Il est vrai que plusieurs pièges peuvent se dresser sur la route d'un management collaboratif. Je me souviens de ce manager qui voulant impulser une culture plus collaborative avec son équipe fut surpris et déçu des réactions. Son intention s'est transformée en difficultés fortes avec son équipe et il fut si déstabilisé qu'il en devint un manager de plus en plus directif. Tout l'inverse de ses valeurs profondes.
La co-construction
Nous pouvons la définir comme un processus d'échange et d'apprentissage autours de situations de travail, afin d'utiliser l'intelligence collective des personnes mises en position d'agir.
Cette approche s'appuie sur la remise en question d'une approche trop pyramidale du management et surtout trop prescriptive sur le travail.
Les critiques de ce style de management impliquent :
- le manque de responsabilisation des collaborateurs
- le décalage potentiel entre un travail prescrit "théorique" et la réalité du travail de terrain
- la sous utilisation du collectif de travail,
- et enfin la mise en place d'un pouvoir dominateur pouvant générer de la souffrance au travail.
Le principe est ainsi de pouvoir trouver des solutions en collectif, en rendant acteurs les membres d'une équipe et en induisant une relation de travail plus saine.
Sur le papier, que du bonheur. Alors me direz-vous, pourquoi cela pourrait-il échouer ? Voici les pièges les plus fréquents :
Aller trop vite
Si le manager utilise ce type de pratiques après que l'équipe ait vécu un management beaucoup plus directif, alors il existe un risque qu'un passage en tout ou rien puisse déstabiliser les équipes et susciter de la résistance au changement. Il est nécessaire de bien expliquer son intention, donner du sens et surtout d'y aller progressivement par étapes, en ayant identifié des petites victoires successives.
Le manque de cohérence
Imaginons que le manager propose plus de co construction mais que finalement cela soit toujours lui qui décide tout en restant implicitement dans une position verticale de pouvoir alors les collaborateurs ressentiront un décalage entre discours et comportements. Or, c'est le comportement qui donne réellement la règle. Dès lors, il se peut que les collaborateurs se mettent dans une position défensive qui s'observe par de la passivité.
Le manque de maturité de l'équipe
La co-construction est basée sur l'échange. Or, parfois les membres de l'équipe peuvent être majoritairement nouveaux ce qui fait que l'échange peut être encore perçu comme insécurisant. Il convient de faciliter l'instauration de la relation avant que le contenu puisse passer, par exemple en mettant en place en amont du teambuilding.
La présence d'un collaborateur toxique
Ce qui peut aussi bloquer la co-construction, c'est la présence d'un collaborateur toxique en rivalité implicite pour le pouvoir sur l'équipe. Il utilisera alors les temps collectifs pour mettre en difficulté le manager mais aussi faciliter une dynamique négative dans l'équipe. Si le manager ne sait pas comment réagir efficacement, il peut rentrer dans ce jeu et ainsi perdre en légitimité un peu plus à chaque temps collectifs. Si vous ne savez plus comment faire, faites-vous coacher pour sortir de ce piège relationnel.
Il y a trop de dettes psychologiques
Il est très complexe de pouvoir mettre en place une culture de la co-construction dans un contexte où les équipes vivent un véritable déficit de qualité de vie au travail : surcharge, manque de reconnaissance, injonctions contradictoires,...ce type de contexte génère de la souffrance et donc des dettes psychologiques (voir mon article). Pour réussir la co-construction dans ce type de contexte, il convient d'utiliser les temps collectifs pour 1) évoquer les problématiques de conditions de travail et la souffrance éventuelle 2) activer l'intelligence collective pour trouver des solutions
Un déficit de techniques d'animation
Il est parfois flagrant que le manager ne sait pas animer un groupe, par exemple répartir le temps, donner un objectif cadre, faciliter la discussion, alterner les positions d'écoute et d'impact, relancer sans jugement,...Bien entendu sans cet outillage, il est très complexe de pouvoir mettre en place des pratiques efficaces de co-construction. La solution est bien souvent de former le manager aux techniques de communication et d'animation.
Matthieu Poirot
Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel
Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development
©Matthieu Poirot,2007-2027.
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