La satisfaction du salaire est une question épineuse. Les réactions aux salaires des grands patrons le montrent bien. Les débats sur cette question véhiculent souvent l'idée que la satisfaction du salaire dépend de son importance absolue.
La vérité scientifique est toute autre. En fait nous nous comportons comme des statisticiens de l'insee. Notre satisfaction vis à vis du salaire dépend non pas du salaire en chiffre absolu mais en chiffre relatif, c'est à dire par comparaison avec un groupe de référence. Nous évaluons le différentiel existant, à la baisse ou à la hausse, avec les personnes effectuant le même travail. Ainsi, un banquier d'affaire gagnant 300 000 €/an peut trouver sa situation injuste si son collègue touche 100 000 € de plus. A tel point qu'il ne sera pas satisfait de son salaire.Le piége de la comparaison sociale
L'individu est profondément égalitariste car une trop grande différence de salaire induit un sentiment de perte d'utilité et de désirabilité sociale. Pour autant, nous avons également besoin d'un différenciel relatif pour réhauser notre estime sociale. Ainsi une porche est moins attirante si tout le monde dans son entourage en possède une. La satisfaction du salaire dépend en grande partie de son différentiel avec notre groupe de référence. Ce phénomène de comparaison sociale pose question:"Je veux bien gagner moins si tu gagnes encore moins"
- L'entreprise a-t-elle intérêt à communiquer ouvertement les salaires ?
- Et si oui, comment éviter le sentiment d'injustice ?
- Comment "individualiser" les salaires sans pour autant en diminuer la valeur absolue ?
Sans doute l'une des réponses la moins coûteuse et la plus efficace consiste à offrir une bonne ambiance au travail à travers la qualité de la "solidarité entres collègues" et du management de proximité. Ces deux variables font parties de la grande famille du soutien social qui justement tranquillise l'individu sur son besoin d'utilité et de désirabilité sociale.
Le soutien social permet à l'individu d'être suffisamment rassuré pour apprécier ce qu'il a plutôt que de se focaliser sur ce qu'il n'a pas. Voilà un solution universelle sur laquelle l'entreprise doit se professionnaliser. En management, cette variable a été théorisée sous le label "capital psychologique". Les recherches avancent et il est fort probable que ce type de variable rentre prochainement dans les outils d'évaluation de la performance de l'entreprise.
Matthieu Poirot
Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel
Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development
©Matthieu Poirot,2007-2016.
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