In der vorherrschenden Managementmentalität wird die Personalfunktion weitgehend mit einem festen Ausgabenposten assoziiert: Gehälter, Schulungen, Rekrutierung, administrative Verwaltung. Diese buchhalterische Perspektive verschleiert eine fundamentale wirtschaftliche Realität: Ein qualifizierter Personalleiter stellt eine der profitabelsten Investitionen dar, die eine Organisation tätigen kann.
Der blinde Fleck der organisationalen Leistung
Traditionelle Modelle zur Messung der finanziellen Leistung erfassen schlecht – oder gar nicht – die aufgeschobenen und versteckten Kosten menschlicher Unterleistung. Wie jedoch die bahnbrechenden Arbeiten von Henri Savall über versteckte Kosten und Edgar Scheins Forschung zur Organisationskultur zeigen, repräsentieren diese stillen Phänomene oft mehrere Prozentpunkte der Betriebsmarge.
Drei Mechanismen der Wertvernichtung bleiben regelmäßig unter dem Radar:
Präsentismus, diese physische Anwesenheit ohne kognitives oder emotionales Engagement, erzeugt einen geschätzten Produktivitätsverlust von 30 % der effektiven Arbeitszeit für betroffene Mitarbeiter. In einem Unternehmen mit 300 Mitarbeitern, wo 20 % der Belegschaft dieses Phänomen erleben, beläuft sich die jährliche Auswirkung auf etwa 900.000 Euro nicht geschaffener Wert.
Unkontrollierte Fluktuation verursacht Ersatzkosten in Höhe des 1,5-fachen Jahresgehalts der Position: Rekrutierung, Einarbeitung, Kompetenzentwicklung, Verlust institutionellen Wissens. Für eine Organisation, die jährlich 15 % ihrer Belegschaft verliert, erreichen die Kosten leicht 450.000 Euro.
Struktureller Absentismus, unterschieden von legitimen Abwesenheiten, signalisiert tiefere organisationale Belastung. Eine Reduzierung der Abwesenheitsquote um 3 Prozentpunkte stellt einen Gewinn von 300.000 Euro bei einer Lohnsumme von 15 Millionen dar.
Zu diesen Phänomenen kommen die exponentiellen Kosten von Burnouts (durchschnittlich 50.000 Euro pro Fall), unregulierten zwischenmenschlichen Konflikten und vermeidbaren Rechtsstreitigkeiten. Insgesamt kann die Prävention dieser Dysfunktionen zwischen 2 und 2,5 Millionen Euro jährliche Einsparungen für eine mittelgroße Organisation generieren.
Die transformationale Dimension: Neue Werte schaffen
Doch der Beitrag einer strategischen Personalfunktion beschränkt sich nicht auf Kostenvermeidung. Er liegt auch in ihrer Fähigkeit, die Bedingungen für überlegene kollektive Leistung zu schaffen.
Eine reife Personalabteilung beschleunigt kulturelle und operative Transformationen. Sie reduziert Anpassungszeiten an Veränderungen um 30 % und begrenzt damit transitorische Produktivitätsverluste. Sie entwickelt Führungskompetenzen auf allen Ebenen und multipliziert managerielle Hebeleffekte. Sie baut organisationale Kohäsion auf, die eine effektivere Absorption externer Schocks ermöglicht.
Diese qualitativen Gewinne übersetzen sich in eine messbare Verbesserung der kollektiven Leistung um 5 bis 10 %. Für ein Unternehmen mit 30 Millionen Euro Umsatz und 300 Mitarbeitern repräsentiert dies zwischen 750.000 und 1,5 Millionen Euro zusätzlichen jährlichen Wert.
Rechtliche Prävention: Die Organisation absichern
Schließlich gewährleistet eine proaktive Personalfunktion wesentliche rechtliche Sicherheit: Antizipation psychosozialer Risiken, regulatorische Compliance, Streitvermeidung. Jeder vermiedene arbeitsgerichtliche Fall spart zwischen 15.000 und 50.000 Euro an direkten und indirekten Kosten. Über finanzielle Aspekte hinaus bewahrt sie den institutionellen Ruf und erhält ein der Leistung förderliches soziales Klima.
Diese präventive Dimension generiert etwa 450.000 Euro jährlichen Wert für unsere Referenzorganisation.
Zu einer neuen Darstellung der Personalfunktion
Insgesamt kann ein qualifizierter Personalleiter zwischen 3,5 und 5 Millionen Euro jährlichen Wert in einem Unternehmen mit 300 Mitarbeitern generieren, also 12.000 bis 17.000 Euro pro Mitarbeiter. Diese Zahlen, weit davon entfernt fantastisch zu sein, beruhen auf soliden empirischen Daten und bewährten Evaluationsmethoden.
Dennoch bleibt dieser Beitrag weitgehend unsichtbar. Warum?
Weil Personalgewinne überwiegend präventiv und diffus sind: Sie verhindern Probleme, die nie auftreten werden, verbessern kollektive Dynamiken, die schwer zu isolieren sind, schaffen günstige Bedingungen, deren Effekte sich über die Zeit entfalten. Traditionelle Buchhaltungssysteme, strukturiert um direkte und unmittelbare Flüsse, erfassen sie nicht.
Drei Handlungshebel für Personaldirektoren
Diese Wahrnehmungsasymmetrie erfordert eine dreigliedrige Antwort:
Messen und objektivieren. Es ist möglich – und notwendig – die Auswirkungen von Personalmaßnahmen zu quantifizieren. Soziale Barometer, Indikatoren menschlicher Leistung, Bewertung vermiedener Kosten: Diese Instrumente existieren und ermöglichen die Demonstration des Return on Investment der Funktion. So wie Arbeitsbelastung wissenschaftlich bewertet werden kann, kann der durch Personalpolitik geschaffene Wert demonstriert werden.
Mentale Haltung ändern. Personalleiter müssen selbst verinnerlichen, dass sie eine höchst profitable Investition darstellen, keine fixen Kosten. Diese Überzeugung ist keine Frage des Egos: Sie bedingt die Fähigkeit, notwendige Ressourcen zu verhandeln, strukturelle Projekte zu verteidigen und die eigene strategische Position vollständig einzunehmen.
Zeit für strategisches Denken bewahren. Operative Dringlichkeit konsumiert oft den größten Teil der Personalagenda. Doch 20 % der Zeit, die dem Nachdenken über Strategie, der Identifizierung von Hebeln und dem Aufbau von Kaskadeneffekten gewidmet wird, generieren 80 % des Werts. Das Ziel ist nicht, mehr zu arbeiten, sondern die Wirkung jeder Handlung zu maximieren.
Eine Frage der organisationalen Reife
Letztendlich stellt die Anerkennung des strategischen Werts von Personal einen Marker organisationaler Reife dar. Unternehmen, die diese Funktion als Wertschöpfungspartner betrachten – statt als administrative Einschränkung – verschaffen sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Denn wenn ein guter Personalleiter mehrere Millionen Euro jährliche Gewinne generiert, gilt auch das Gegenteil: Eine unterdimensionierte, schlecht positionierte oder unterbewertete Personalfunktion vernichtet Wert in großem Maßstab. Zwischen diesen beiden Szenarien kann die Differenz 10 bis 15 % der Betriebsmarge ausmachen.
Die Wahl ist daher nicht nur buchhalterisch. Sie ist zutiefst strategisch.
Matthieu Poirot
Dr. der Managementwissenschaften, Organisationspsychologe
Experte für Organisationstransformation und Lebensqualität am Arbeitsplatz
matthieu.poirot@midori-consulting.com
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