Il convient parfois d'analyser le stress en termes de situation de travail. Seule cette approche permet de saisir en quoi la culture d'entreprise permet de faire évoluer une organisation stressante.
Exemple de situation de stress au travail
Claire est une cadre en entreprise pharmaceutique, sortie d'une école de management. Après 5 ans dans l'entreprise, elle est devenue depuis 2 ans, responsable d'une équipe RH chargée du recrutement. De par la nature de l'activité, son équipe doit régulièrement recruter des intérimaires, ce qui occasionne de sérieux piques d'activité. Le résultat direct de cette suractivité concerne les tensions entres membres de son équipe. Claire arrive à gérer l'aspect opérationnel de cette situation mais semble débordée par l'aspect relationnel de son travail. Depuis peu, elle commence à oublier de nombreux éléments et a du mal à se lever pour aller travailler. Elle s'est remise à fumer dès le matin et a des difficultés pour déconnecter lors de moments de convivialités avec ses amis.
Dans le cas de claire nous retrouvons les différents éléments du stress. La surcharge d'activité et les tensions relationnelles de son rôle de manager sont ce que l'on appelle des facteurs de stress. Ce sont des éléments factuels pouvant mettre sous pression l'individu. Ces facteurs de stress se situent dans le cadre d'une situation de travail, c'est-à-dire un ensemble d'activités visant un objectif opérationnel. Dans notre exemple, l'objectif est de pouvoir fournir à l'organisation les intérimaires nécessaires à la continuation de l'activité.Les facteurs de stress sont toujours issus d’une situation de travail. Face à celle-ci, l'organisation du travail permet de fournir les moyens nécessaires à son bon fonctionnement. Il y a là une première remarque importante: une partie importante des facteurs de stress peuvent être régulés en fonction des moyens fournis par l'organisation. Imaginons que Claire dispose de 3 collaborateurs lorsqu'il lui en faudrait 5 pour effectuer correctement son travail. Dans cette situation n'importe quel manager se fatigue plus ou moins rapidement suivant son âge et son expérience.
Lorsque l'organisation ne fournit pas les moyens nécessaires, une équipe peut réagir de 2 manières. Cette réaction sera liée à la culture de l'entreprise. Dans un 1er cas, l'entreprise est suffisamment ouverte pour permettre à l'équipe et son manager de faire remonter les dysfonctionnements de l'organisation. L'équipe devient alors solidaire pour faire face à sa tache car sa déception est orientée vers l'extérieur et non vers l'équipe. Dans un deuxième cas, la culture de l'organisation empêche de communiquer sur ces dysfonctionnements. Dans cette situation, l'équipe peut retourner sa déception et sa colère contre soi-même et le groupe; ce qui génère conflits et tensions. Cette exemple nous montre d'ors et déjà que l'organisation évolue en fonction de ce qui est valorisé dans l'entreprise.
Reprenons l'exemple de Claire. En situation de stress, la réaction de l'individu est différente d'un individu à l'autre. Visiblement Claire est une bonne organisatrice. Les difficultés opérationnelles de son équipe sont gérables. Son expérience et ses compétences lui permettent de ressentir un relatif contrôle sur la situation. Au contraire, Claire perçoit sa maladresse dans la gestion des tensions relationnelles de l'équipe. N'ayant ni la formation initiale, ni l'expérience du management, elle évalue ce facteur de stress comme débordant ses capacités de contrôle. Un facteur de stress est évalué en fonction du degré de contrôle que l'individu lui accorde. Plus un individu se sent débordé par ses différents facteurs de stress et plus il accumule d'émotion négative.
Cette évaluation du stress dépend avant tout de caractéristiques personnelles et de son vécu. C'est ce qui fait que face à une même situation chacun ressentira le stress à un niveau différent. Le niveau de stress est relatif à la manière dont nous questionnons les facteurs de stress. Si claire est aussi stressée par l’aspect relationnel de son management, cela dépend en grande partie de la qualité de son questionnement. Après discussion, voici comment elle raisonne sur la situation : « comment faire en sorte d’éliminer ces conflits ?». Ce qu’il y a d’intéressant dans la formulation de cette question est qu’elle induit une réponse implicitement dichotomique : éliminer les conflits ou ne pas les éliminer. La réalité est qu’elle peut en réguler certains mais pas tous. Une formulation moins « stressante » de son souci pourrait être « quels sont les conflits que je peux éliminer ? ». Par ailleurs, le terme « éliminer » induit que c’est elle qui contrôle la situation ; elle en est donc responsable. Sachant que la relation est un aspect subjectif, Claire s’impose une obligation de résultat sur une dimension pour laquelle il ne peut y avoir qu’obligation de moyen. Si l’on peut contrôler un objet, l’on ne peut contrôler l’autre. Les parents et éducateurs le savent bien ! Pour plus de réalisme la question pourrait être transformée en « quels sont les conflits sur lesquels je peux avoir de l’influence ». On voit bien que ce type de formulation est bien moins stressante que la question initiale. Il nous faut donc retenir que l’évaluation d’une situation stressante dépend de la qualité de notre questionnement. Chaque question produit un effet différent tant sur notre réaction que sur notre sentiment de contrôle. Or, celui-ci comme le montrent les études, est central dans notre capacité de résistance face aux facteurs de stress.
En dehors du questionnement propre à Claire, le discours véhiculé dans l'entreprise a également son rôle à jouer. Ce facteur n’est pas à sous-estimer pour comprendre le phénomène de stress. Nous avons tous tendance à intérioriser de manière inconsciente le discours de l'entreprise. Celui-ci va influencer plus ou moins les éléments que nous sélectionnons comme « importants ». Ainsi, ce qui est valorisé dans l'industrie pharmaceutique (l'aspect opérationnel) et dévalorisé (l'aspect relationnel) influence le questionnement de Claire. Dans un tel environnement, le système de pensée de Claire peut correspondre à une norme. Si elle a l'occasion de faire part de ses soucis à un collègue, le risque est que celui-ci partage le même système de pensée et l'empêche de prendre du recul. La culture de l'entreprise entretient un regard sur le monde sur lequel nos questions sont des fenêtres.
Pour résumer ainsi cet exemple, une surcharge de travail engendre des conflits dans son équipe. Face à cela, Claire se sent démunit et se met une obligation de résultat, notamment parce que la culture de son entreprise est éminemment opérationnelle. Comme le démontre cet exemple, le stress au travail peut provenir d'une situation réelle et d'une culture d'entreprise enfermant l'individu dans cette situation. Il revient pour lutter contre ce phénomène d'utiliser plusieurs principes:
1) Valoriser la diversité dans l'entreprise pour minimiser la "pensée unique"
2) Identifier en quoi le vécu de stress renvoi également à des problématiques de condition de travail
3) Identifier et accompagner les changements au niveau de la culture d'entreprise (ce qui est valorisé, ce qui ne l'est pas) pour la rendre plus souple face à une réalité hypercomplexe
4) Permettre aux individus d'avoir du temps pour qu'ils puissent prendre du recul, avoir un sommeil suffisant et entretenir un réseau social en dehors de l'entreprise
Matthieu Poirot
Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel
Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development
©Matthieu Poirot,2007-2016.
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