Dans les couloirs feutrés des grandes entreprises comme dans les open spaces des start-ups, un constat s'impose avec une régularité troublante : les collaborateurs sont épuisés. Non pas d'une fatigue physique qui se résorberait par une bonne nuit de sommeil, mais d'une lassitude psychologique profonde qui affecte la qualité de leur présence, de leur engagement et, in fine, de leur contribution.
Cette fatigue n'est pas anodine. Elle constitue le terreau sur lequel prospèrent le présentéisme, le désengagement silencieux et, dans les cas les plus sévères, l'effondrement brutal. Pourtant, malgré l'accumulation des données alarmantes sur la santé mentale au travail, rares sont les organisations qui ont véritablement intégré une dimension pourtant fondamentale : la récupération psychologique.
Au-delà de la gestion du stress : comprendre la récupération psychologique
La récupération psychologique ne se limite pas à la simple absence de stress. Elle désigne la capacité d'un individu à restaurer ses ressources cognitives, émotionnelles et motivationnelles après une période d'engagement professionnel intense. Les travaux de Sonnentag et Fritz (2007) ont démontré que cette récupération s'appuie sur quatre piliers essentiels : le détachement psychologique du travail, la relaxation, la maîtrise (le sentiment de contrôle sur son temps), et le contrôle (la liberté de choisir ses activités).
Ce qui rend ce concept si puissant, c'est qu'il déplace le curseur : il ne s'agit plus seulement de réduire les facteurs de stress au travail, mais de créer les conditions d'une véritable régénération des capacités psychologiques. C'est reconnaître que l'être humain n'est pas une machine dont on maximise le rendement, mais un système vivant qui a besoin de cycles de déploiement et de restauration.
Le coût caché de la non-récupération
Les organisations sous-estiment massivement le prix qu'elles paient pour l'absence de culture de récupération. Ce coût se manifeste à plusieurs niveaux :
Sur le plan cognitif, l'absence de récupération érode progressivement les capacités de concentration, de créativité et de prise de décision. Les neurosciences nous enseignent que le cerveau a besoin de périodes de repos pour consolider les apprentissages et générer de nouvelles connexions. Un collaborateur en déficit chronique de récupération devient progressivement moins performant, moins innovant, moins capable de faire face à la complexité.
Sur le plan émotionnel, la non-récupération crée un terrain propice à l'irritabilité, à la susceptibilité excessive et à l'érosion de la bienveillance relationnelle. Les conflits se multiplient, non pas nécessairement parce que les enjeux sont plus importants, mais parce que les capacités de régulation émotionnelle des acteurs sont affaiblies.
Sur le plan motivationnel, le manque de récupération conduit à une forme d'anesthésie professionnelle. Les collaborateurs continuent d'assurer leurs missions par conscience professionnelle ou par nécessité économique, mais sans l'énergie psychique qui transforme un travail en engagement. C'est ce que Gabriele Oettingen nomme la "pensée positive passive" : on aspire au changement sans avoir les ressources pour l'impulser.
Sur le plan organisationnel, cette dynamique génère ce que j'appelle une "contamination par épuisement" : les équipes fonctionnent en mode survie plutôt qu'en mode développement, les innovations sont reportées, les projets de transformation sont vécus comme des menaces supplémentaires plutôt que comme des opportunités.
Les obstacles culturels à la récupération
Plusieurs barrières culturelles profondes entravent l'émergence d'une véritable culture de la récupération dans nos organisations.
Le culte de la disponibilité permanente reste profondément ancré dans de nombreuses cultures d'entreprise. Être perçu comme performant, c'est souvent être vu comme constamment disponible, réactif, capable d'absorber toujours plus de sollicitations. Cette norme implicite crée une pression considérable sur les collaborateurs, qui ne s'autorisent pas à se déconnecter psychologiquement de peur d'être perçus comme moins engagés.
La confusion entre intensité et efficacité constitue un autre piège cognitif majeur. De nombreux dirigeants valorisent inconsciemment l'image du collaborateur "sous pression", celui qui enchaîne les réunions, répond aux emails tard le soir, et affiche une forme de tension permanente. Or, les recherches en psychologie de la performance sont formelles : au-delà d'un certain seuil, l'intensité ne produit plus d'efficacité supplémentaire, elle la détruit.
Le tabou de la vulnérabilité empêche les collaborateurs d'exprimer leurs besoins de récupération. Dire que l'on est fatigué, que l'on a besoin de ralentir, que l'on souhaite protéger certains temps pour soi, c'est prendre le risque d'être perçu comme fragile, moins compétitif, moins ambitieux. Dans les environnements hautement compétitifs, ce risque perçu est souvent trop élevé.
L'organisation du travail elle-même peut constituer un obstacle structurel. Lorsque les charges de travail sont systématiquement sous-évaluées, que les délais sont irréalistes, que les ressources sont insuffisantes, aucune intention managériale bienveillante ne peut compenser la réalité : il n'y a tout simplement pas d'espace pour récupérer.
Les leviers d'une culture de la récupération
Construire une culture de la récupération psychologique nécessite d'agir simultanément sur plusieurs dimensions.
1. Le leadership par l'exemple
Les dirigeants et managers jouent un rôle décisif. Lorsqu'un dirigeant verbalise ses propres besoins de récupération, protège visiblement certains temps pour lui-même, et démontre par son comportement que la performance durable repose sur des cycles d'engagement et de régénération, il autorise l'ensemble de l'organisation à faire de même.
Cela suppose une forme de courage managérial : celui d'assumer sa propre humanité et de la rendre visible. Les travaux de Brené Brown sur la vulnérabilité en leadership montrent que cette authenticité, loin d'affaiblir l'autorité, la renforce en créant un climat de confiance psychologique.
2. La légitimation explicite de la récupération
Il ne suffit pas de tolérer la récupération, il faut la valoriser activement. Cela passe par des messages explicites du top management, mais aussi par des indicateurs de suivi. Certaines organisations innovantes intègrent désormais dans leurs KPI des mesures de "temps de déconnexion respecté" ou de "taux de récupération effective".
La charte du droit à la déconnexion, lorsqu'elle n'est pas qu'un document formel mais une réalité vécue, constitue un levier puissant. Elle doit s'accompagner de formations pour aider les collaborateurs à développer leurs compétences en matière de gestion des frontières travail-vie personnelle.
3. L'architecture temporelle du travail
Repenser l'organisation du temps de travail est essentiel. Cela inclut :
- La protection de plages de concentration sans interruption, permettant le "deep work" que Cal Newport décrit comme essentiel à la qualité et au sens du travail
- L'espacement des périodes d'intensité avec des temps de respiration intégrés
- La limitation du nombre de réunions et de leur durée
- L'autorisation de micro-pauses régulières, dont l'efficacité pour la restauration cognitive est scientifiquement établie
4. Les espaces de récupération
Au-delà de l'organisation temporelle, l'espace physique et symbolique compte. Certaines organisations créent des lieux dédiés à la récupération : salles de repos, espaces de méditation, zones sans technologie. Plus fondamentalement, il s'agit de créer un climat psychologique où il devient acceptable de se retirer momentanément, de prendre du recul, de ne pas être constamment en représentation.
5. Le développement des compétences de récupération
La récupération n'est pas innée, elle se cultive. Les organisations peuvent proposer des formations sur :
- Les techniques de détachement psychologique
- La pleine conscience et la régulation émotionnelle
- L'hygiène du sommeil et son impact sur la performance cognitive
- La gestion de l'énergie (et pas seulement du temps)
- L'identification de ses propres signaux de fatigue psychologique
Les bénéfices organisationnels d'une culture de récupération
Les organisations qui investissent sérieusement dans une culture de récupération observent des transformations profondes.
L'amélioration de la qualité décisionnelle et de l’efficacité cognitive sont souvent les premiers effets visibles. Des dirigeants et collaborateurs ayant mieux récupérés prennent des décisions plus nuancées, plus créatives, moins impulsives. Ils sont capables de gérer l'ambiguïté et la complexité sans recourir à des simplifications excessives.
La résilience organisationnelle s'en trouve renforcée. Une organisation où les collaborateurs disposent de réserves psychologiques est mieux armée pour faire face aux crises, aux transformations, aux aléas. Elle peut absorber les chocs sans se désorganiser.
L'attraction et la rétention des talents constituent un avantage compétitif croissant. Dans un marché du travail où les professionnels hautement qualifiés ont le choix, les organisations qui protègent la santé psychologique de leurs collaborateurs deviennent des employeurs de référence.
La prévention primaire des risques psychosociaux est peut-être le bénéfice le plus structurel. Plutôt que de gérer les conséquences de l'épuisement une fois qu'il s'est installé, une culture de récupération agit en amont, réduisant drastiquement les coûts humains et financiers du burn-out, de l'absentéisme et du turnover.
Vers une écologie psychologique du travail
La culture de la récupération psychologique s'inscrit dans une vision plus large que l'on pourrait qualifier d'écologie psychologique du travail. De même que nous avons appris à penser la soutenabilité environnementale des activités humaines, nous devons penser la soutenabilité psychologique des organisations.
Cela suppose de sortir d'une logique « consommatoire » où l'on puise dans les ressources psychologiques des collaborateurs sans se préoccuper de leur régénération, pour adopter une logique régénérative où l'organisation elle-même devient un espace qui restaure et développe les capacités humaines.
Cette transformation n'est pas qu'une affaire de bien-être individuel, c'est un impératif stratégique. Dans une économie de la connaissance où la valeur est créée par la qualité de la réflexion, de la créativité et de la collaboration, la santé psychologique des collaborateurs n'est pas un luxe, c'est le substrat même de la performance.
Conclusion : Du discours à l'incarnation
Les organisations contemporaines parlent beaucoup de bien-être au travail. Mais tant que ce discours ne s'accompagne pas d'une véritable culture de la récupération psychologique, il reste lettre morte.
Construire cette culture demande du courage, de la constance et une capacité à remettre en question certaines croyances profondément ancrées sur ce qui fait la performance. Cela exige aussi d'accepter que la transformation culturelle ne se décrète pas, elle se construit, jour après jour, à travers mille micro-décisions cohérentes.
Les dirigeants qui embrassent cette transformation ne se contentent pas de réduire les risques psychosociaux, ils créent les conditions d'une performance véritablement durable, ancrée dans le respect de la complexité humaine et la reconnaissance que l'excellence, loin d'être incompatible avec la récupération, la nécessite absolument.
Matthieu Poirot,
Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.com
Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion, fondateur de Midori Consulting. Il intervient depuis vingt ans auprès d'organisations confrontées à des situations psychosociales complexes, en combinant expertise psychologique, approche systémique et organisationnelle.
Midori Consulting est un cabinet expert reconnu comme incontournable en prévention et régulation des tensions psychosociales complexes au travail, en France et à l’international. + 20 années d’expériences, 18 secteurs d’activité, + de 200 organisations dans 15 pays.
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