Introduction : quand la métaphore biologique épuise son modèle
Depuis plusieurs décennies, le langage managérial emprunte massivement à la biologie évolutionniste. On parle d'« adaptation », de « sélection », de « survie du plus fort », comme si l'organisation était un organisme soumis aux lois de la nature. Cette grille de lecture, séduisante par sa simplicité apparente, imprègne profondément les pratiques de gouvernance, les politiques RH et les discours de transformation.
Pourtant, cette métaphore darwinienne présente une limite fondamentale : elle réduit l'expérience humaine au travail à une logique de survie adaptative, occultant une dimension essentielle de notre humanité — le besoin de sens existentiel et de validation ontologique. Autrement dit, elle oublie que les êtres humains ne cherchent pas seulement à survivre, mais à exister pleinement, à être reconnus dans leur singularité et à inscrire leur action dans une cohérence porteuse de sens.
Cet article propose d'explorer cette tension structurante entre deux logiques : celle de l'adaptation fonctionnelle aux contraintes externes et celle de la quête de sens et de légitimité existentielle. Il montre en quoi la réduction de l'organisation à un système purement adaptatif engendre des pathologies organisationnelles durables, et comment une approche intégrant la dimension existentielle permet de refonder des dynamiques humaines plus saines et plus performantes.
I. La survie adaptative : une logique nécessaire mais insuffisante
1. Les apports de la métaphore darwinienne en management
La référence au darwinisme organisationnel n'est pas sans valeur. Elle a permis de penser la plasticité des structures, leur capacité à évoluer face aux mutations de leur environnement, et la nécessité de développer des compétences d'agilité et de réactivité. Dans un monde économique marqué par l'accélération technologique, la mondialisation et la volatilité des marchés, cette capacité d'adaptation est devenue un impératif stratégique.
Les travaux de March et Simon sur la rationalité limitée, ceux de Weick sur le « sensemaking » organisationnel ou encore ceux de Mintzberg sur les configurations structurelles ont montré que les organisations évoluent en fonction de pressions internes et externes, ajustant leurs stratégies, leurs modes de fonctionnement et leurs cultures. Cette vision dynamique, inspirée de l'évolution biologique, a enrichi la compréhension des phénomènes organisationnels.
2. Les dérives de la logique adaptative pure
Toutefois, lorsque cette logique devient exclusive, elle produit des effets délétères. L'organisation pensée uniquement sous l'angle de la survie adaptative tend à instrumentaliser ses membres, réduits à des ressources mobilisables au service de la performance immédiate. Les individus deviennent des variables d'ajustement, sommés de s'adapter en permanence sans que leur besoin fondamental de cohérence, de stabilité identitaire et de reconnaissance ne soit pris en compte.
Cette réduction fonctionnaliste engendre plusieurs pathologies bien documentées :
L'épuisement adaptatif : les collaborateurs, sollicités en continu pour « changer », « s'adapter », « se réinventer », finissent par saturer psychologiquement. Le syndrome d'épuisement professionnel traduit souvent cette sur-sollicitation adaptative qui ne laisse plus de place à l'intégration, au sens et à la récupération psychologique.
L'insécurité existentielle : lorsque l'organisation ne garantit plus de cadre stable, de repères clairs et de reconnaissance pérenne, les individus développent une anxiété ontologique diffuse. Ils ne savent plus « qui ils sont » dans l'organisation, ni « à quoi ils servent » au-delà de la performance immédiate. Cette insécurité existentielle de base mine la confiance, l'engagement et la créativité.
La perte de sens collectif : une organisation focalisée exclusivement sur l'adaptation tactique perd progressivement sa capacité à projeter un horizon de sens partagé. Les collaborateurs ne perçoivent plus de vision cohérente, de projet commun porteur de valeur. Ils exécutent des tâches sans comprendre leur finalité profonde, ce qui affecte la motivation intrinsèque et la qualité relationnelle.
II. Le besoin de sens existentiel : une dimension anthropologique fondamentale
1. La quête de validation ontologique
Contrairement aux organismes biologiques, les êtres humains ne se contentent pas de s'adapter pour survivre. Ils cherchent à donner un sens à leur existence, à être reconnus comme sujets singuliers et à inscrire leur action dans une continuité narrative cohérente. Cette quête de validation ontologique — c'est-à-dire la reconnaissance de leur existence légitime et significative — structure profondément leur rapport au travail.
Les travaux de Viktor Frankl sur la logothérapie, ceux d'Erving Goffman sur la présentation de soi, ou encore ceux d'Axel Honneth sur la reconnaissance sociale convergent pour montrer que l'être humain a besoin d'être « vu », « entendu » et « validé » dans ce qu'il est et ce qu'il apporte. Au travail, cette validation ontologique passe par plusieurs canaux :
La reconnaissance de la contribution : savoir que son travail compte, qu'il produit un effet réel et apprécié, qu'il s'inscrit dans une œuvre collective porteuse de valeur.
La légitimité de la place : sentir que sa présence dans l'organisation est justifiée, que son rôle a du sens, qu'il y a une cohérence entre ses compétences, ses aspirations et les missions qui lui sont confiées.
L'inscription temporelle : pouvoir relier son passé professionnel, son présent et son avenir dans une trajectoire cohérente, disposer d'une mémoire organisationnelle qui honore les contributions passées et d'une projection d'avenir crédible.
2. La validation ontologique comme besoin primaire
Cette dimension existentielle n'est pas un « supplément d'âme » optionnel, mais une nécessité anthropologique profonde. Lorsqu'elle est déniée ou négligée, les individus développent des réactions de défense psychologique qui affectent leur santé mentale et leur capacité d'engagement. Ils peuvent adopter des postures de retrait, de cynisme, de victimisation ou d'opposition, non par « résistance au changement » irrationnelle, mais parce que leur besoin fondamental de reconnaissance et de sens n'est pas satisfait.
Les recherches en psychologie positive et en développement organisationnel montrent que les environnements de travail qui intègrent cette dimension existentielle obtiennent des résultats supérieurs en termes de bien-être, de créativité, de coopération et de performance durable. Lorsque les collaborateurs se sentent reconnus dans leur singularité et connectés à un projet porteur de sens, ils déploient spontanément des comportements extra-rôle, prennent des initiatives constructives et contribuent activement à l'intelligence collective.
III. Les dettes psychologiques : quand l'adaptation se fait au détriment du sens
1. Le concept de dette psychologique au travail
La notion de « dette psychologique » que j'ai développée au fil de mes recherches et interventions permet de nommer précisément ce qui se joue lorsque l'organisation demande aux individus de s'adapter sans leur offrir en retour la reconnaissance, le sens et la légitimité dont ils ont besoin. Une dette psychologique se constitue lorsqu'un collaborateur investit son énergie, ses compétences, sa loyauté, mais que cet investissement n'est pas honoré par une contrepartie symbolique et relationnelle suffisante.
Ces dettes s'accumulent silencieusement, créant une contamination invisible du climat social. Elles se manifestent par des tensions relationnelles, des conflits larvés, une méfiance diffuse, un désengagement progressif ou des comportements dysfonctionnels. Elles sont particulièrement fréquentes dans les contextes de transformation mal accompagnée, de restructuration sans reconnaissance du passé, ou de management instrumental qui traite les personnes comme des moyens plutôt que comme des fins.
2. L'équilibre fragile entre adaptation et reconnaissance
Pour qu'une organisation fonctionne durablement, elle doit trouver un équilibre entre les exigences d'adaptation stratégique et le respect des besoins existentiels de ses membres. Cet équilibre repose sur trois piliers :
Le Temps : honorer l'histoire collective, reconnaître les contributions passées, permettre une projection d'avenir crédible. Le passé n'est pas un frein, mais une ressource ; l'avenir n'est pas une menace, mais un horizon de sens.
La Justice : garantir une équité perçue dans la répartition des efforts, des reconnaissances et des opportunités. La justice organisationnelle ne se limite pas à la conformité légale, elle englobe la justice distributive, procédurale et interactionnelle.
La Place : assurer à chacun une légitimité claire dans le système, une cohérence entre son identité professionnelle et son rôle, un sentiment d'appartenance sécurisant.
Lorsque ces trois dimensions sont respectées, l'organisation peut solliciter l'adaptation de ses membres sans générer de dettes psychologiques. À l'inverse, lorsque l'une ou plusieurs de ces dimensions sont bafouées, l'adaptation devient toxique et produit des pathologies durables.
IV. Refonder une dynamique organisationnelle intégrative
1. Dépasser la fausse opposition entre performance et sens
Contrairement à une idée reçue, performance et sens ne s'opposent pas. Les organisations les plus performantes sur la durée sont précisément celles qui intègrent la dimension existentielle dans leur modèle de gouvernance. Elles savent que l'engagement authentique, la créativité, la coopération et la résilience collective ne se décrètent pas, mais se cultivent dans des environnements où les personnes se sentent reconnues, légitimes et inscrites dans un projet porteur de valeur.
Les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, ceux de Kim Cameron sur le leadership positif, ou encore ceux de Daniel Pink sur la motivation intrinsèque convergent pour montrer que les leviers de la performance durable sont profondément liés à la qualité de l'expérience humaine au travail.
2. Vers une gouvernance existentiellement responsable
Refonder une dynamique organisationnelle intégrative suppose plusieurs évolutions :
Passer d'une logique de contrôle à une logique de développement : l'organisation n'est plus seulement un système à piloter, mais un espace de développement humain et collectif. Le rôle du management n'est plus de contrôler l'adaptation, mais de créer les conditions d'un engagement authentique et d'une coopération féconde.
Honorer les dettes psychologiques accumulées : dans les organisations marquées par des transformations successives, des restructurations ou des crises mal accompagnées, il est nécessaire de reconnaître explicitement les sacrifices consentis, les contributions passées et les blessures collectives. Cette reconnaissance n'est pas une faiblesse, mais une condition de la reconstruction de la confiance.
Coconstruire des horizons de sens : plutôt que d'imposer des visions stratégiques déconnectées du vécu des collaborateurs, les organisations gagnent à impliquer leurs membres dans la définition des finalités collectives. Cette coconstruction crée une légitimité partagée et un sentiment d'appropriation qui nourrissent l'engagement.
Garantir la justice organisationnelle : veiller à ce que les processus de décision, de promotion, de reconnaissance et de sanction soient perçus comme équitables. La justice organisationnelle est un socle indispensable à la confiance et à la coopération.
Cultiver la sécurité existentielle : offrir des repères stables, des rôles clairement définis, une mémoire organisationnelle valorisée et une projection d'avenir crédible. Cette sécurité existentielle n'est pas incompatible avec l'agilité, elle en est même la condition.
Conclusion : vers une anthropologie organisationnelle renouvelée
L'opposition entre survie adaptative darwinienne et besoin de sens existentiel révèle une tension fondamentale dans la vie des organisations contemporaines. Si l'adaptation aux contraintes externes est nécessaire, elle ne peut suffire à fonder une dynamique humaine saine et durable. Les êtres humains ne sont pas des organismes biologiques régis par les seules lois de la sélection naturelle ; ils sont des sujets en quête de reconnaissance, de cohérence et de légitimité.
Les organisations qui réduisent leurs membres à des variables d'ajustement fonctionnel produisent des pathologies durables : épuisement, insécurité existentielle, perte de sens, accumulation de dettes psychologiques. À l'inverse, celles qui intègrent la dimension existentielle dans leur modèle de gouvernance libèrent des dynamiques d'engagement, de créativité et de coopération qui nourrissent leur performance sur le long terme.
Refonder une anthropologie organisationnelle renouvelée suppose de dépasser la métaphore biologique pour penser l'organisation comme un espace de développement humain. Cela implique d'honorer le passé, de garantir la justice, de coconstruire le sens, de cultiver la sécurité existentielle et de reconnaître chaque personne dans sa singularité et sa contribution. Ce n'est qu'à cette condition que l'adaptation cessera d'être vécue comme une menace pour devenir un processus constructif, porteur de sens et générateur de valeur partagée.
Matthieu Poirot,
Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.com
Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion, fondateur de Midori Consulting. Il intervient depuis vingt ans auprès d'organisations confrontées à des situations psychosociales complexes, en combinant expertise psychologique, approche systémique et organisationnelle.
Midori Consulting est un cabinet expert reconnu comme incontournable en prévention et régulation des tensions psychosociales complexes au travail, en France et à l’international. + 20 années d’expériences, 18 secteurs d’activité, + de 200 organisations dans 15 pays.
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