La santé psychologique est donc un formidable levier de performance encore peu utilisé par les directions. Nous faisons le pari que les entreprises ont encore besoin de clarifier les bonnes pratiques dans ce domaine et qu’elles les implémenteront par mimétisme.
Le développement de la santé organisationnelle permet d’augmenter les capacités d’adaptation de l’entreprise, pour répondre harmonieusement aux défis de son environnement.
Ce concept transforme la pratique d’entreprise. Il évite de se limiter à la question de savoir comment rester efficace. Le questionnement au cœur de l’ADN d’entreprise s’appuie dès lors sur l’équilibre du coût psychologique avec l’efficacité. Ce type d’innovation managériale n’est pas à sous estimer car elle deviendra l’avantage compétitif de demain. Plus les pratiques organisationnelles et managériales sont saines et plus les salariés pourront s’épanouir et donner à l’entreprise.
Le paradigme de la Qualité de Vie au Travail
Commençons par retracer le concept de Qualité de Vie au Travail (QVT). Ce concept a été initié durant les années 60 à 70 aux Etats Unis (notamment par Davis et Taylor, 1972)[1] et en Angleterre (notamment par Trist, Cherms et Wild). Ce mouvement visait à améliorer les conditions concrètes de travail afin d’augmenter la productivité. Hackman et Suttle (1977)[2] définissait la Qualité de Vie au Travail comme le degré avec lequel les salariés ont la possibilité de satisfaire d’importants besoins personnels dans leur vécu du travail. La définition anglo-saxonne la plus récente est celle de Serey (2006)[3] qui décrit la QVT comme l’opportunité d’exercer ces talents et capacités pour faire face aux défis du travail. Ce courant s’appuie sur 2 écoles fondatrices :
1) La première école concerne l’expérience princeps d’Elton Mayo à la Western Electric Company.[4]Conçue d’abord comme une intervention psychologique pour diminuer l’absentéisme, en améliorant notamment l’éclairage des opératrices (1924 à 1927), l’intervention devient par la suite plus expérimentale avec la mise en place de véritables conditions de laboratoire (1927 à 1932). Cette dernière période conduit après les échecs dans les résultats à transformer l’intervention. Les six ouvrières volontaires sont invitées à travailler dans une atmosphère de grande qualité de vie : travail à rythme raisonnable, possibilité de coopérer, climat amical donnant le droit de discuter le travail avec les responsables. Ce climat a plus d’effets positifs sur le rendement que les variables expérimentales préalablement installées (mode de rémunération, durée, horaires,…), ce qui conduit les chercheur à conclure que :
1. au delà des éléments concrets du travail (environnement, rémunération, pratique) le respect de la personne et la qualité des relations humaines sont centrales dans la qualité de vie au travail
2. dans l’intervention, ce sont les salariés qui doivent formuler les problèmes et définir les orientations dans les solutions proposées.
3. l’intervenant n’est pas celui qui sait comme « expert » mais celui qui garanti un cadre de discussion et de compréhension du vécu des différents acteurs de l’organisation. Il agit comme « leader d’opinion » plaidant pour une nouvelle conception des relations humaines.
2) La deuxième concerne l’action research et les travaux de K.Lewin[5]. Kurt Lewin est un professeur de psychologie ayant dû quitter l’université de Berlin pour émigrer aux Etats Unis en 1932. Ces circonstances historiques l’ont convaincu de l’importance pour les chercheurs en sciences sociales de pouvoir fournir des réponses pratiques aux problèmes sociaux.
La recherche action doit permettre de répondre à des problèmes de conflits sociaux et de souffrance humaine. Le chercheur doit intervenir hors du laboratoire pour agir sur des situations « naturelles ». Les principales recherches de Lewin concernent :
· L’effet des discutions de groupe pour donner envie aux participants de manger des « abats »[6]versus le peu d’effet qu’a un expert faisant une conférence sur ce thème
· La supériorité du style de leadership démocratique par contraste avec l’autoritaire et le laissez-faire ; sur la productivité et la satisfaction
· L’intervention au sein de communautés noir américaines pour lutter contre la discrimination
· Et enfin, l’intervention en entreprise pour réguler des situations de conflit
Formé à l’école allemande de la Gestalt (psychologie de la forme), Lewin entend que l’objet d’étude ne peut être appréhendé qu’à travers la relation qu’il entretient avec les autres objets de son environnement. Ainsi, l’observation d’un comportement n’a d’intérêt que si on peut en déduire les propriétés du champ dans l’entourage de l’objet et réciproquement. Ainsi l’intervenant doit chercher à comprendre :
· Les différents « objets sociaux » en relation
· Le contexte et la nature (le champ) de cette relation
· Les effets de cette relation
Le processus de changement est le processus clef d’intervention et de recherche car il permet de « manipuler » ces 3 éléments.
Suite à sa mort prématurée, les différentes recherches conduites par Lewin seront reprises par ses élèves dans une visée d’action plus que de production de connaissances scientifiques et d’élucidation du sens.
La synthèse entre ces 2 écoles fondatrices donnera naissance à l’explosion des concepts de développement organisationnel, qui peut être défini comme une méthode visant à planifier des changements culturels afin de rendre l’entreprise plus adaptable et flexible à son environnement et ainsi éviter les tensions sociales et humaines. La qualité de vie au travail est ainsi corrélée à la capacité d’adaptation des individus et des organisations. Le développement organisationnel s’étend pour plusieurs raisons :
· Les différents intervenants se sentent suffisamment armés au niveau méthodologique pour partir à la conquête plus générale du milieu économique et organisationnel. Pour ce courant, le travail et la vie des organisations peuvent être objectivement analysés et mesurés.
· Les interventions ne sont presque plus utilisées au sein de communautés mais dans le champ précis d’une seule entreprise ; ce qui facilite la confidentialité et rassure les dirigeants.
· Les tensions sociales émergent dans les années 60-70
· L’orientation théorique devient normative (l’existence d’un bon modèle) et vulgarisatrice (simplifier la théorie pour la rendre accessible). L’individu n’est plus considéré comme central dans les interventions. Le changement primaire s’effectue sur la culture d’entreprise. Les livres grand public se « vendent ».
· La vision est optimiste : il existe une réelle possibilité de concilier les intérêts des individus et ceux de l’organisation. Cette vision correspond à la culture américaine basée sur la philosophie pragmatique d’innovation sociale[7].
· Ce type d’intervention permet de limiter l’influence des syndicats, ce qui est la stratégie sociale dominante américaine : circonscrire au minimum la protection sociale au travail pour ne pas alourdir l’entreprise.
Cependant la mise en place en masse par les entreprises de ce type de pratique s’est souvent heurtée à des principes de réalité économique et est restée cantonnées aux grandes entreprises.
D’autres courants Européens ont également coexistés pour expliquer la qualité de vie au travail.[8]
· En Angleterre, le courant sociotechnique (Emery et Trist) et le courant de la social analysis (E. Jacques) : ce premier courant correspond à l’idée que le système relationnel se développant au sein du travail influence les aspects techniques et réciproquement. Pour être efficace, une intervention doit comprendre l’interaction entre des 2 systèmes. Les tensions sociales se développent lorsque les 2 systèmes sont en opposition. Le courant d’Elliot Jacques met l’accent sur le fait que fondamentalement tout système social est un moyen de lutter contre l’anxiété que chacun ressent inconsciemment. Ce phénomène est important pour comprendre la dynamique des groupes dans les organisations. Pour cet auteur, la notion d’équité est fondamentale. Plus l’entreprise place des individus au bon niveau de qualification ; moins l’anxiété sera importante.
· La démocratie industrielle dans les pays scandinaves vise à faire participer les salariés à l’amélioration concrète des conditions de travail. Elle repose sur l’importance accordée culturellement au dialogue social dans des pays ayant connu plusieurs siècles de pauvreté et dont le droit du travail repose sur les conventions collectives.
· La psychosociologie du travail en France, Italie, Espagne. Cette orientation, plus que cette école, s’appuie sur un ensemble des pratiques d’intervention à visée compréhensive sur l’interaction entre la psyché des individus et la société. La psychanalyse y est centrale ainsi que les connaissances des sciences humaines « cliniques ».
· L’ergonomie Française appuie sa spécificité sur l’analyse de l’activité dans des situations réelles de travail, afin de repérer notamment le décalage prescrit/réel (comment le travail est organisé vs comment les opérateurs travaillent réellement).
· Les écoles de la psychodynamique du travail et de la clinique du travail complètent ces approches Françaises. La première étudie les phénomènes d’adaptation inconsciente au travail, notamment sur la manière de faire face aux différentes contraintes du travail. Quant à la clinique du travail, elle s’appuie sur l’analyse de ce que l’organisation du travail empêche ou non le travailleur d’agir et d’échanger entre pair. De la possibilité d’utiliser ses ressources individuelles et sociales dépend alors la santé des travailleurs.
Ces approches sont principalement collectives et font une part importante aux notions de prévention et de conflits sociaux. Comme pour une très large part de la recherche en sciences sociales Européenne, les bases théoriques sont surtout marxistes et freudiennes. Elles postulent donc :
· que le travail est un lieu de lutte et de pouvoir où le salarié est dominé. Toute intervention financée par l’employeur renforce le pouvoir économique et camouffle l’asymétrie sociale.
· que l’individu et les groupes sont conduits par un inconscient, qui entraine plusieurs effets (violence, culpabilité, anxiété, perversité,..) ne pouvant être régulés que par un travail sur le sens. Toute visée trop pratique peut empêcher l’élaboration sur les modalités défensives. Il plus important d’aider les personnes de l’entreprise à comprendre que de leur prescrire des actions concrètes.
· le travail réel ne peut être mesuré, objectivé.
· les interventions se font principalement dans le cadre de la relation entre les dirigeants et les syndicats ; ce qui renforce implicitement le pouvoir de ces derniers. Ce type d’intervention renforce la stratégie sociale de l’état souhaitant un niveau important de protection sociale au travail et de dialogue social.
En tendance, cette conception culturelle Européenne plus phénoménologique a eu 3 effets sur le style Européen d’intervention.
· Les intervenants ont souvent continué d’élaborer des théories permettant de comprendre en général le fonctionnement du monde du travail, inclus dans la société.
· Il semble que les entreprises soient moins ouvertes à ce type d’approche car plus critique et préfèrent faire appel à des consultants s’appuyant sur les méthodologies du développement organisationnel américain.
· Les interventions sont souvent difficiles et conflictuelles, ce qui semble avoir lassé les entreprises mais également les intervenants. Ainsi Enriquez, professeur de sociologie clinique et figure importante de la psychosociologie d’entreprise dit-il « Les patrons d’entreprises se sont aperçus que les démarches participatives étaient beaucoup plus compliquées à mettre en place qu’ils ne le pensaient. En outre, il n’y avait pas de résultats évidents. Parallèlement, la psychosociologie et la sociologie ont évolué. On le voit dans les ouvrages de Chris Argyris, qui posent que le bonheur des individus et le bien de l’entreprise sont quelque peu, et plus ou moins, antinomiques. De notre côté, il y a eu aussi l’évolution des membres de l’ARIP, qui se sont mis à faire des psychanalyses individuelles. »[9]
Nous observons donc qu’en fonction de différences de contexte culturel, le concept de qualité de vie au travail peut s’attacher à des théories très différentes. Cependant, il existe à notre sens, 4 similarités :
1. La direction semble toujours au départ des interventions. La qualité de vie au travail est avant tout une démarche intentionnelle et stratégique.
2. Il est toujours question de la qualité du dialogue entre les salariés et les employeurs.
3. L’ensemble des théories induit un degré de participation plus ou moins important au cours de l’intervention.
4. La dimension psychologique est reliée aux dimensions collectives et à l’organisation du travail.
En France l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 précise le champ d’action de la QVT :
1. La qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise
2. La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
3. La qualité des relations de travail
4. La qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif
5. La qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail
6. La qualité du contenu du travail
7. La qualité de l’environnement physique
8. La possibilité de réalisation et de développement personnel
9. La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
10.Le respect de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes
Ces 10 points sont le fruit de la négociation sociale et l’on comprend qu’ils se veulent exhaustifs. Pour notre part, nous retenons surtout l’idée d’action intentionnelle et concertée en vue d’améliorer le vécu du travail. Nous proposons la définition suivante :
La qualité de vie au travail est une démarche proactive et concertée de l’entreprise, visant à améliorer le vécu des salariés, à travers des actions sur l’organisation du travail, les pratiques de management et l’individu.
Les démarches qualité de vie au travail sont le moyen permettant à l’entreprise :
· De promouvoir la capacité de gestion du stress des salariés
· D’identifier et réguler les risques psychosociaux de l’environnement de travail
Ce qui induit une meilleure adéquation entre l’individu et l’organisation (entreprise en santé) et qui s’évalue par :
· une meilleure santé psychologique des salariés
· une baisse des coûts cachés.
[1] Davis LE et JC Taylor (1972), Design of jobs, Middlesex : Penguin.
[2] Hackman, JR, & Suttle, JL (1977), Improving life in organizations. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear
[3] Serey, T. T. (2006). Choosing a robust quality of work life. Business Forum, 27(2), 7-10.
[4] Gillespie, R (1991), Manufacturing knowledge: a history of the Hawthorne experiments, Cambridge : Cambridge University Press.
[5] Pour une revue lire, Pierre Kaufmann (1968), Kurt Lewin. Une théorie du champ dans les sciences de l’homme, Paris : Vrin.
[6] Nécessité en ces temps de guerre.
[7] Ainsi pour l’école américaine du pragmatisme crée par pour Peirce, James et Dewey, seules les effets concréts d’une idée lui fournissent un sens. Les idées ne sont que des représentations artefactuelles permettant de penser progressivement l’expérience. La vérité n’existe pas à priori mais en fonction des implications concrétes d’une choses pensées. Pour résoudre un problème philosophique l’école pragmatique se pose comme question : quelles différence cela ferait en pratique si telle option plutôt que telle autre était vraie ? si la réponse est impossible la controverse est vaine.
[8] Le lecteur peut compléter par Luhuilier, D (2006), Clinique du travail, Toulouse: Eres.
[9] Interview par G. Arnaud et P. Louart dans Gérer et Comprendre, mars 2001, p 70.
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