. Le consultant travaille alors sur le système, pas sur l'individu.
3. Le coaching : ajuster ce qui dysfonctionne dans la relation
Le coaching comportemental répond à des difficultés relationnelles ou comportementales chez une personne qui dispose par ailleurs des compétences techniques nécessaires. Son indication : un décalage entre ce que la personne sait faire et la manière dont elle entre en relation avec les autres.
Un directeur techniquement brillant mais incapable d'écouter ses équipes, un commercial performant mais qui génère des tensions systématiques, un manager compétent mais qui micromanage par anxiété — voilà des situations où le coaching trouve sa légitimité. Il s'agit d'accompagner la personne dans une prise de conscience de ses patterns comportementaux et de l'aider à développer de nouvelles modalités relationnelles.
Mais — et c'est crucial — le coaching échoue lorsque le problème n'est pas comportemental mais technique ou organisationnel. Coacher quelqu'un qui manque simplement de compétences métier, c'est perdre son temps et le sien. De même, coacher un manager en espérant qu'il « s'adapte » à un système toxique, c'est déplacer la responsabilité du système vers l'individu, dans une logique qui peut devenir maltraitante.
4. La médiation : reconstruire ce qui a été rompu
La médiation intervient lorsqu'un conflit relationnel a atteint un niveau tel que les personnes ne parviennent plus à communiquer directement de manière constructive, mais que la relation professionnelle conserve une utilité pour l'organisation et que les deux parties sont de bonne foi.
Son indication : deux personnes compétentes, motivées, bien intentionnées, mais qui se sont enfermées dans une spirale conflictuelle dont elles ne parviennent plus à sortir seules. La médiation crée alors un espace tiers, sécurisé, où peut se reconstruire progressivement une coopération minimale.
Mais la médiation possède des contre-indications absolues. Elle échoue — et peut même aggraver la situation — lorsque :
- L'une des parties présente une personnalité réellement toxique (manipulation, perversion narcissique, violence psychologique délibérée)
- Le problème relève d'une difficulté d'organisation (rôles mal définis, processus défaillants) plutôt que d'un conflit interpersonnel
- Il existe un déséquilibre de pouvoir majeur non reconnu dans le processus
- L'une des parties utilise la médiation comme stratégie de manipulation supplémentaire
Médiatiser un conflit avec une personnalité véritablement toxique, c'est exposer la victime à une violence renouvelée dans un cadre qui donnera l'illusion de la neutralité. Médiatiser un problème organisationnel, c'est psychologiser ce qui relève du structurel, et donc manquer totalement la cible.
Le diagnostic Flash : identifier le bon registre
Face à cette complexité, une question se pose : comment choisir le bon registre d'intervention ? La réponse tient en un mot : diagnostic. Mais pas n'importe quel diagnostic — un diagnostic rapide, expert, et suffisamment profond pour identifier la nature réelle du problème.
C'est là qu'intervient ce que nous appelons le diagnostic Flash : une investigation courte (quelques jours maximum), conduite par un consultant à l'expertise reconnue, qui permet de caractériser finement la situation avant toute décision d'intervention.
Les trois questions structurantes du diagnostic Flash
Un bon diagnostic Flash répond à trois questions essentielles :
1. La personne sait-elle faire ? Si la réponse est non → Formation Si la réponse est oui → Passer à la question suivante
2. La personne peut-elle faire ? (contexte, moyens, organisation) Si la réponse est non → Consulting organisationnel Si la réponse est oui → Passer à la question suivante
3. La personne fait-elle d'une manière qui crée des tensions relationnelles ? Si oui, le problème est-il comportemental ou structurel ?
- Comportemental → Coaching
- Conflit interpersonnel entre personnes de bonne foi → Médiation
- Personnalité toxique ou problème organisationnel → Autre registre d'intervention
L'expertise au service de la justesse
Ce qui distingue un diagnostic Flash d'une simple « analyse de besoin », c'est la profondeur d'expertise du consultant qui le conduit. Identifier qu'un manager « ne manage pas bien » est facile. Comprendre pourquoi — distinguer l'incompétence de la démotivation, la démotivation du conflit de loyauté, le conflit de loyauté de l'épuisement organisationnel — requiert une connaissance intime des dynamiques organisationnelles et psychosociales.
Un consultant expert sait reconnaître :
- Les signes subtils de démotivation versus d'incompétence
- Les patterns organisationnels qui génèrent des dysfonctionnements individuels
- Les personnalités réellement toxiques versus les personnes en souffrance
- Les conflits interpersonnels authentiques versus les symptômes de problèmes systémiques
Cette expertise permet d'éviter les deux écueils majeurs : la sur-psychologisation (attribuer à l'individu ce qui relève du système) et la sur-systémisation (nier les responsabilités individuelles en invoquant uniquement le contexte).
Les coûts cachés du mauvais diagnostic
Choisir le mauvais registre d'intervention n'est pas qu'une erreur technique. C'est une source de coûts multiples, souvent sous-estimés.
Les coûts financiers directs
Une formation inadaptée coûte cher : coût pédagogique, coût du temps passé, coût d'opportunité. Mais au-delà, c'est l'ensemble de la démarche qui sera discréditée. Lorsque la première intervention échoue, l'organisation hésite à en lancer une seconde, même si elle serait cette fois appropriée. Le mauvais diagnostic crée ainsi une « cicatrice organisationnelle » qui handicape les interventions futures.
Les coûts humains et symboliques
Former quelqu'un qui sait déjà, c'est lui signifier implicitement qu'il est incompétent. Coacher quelqu'un qui manque simplement de moyens, c'est lui faire porter la responsabilité de dysfonctionnements systémiques. Médiatiser avec une personnalité toxique, c'est exposer la victime à une violence renouvelée. Ces erreurs créent une violence institutionnelle qui mine la confiance et génère du ressentiment.
Les coûts en termes de crédibilité
Chaque intervention inadaptée érode la crédibilité des démarches de développement organisationnel. Les collaborateurs finissent par considérer ces dispositifs comme des « usines à gaz » déconnectées du réel, des « alibis » pour ne pas traiter les vrais problèmes. Cette perte de crédibilité est particulièrement dommageable dans les organisations où les transformations sont fréquentes et nécessaires.
Vers une culture du diagnostic préalable
La solution n'est pas de renoncer aux interventions — formation, consulting, coaching, médiation restent des outils précieux lorsqu'ils sont bien utilisés. La solution est d'instaurer une culture du diagnostic préalable, dans laquelle aucune intervention significative n'est lancée sans une compréhension fine de la nature du problème.
Cette culture suppose plusieurs conditions :
1. Reconnaître la complexité des situations organisationnelles Accepter qu'un dysfonctionnement apparent (« le manager ne manage pas bien ») puisse avoir des causes multiples et intriquées, qui ne se révèlent qu'à l'analyse approfondie.
2. Valoriser l'expertise diagnostique Comprendre que le diagnostic n'est pas une simple « formalité administrative » avant l'intervention, mais un acte professionnel exigeant, qui requiert une expertise spécifique et qui conditionne la réussite de tout ce qui suivra.
3. Accepter l'incertitude initiale Résister à la tentation de « savoir déjà » quelle intervention mettre en place. Accepter que la solution ne puisse être définie qu'après le diagnostic, et parfois que plusieurs registres d'intervention doivent être combinés.
4. Investir dans la phase diagnostique Allouer du temps et des ressources suffisantes pour un diagnostic de qualité, sachant que cet investissement initial évitera des coûts bien plus élevés d'interventions inadaptées.
Conclusion : de la précipitation à la justesse
Dans un monde organisationnel soumis à des pressions croissantes de rapidité et d'efficacité, la tentation est grande de « faire vite » : diagnostiquer rapidement, intervenir immédiatement, obtenir des résultats visibles. Mais cette précipitation est trompeuse. Elle donne l'illusion de l'action tout en multipliant les erreurs coûteuses.
La véritable efficacité passe par la justesse : identifier précisément la nature du problème pour choisir le registre d'intervention approprié. Cela suppose de s'arrêter, d'observer, d'analyser — non par goût du retard, mais par exigence de pertinence. Cela suppose également de faire appel à des expertises diagnostiques solides, capables de distinguer ce qui relève de la compétence, de la motivation, du comportement, ou de l'organisation.
Former des managers qui savent déjà, c'est insulter leur intelligence. Coacher des incompétences techniques, c'est perdre du temps et de l'argent. Médiatiser avec des personnalités toxiques, c'est exposer des victimes à une violence renouvelée. Dans chaque cas, l'erreur vient d'avoir confondu les registres d'intervention, faute d'avoir pris le temps d'un diagnostic sérieux.
Le diagnostic n'est pas un luxe ni une étape facultative. C'est la condition même de toute intervention utile. Dans le conseil en organisation comme en médecine, le bon outil ne vaut que s'il s'applique au bon problème. Et seul un diagnostic expert permet de faire ce discernement fondamental.
Matthieu Poirot,
Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.com
Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion, fondateur de Midori Consulting. Il intervient depuis vingt ans auprès d'organisations confrontées à des situations psychosociales complexes, en combinant expertise psychologique, approche systémique et organisationnelle.
Midori Consulting est un cabinet expert reconnu comme incontournable en prévention et régulation des tensions psychosociales complexes au travail, en France et à l’international. + 20 années d’expériences, 18 secteurs d’activité, + de 200 organisations dans 15 pays.
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