Faire face aux crises dans les organisations : optimisme, bienveillance, espoir, et résilience.

Le courant du comportement organisationnel positif est un courant émergeant de recherche qui peut nous fournir des enseignements essentiels concernant la gestion de crise dans les organisations. 

Une organisation doit souvent faire face à des situations de souffrance au travail. Les catastrophes  naturelles, humaines; les tragédies personnelles et les stresseurs professionnels sont quelques-unes des situations touchant l’entreprise (Frost, 2003). Face à celles-ci, l’organisation peut apporter un certain nombre de réponses. Traditionnellement, il est postulé que celles-ci seront négatives :

"Scholars not only have focused on the negative, but also have portrayed these maladaptative processes as determinic, assuming that organization and their members under adversity naturally respond rigidly" (Sutcliffe et Vogus, 2003, p.94)

Pourtant, l'organisation sait également répondre de manière positive. Elle peut par exemple, coordonner un ensemble d’efforts dans l’optique de préserver ses collaborateurs. Gitten et coll (2006) ont comparé les réponses organisationnelles fournies par plusieurs compagnies aériennes face au 9 septembre 2001. Ils en concluent que la qualité adaptative dépend du capital relationnel et financier de l’entreprise. 

Tandis que les premières recherches ont suggéré que cette réponse pouvait être expliquée par les routines (Zollo et Winter, 2002) et les valeurs (Bansal, 2003), il manque une connaissance intime des ressources humaines positives permettant une coordination de cette réponse adaptative. Par exemple comment se fait-il que face à la souffrance et l’inattendue une réaction émerge chez certaines organisations et pas d’autres ? 

C’est à ces questions que s’intéresse le courant de la Recherche Organisationnelle Positive (Positive Organizational Scholarship). La ROP se centre sur l’étude des conditions organisationnelles favorables à l’épanouissement, au développement et à l’accomplissement professionnel des individus au travail. L’objectif est de déterminer les moteurs (les process, les capacités, les structures,…), les motivations (valeurs, échange social, capital social) et les résultats (résilience, vitalité, haute qualité relationnelle, développement) associés aux phénomènes organisationnels positifs.

Pour notre part, basé sur notre observation de plus de 200 interventions dans ce type de situation, nous établissons 4 ressources positives préventives pour la gestion des situations de crise au travail.

Modèle Midori de ressources positives en gestion de crise

Nous définissons la gestion de crise comme la capacité à conserver des réponses adaptatives, malgré des conditions difficiles récurrentes et/ou intenses. 

Ces 4 ressources peuvent être cultivées au niveau individuel comme collectif; elle peuvent même être une part centrale de la culture d'entreprise. 

L'optimisme : Seligman (1998) le définit comme un style d'attribution (comment nous expliquons ce qui nous arrive) qui évalue les événements positifs comme étant personnels, permanents et globaux; alors que les événements négatifs seront perçus comme externes, temporaires et spécifiques à une situation. 
 --> en situation de crise, l'optimisme permet de maintenir l'énergie vers les solutions et de protéger l'estime de soi individuelle et collective. 

La bienveillance : attitude relationnelle basée sur l'acceptation de l'autre dans ces forces et défauts, permettant  de conserver un fort niveau d'empathie et de compassion. 
 --> en situation de crise, la bienveillance permet de maintenir une haute qualité relationnelle et de cordonner efficacement les réponses collectives.

L'espoir : état de motivation basé sur la croyance en la réussite d'un objectif et qui va permettre l'activation des efforts nécessaires. 
 --> en situation de crise, l'espoir permet de maintenir les efforts même lorsque les premiers résultats ne sont pas encore là.

La résilience individuelle : capacité à surmonter les situations d'adversité en puisant dans ses forces et les opportunités de l'environnement .
 --> en situation de crise, la résilience permet de pouvoir se dépasser tout en conservant un niveau de bien-être positif. 

Pour ce qu'il en est de mes observations, ces 4 ressources semblent constituer un stock permettant de conserver : 

• l'engagement au travail
• la performance opérationnelle
• la créativité des réponses
• la cohésion du groupe
• l'énergie 

En pratique, quelles actions possibles pour les cultiver de manière préventive en entreprise ?

Au niveau de l'organisation : cultiver ces forces comme étant des valeurs fondamentales de l'organisation. Communiquer souvent et de manière différente sur ce sujet. Démontrer par des actions régulières que l'entreprise y accorde de l'importance. Par exemple, cette entreprise qui propose un programme de développement personnel pour ses salariés, avec des sessions 1 fois par semaine (oui, 1 fois par semaine !). Le droit à l'erreur y est admis lorsqu'il sert de leçon et chacun peut effectuer un diagnostic en ligne sur ses forces et compétences. La communication  stratégique est basée sur 3 principes : des objectifs atteignables rapidement, un message porté vers les gains et enfin un discours basé sur les personnes plus que sur les chiffres. 

Au niveau du leadership : adopter des pratiques positives cherchant à tirer le meilleur partie de chacun ; en étant un pilier de la justice et du respect pour son équipe; en étant exemplaire (faire ce que l'on demande aux autres de faire) et cohérent (faire ce que l'on dit); en développant un climat de travail agréable basé sur les émotions positives; en prenant le temps de coacher réguliérement ses collaborateurs pour les motiver à se dépasser et non pour les accabler de reproches. Faire part de son expérience pour aider à relativiser les situations difficiles et orienter les collaborateurs sur les solutions plus que sur les responsabilités. Avoir une communication positive, abordant l'abondance plus que le manque. 

Au niveau individuel : développer les 7 compétences fondamentales pour son bien-être : prendre du recul pour s'orienter solution; limiter son perfectionnisme pour voir le plein et non le vide; savoir pardonner pour se distancier des émotions négatives "toxiques"; être altruiste pour cultiver notre réflexe naturel de gentillesse, porteur de bonheurs; avoir des comportements de santé pour que le corps soit content et le dise au cerveau; se relaxer pour conserver une forte capacité de concentration et de créativité; avoir de la gratitude pour amplifier ce qui se passe de bien dans notre vie et le partager. 

Prochaine formation : Gérer les Personnalités Toxiques

Matthieu Poirot

Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 

pour me suivre sur Youtube,  Facebook et sur Twitter 

©Matthieu Poirot 2016

sources :

Bansal, P (2003), “ From Issues to Actions : The Importance 
of Individual Concerns and Organizational Values in Responding to Natural Environmental Issues “, Organization Science, 14, 5,  510-527.

Frost, P.J. (2003), Toxic Emotions at Work : How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Harward Business School Press, Boston, M.A.

Gitell, J.H., K.S. Cameron, S. Lim et V.Rivas, (2006), “Relationship, layoffs and organizational resilience : Airline Industry response to Septembre 11^th”, Journal of Applied Behavioral Science, Vol.42.

Stucliffe, K, M. et Vogus, T. (2003), “Organizing for Resilience”, dans K.S. Cameron,  J.E. Dutton  et Robert , E.Quinn, (Eds), Positive Organizational Scholarship :Foundations for a new discipline, 94-110, San Francisco : Berrett-Koehl  Publishers, Inc

Zollo, M et Winter, S.G. (2002), “Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities”, Organization Science, 13, 3, 339-351.