Pourquoi tant de barrières pour s'attaquer sérieusement au burn out ?

Cette dimension de la santé psychologique des salariés n'est pas perçue comme fondamentalement centrale par beaucoup d'entreprises, en raison notamment de plusieurs barrières :

1. personne ne relie l'augmentation du burn out à des conséquences dommageables pour les objectifs stratégiques de l'entreprise. Les managers ne font pas le lien entre les problèmes de performance et la santé psychologique de leurs collaborateurs. 
2. les managers ne croient pas dans la possibilité d'améliorer les choses. Ils ne voient pas comment définir une stratégie et une tactique précises pour adresser ce type d'issues. 
3. il n'existe pas de mesures précises permettant d'en évaluer l'amélioration.  Il est vrai que ce qui n'est pas mesuré régulièrement, n'est pas managé. De plus, cela signifie que l'entreprise ne récompense pas le management en fonction d'une métrique sur cette dimension. Pourquoi faire des efforts ?
4. la responsabilité est diffuse puisque ce phénomène se situe à la rencontre entre l'individu et son environnement. Le manque de responsabilité pour améliorer les choses n'entraine pas de dynamique basée sur le sens de l'urgence. Les actions sont les seules mesures (ex: nous avons fait des formations) et non les résultats (améliorer l'engagement et la santé psychologique de nos collaborateurs de 20%). 
5. la surcharge des managers fait qu'ils sont très contents de pouvoir externaliser le problème sur la cohorte de consultants/coach/RH qui vont gérer les conséquences d'une mauvaise qualité de vie au travail. Le management perçoit cette dimension comme extérieure à son rôle : produire du résultat opérationnel. 

Prochaine formation : Gérer les Personnalités Toxiques

Matthieu Poirot

Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 

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©Matthieu Poirot 2016