Il y a quelques semaines, un DRH d'un grand groupe industriel m'a dit cette phrase qui m'a frappé : « Je passe 60 % de mon temps sur des dossiers RPS. Je ne fais plus de RH, je fais de la gestion de crises.» Ce n'est pas un cas isolé. Dans toutes les grandes organisations que je fréquente, le même constat s'impose : les équipes RH sont submergées. Les dossiers s'accumulent. Les procédures s'empilent. Et pourtant, les situations ne s'améliorent pas — au contraire, elles se complexifient, se judiciarisent, se chronicisent.
Alors, que se passe-t-il vraiment ?
Après vingt ans d'interventions dans des organisations en crise psychosociale, je suis convaincu que ce débordement n'est pas la conséquence d'une explosion soudaine du mal-être au travail. C'est le résultat prévisible — et évitable — de trois angles morts que les organisations refusent obstinément de regarder. Ces trois zones d'ombre ne sont pas des secrets bien gardés. Elles sont visibles pour qui accepte de lever les yeux de la procédure. Mais les nommer engage, et s'engager fait peur.
Nommons-les quand même.
Premier angle mort : les dispositifs RPS sont devenus des armes dans des guerres de pouvoir
Commençons par ce que l'on ne dit jamais à voix haute, mais que tout acteur de terrain connaît : une part significative des dossiers RPS qui atterrissent sur le bureau des DRH ne sont pas, à leur origine, des situations de souffrance authentique portées par des salariés en détresse. Ce sont des actes stratégiques, déguisés en signalements.
Je ne dis pas que la souffrance est fausse. Elle est souvent réelle et mérite d'être traitée. Mais je dis que les dispositifs de signalement RPS — conçus pour protéger les personnes vulnérables — sont de plus en plus utilisés par des acteurs qui ont compris leur valeur opérationnelle dans les conflits organisationnels. C'est ce que la thérapie systémique contextuelle nomme la légitimité destructive : le mécanisme par lequel une personne ou un groupe justifie des comportements potentiellement nuisibles par les injustices qu'il a réellement ou perçoit avoir subies. « J'ai le droit de faire ça parce qu'on m'a fait ça. »
Concrètement, un salarié en conflit avec son manager dépose un signalement harcèlement. Un représentant du personnel instrumentalise un cas individuel pour marquer un point dans la négociation sociale. Un cadre en rupture avec sa direction déclenche une procédure pour rendre le départ plus coûteux pour l'organisation. Un collectif en opposition à une décision stratégique utilise les RPS comme levier de pression. À chaque fois, le DRH est obligé de traiter le dossier avec le même sérieux, la même procédure, les mêmes délais — indépendamment de la nature réelle de la situation. C'est la règle, et c'est juste. Mais l'effet systémique est dévastateur : les ressources RH sont aspirées par des dossiers qui sont les symptômes d'un conflit de pouvoir sous-jacent, jamais par sa cause.
Ce qui aggrave encore la situation, c'est que l'organisation elle-même produit les conditions de cette instrumentalisation. Quand les voies de régulation légitimes sont bouchées — quand le dialogue managérial est défaillant, quand la direction est en déni, quand les instances représentatives ont perdu confiance dans les processus internes —, les acteurs en déficit de pouvoir cherchent d'autres leviers. Les dispositifs RPS en sont devenus un, particulièrement efficace. Ce n'est pas de la mauvaise foi généralisée. C'est une adaptation rationnelle à des systèmes relationnels dégradés.
Le problème que les DRH ne peuvent pas résoudre seuls est celui-ci : tant que les conflits de fond ne sont pas nommés et régulés, la pression sur les dispositifs RPS continuera d'augmenter. Traiter chaque dossier individuellement sans jamais regarder le système qui les produit, c'est éponger un plancher pendant que le robinet coule à plein régime. La question n'est pas « comment traiter ce dossier ? » mais « pourquoi ce dossier existe-t-il dans ce contexte, maintenant ? ». Répondre à cette question impose d'aller là où peu de DRH ont été autorisés à aller : dans l'analyse des dynamiques de pouvoir, des coalitions, des jeux d'acteurs. C'est un autre métier. C'est, précisément, un métier de consultant spécialisé en psychologie des organisations.
Deuxième angle mort : il n'existe aucun dispositif pour prévenir les situations complexes en cours de formation
La deuxième raison du débordement des DRH est plus structurelle, et à certains égards plus préoccupante encore. Les organisations ont investi massivement dans la prévention primaire — formations aux risques psychosociaux, chartes de management, baromètres sociaux annuels, accords QVCT. Elles ont également développé des dispositifs de prise en charge tertiaire — cellules d'écoute, accompagnement psychologique, procédures d'enquête. Mais entre ces deux extrêmes, entre la prévention générale et le traitement des crises constituées, il n'y a presque rien.
Rien pour intercepter une situation en cours de dégradation. Rien pour traiter un collectif dont les signaux faibles s'accumulent sans déclencher encore l'alarme. Rien pour intervenir sur un service où la qualité du lien se détériore, où les premières dettes psychologiques s'accumulent silencieusement, où les comportements défensifs commencent à se rigidifier — sans que personne n'ait encore déposé de signalement, sans que la situation ne soit encore visible à l'échelle du DRH.
Dans mes travaux sur les crises psychosociales complexes, j'ai identifié que ces situations ne surgissent jamais du néant. Elles sont précédées d'une période de sédimentation — parfois de plusieurs mois, parfois de plusieurs années — pendant laquelle les dettes psychologiques s'accumulent : des promesses non tenues, des sacrifices non reconnus, des départs non ritualisés, des transitions managériales mal accompagnées. Chacun de ces événements, pris isolément, semble gérable. C'est leur accumulation, leur interaction, qui crée la charge explosive. Et c'est précisément ce moment — celui de l'accumulation progressive, avant l'explosion — que les organisations sont incapables d'intercepter.
Pourquoi ? Parce que les outils dont disposent les DRH sont calibrés pour répondre à des situations visibles, déclarées, constituées. Le baromètre social annuel photographie l'organisation une fois par an, dans un format agrégé qui lisse les situations particulières. La cellule d'écoute attend que quelqu'un appelle. Le manager attend que la situation soit suffisamment grave pour la remonter. La direction attend d'avoir un dossier solide pour décider d'intervenir. À chaque étage, le réflexe est le même : attendre que le problème soit suffisamment évident pour être traité. Ce réflexe est humain. Il est aussi organisationnellement désastreux.
Ce qu'il manque dans la grande majorité des organisations, c'est ce que j'appellerais un dispositif de veille contextuelle continue : une capacité à lire les dynamiques en cours de formation, à détecter les patterns d'accumulation, à intervenir de manière légère et précoce avant que la situation ne bascule dans la crise. Non pas un outil de surveillance — ce n'est pas ce dont il s'agit —, mais une présence tiers, externe si possible, capable de lire ce que les acteurs internes ne voient plus parce qu'ils sont dedans. Un consultant spécialisé qui fait des passages réguliers. Un groupe d'analyse de pratiques pour les managers. Un audit flash annuel de certains collectifs à risque identifiés. Des rituels d'élaboration collective qui permettent de nommer les tensions avant qu'elles ne se cristallisent.
Cela n'existe presque jamais. Ce qui existe, en revanche, c'est le pompier, c'est-à-dire l'intervention en urgence une fois que tout s'est embrasé. Et c'est très cher. Beaucoup plus cher — en argent, en énergie humaine, en réputation — que la prévention qu'on n'a pas su organiser.
Troisième angle mort : les dossiers RPS sont les symptômes de transformations adaptatives non accompagnées
Le troisième angle mort est peut-être le plus fondamental de tous, et c'est celui que les directions ont le plus de mal à entendre. Dans la grande majorité des situations de crise psychosociale que j'ai accompagnées — et j'en compte plus de deux cents au cours de ma carrière —, il y a toujours, quelque part dans l'histoire récente de l'organisation, une transformation majeure qui n'a pas été accompagnée comme elle aurait dû l'être.
Une restructuration. Une fusion. Un changement de direction. Un déménagement. Un déploiement SI. Une évolution des métiers. Ces transformations ont en commun d'être présentées, planifiées et pilotées comme des problèmes techniques : on définit un objectif, on constitue une équipe projet, on établit un calendrier, on mesure l'avancement à l'aide de KPI. Ce que l'on ne fait pas, ou très rarement, c'est traiter la dimension adaptative de ces changements : ce que les personnes doivent abandonner pour avancer, les identités professionnelles qui se fragilisent, les repères qui disparaissent, les loyautés qui se compliquent, les histoires communes qui se fracturent.
Ron Heifetz, dans ses travaux fondateurs sur le leadership adaptatif, a mis en évidence une distinction essentielle que les organisations contemporaines semblent incapables d'intégrer : la différence entre un problème technique et un défi adaptatif. Un problème technique a une solution connue qui peut être mise en œuvre par des experts. Un défi adaptatif, lui, exige un changement de valeurs, de croyances, de façons de faire — et ce travail ne peut pas être délégué à des consultants ou résolu par un organigramme révisé. Il demande du temps, de l'élaboration collective, de la régulation émotionnelle.
Ce que j'observe systématiquement sur le terrain, c'est que les organisations traitent des défis adaptatifs comme des problèmes techniques. La fusion est pilotée comme un projet informatique : on intègre les systèmes, on harmonise les processus, on communique sur les « synergies ». Mais on n'accompagne pas le deuil de l'ancienne identité. On ne ritualise pas la fin d'un chapitre. On ne crée pas les espaces où les gens peuvent nommer ce qu'ils ont perdu, pour pouvoir ensuite se projeter vers ce qu'ils vont construire. Résultat : l'ancienne entreprise continue d'exister psychiquement alors qu'elle a disparu légalement. Un fantôme organisationnel s'installe, qui pollue le présent des mois, parfois des années après la transformation.
Et ce sont les DRH qui héritent du problème. Douze ou dix-huit mois après la fusion, les premières plaintes de harcèlement commencent à apparaître. Le turnover s'accélère. Les arrêts maladie progressent. Des conflits interéquipes se rigidifient. Et le DRH doit traiter ces dossiers RPS sans avoir les moyens de voir — ou sans avoir été autorisé à voir — que ces dossiers sont les symptômes d'une transformation adaptative qui n'a pas été accompagnée. Traiter le symptôme sans traiter la cause, c'est condamner les dossiers suivants à arriver, l'un après l'autre, avec la régularité d'une horloge.
Le paradoxe cruel de cette situation est que les économies réalisées en ne finançant pas l'accompagnement adaptatif de la transformation coûtent, plusieurs fois, le prix de cet accompagnement en dossiers RPS, en expertises CSSCT, en enquêtes harcèlement, en procédures judiciaires, en absentéisme, en perte de compétences et en turnover. La prévention est toujours moins chère que la crise. Mais la prévention n'est pas visible, et son coût est difficile à justifier. La crise, elle, est visible. Et son coût s'étale sur plusieurs exercices comptables de façon à ne jamais apparaître clairement dans un seul budget.
Ce que cela implique concrètement
Ce constat n'est pas destiné à accabler les DRH. Ils font un travail considérable dans des conditions souvent ingrates, avec des moyens qui ne sont pas à la hauteur de la complexité des situations qu'on leur demande de gérer. Ce constat est destiné à nommer une réalité systémique dont personne n'est individuellement responsable, mais que tout le monde contribue à perpétuer en attendant que quelqu'un d'autre la change.
Ce qu'il faut changer, ce sont les représentations. Tant que les dossiers RPS seront traités comme des cas individuels à instruire plutôt que comme des signaux d'un dysfonctionnement systémique à diagnostiquer, les organisations continueront de s'épuiser. Tant que les transformations seront pilotées comme des projets techniques sans budget ni dispositif pour leur dimension adaptative, les crises psychosociales continueront de surgir avec la même régularité et la même prévisibilité. Tant que les conflits de pouvoir sous-jacents ne seront pas nommés et régulés par des tiers suffisamment équidistants pour les lire sans prendre parti, les dispositifs de signalement continueront d'être instrumentalisés faute d'autre levier disponible.
La question qui se pose à chaque direction, à chaque DRH, n'est pas « comment traiter ces dossiers plus vite ? ». C'est une question plus exigeante et plus fondamentale : qu'est-ce qui, dans notre fonctionnement, dans notre façon de conduire les transformations, dans la qualité de nos systèmes relationnels, produit ces dossiers ? Et qu'est-ce qu'on fait maintenant ?
Cette question-là — humble, concrète, tournée vers l'action — est la seule qui ouvre vers une régulation durable. Tout le reste, c'est de la gestion de l'urgence.
Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion. Fondateur de Midori Consulting, il intervient depuis plus de vingt ans sur les crises psychosociales et les tensions organisationnelles complexes, en s'appuyant sur la méthodologie d'Intervention Contextuelle Intégrative (ICI®). Auteur de plusieurs ouvrages de référence, dont « Les dettes psychologiques au travail » (L'Harmattan, 2026), il enseigne à l'Université Paris II Assas.
Contact : matthieu.poirot@midori-consulting.eu — www.midori-consulting.eu
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