L’objectif d’une démarche globale est d’identifier les facteurs de stress symptomatiques pour ensuite mettre en place une stratégie visant à les réguler. L’entreprise performante doit être capable d’implémenter une démarche qualité visant à réduire, en continu, le risque psychosocial. La réussite d’une telle démarche repose sur plusieurs éléments :
L’engagement et l’exemplarité de la direction : La mise en place d’une démarche de prévention du stress et des risques psychosociaux n’est pas neutre pour la direction. De nombreuses recherches académiques et l’expérience montrent que bien souvent une telle démarche repose sur la volonté de l’équipe dirigeante. Si à l’issue d’un diagnostic, les managers étaient invités à développer la reconnaissance de leurs équipes, la réussite du projet dépendrait bien entendu de la cohérence du comportement des dirigeants eux – mêmes, comportement qui nécessiterait d’être en adéquation avec celui attendu des managers.
La cohérence de la démarche : Pour garantir l’efficacité du projet, il est important que les différentes étapes soient cohérentes entre elles. Le meilleur moyen d’y arriver est d’identifier les conséquences d’une première étape sur l’étape suivante. Nous sommes en mesure de nous demander quelles seraient par exemple les conséquences d’une mesure des facteurs de stress si l’entreprise n’envisageait pas par la suite le travail sur ces facteurs. Une bonne pratique consiste à donner un mandat à un responsable de projet qui serait alors chargé de garantir la cohérence des actions.
La mise en place d’un discours commun : Bien avant la mise en place d’une solution, l’expérience montre qu’il est nécessaire d’élaborer un discours commun. C’est sur ce discours que les différents acteurs pourront s’appuyer pour mettre en place les plans d’actions. Il est capital de ne pas rentrer dans un conflit idéologique dont l’enjeu serait de défendre une « école » plutôt que des pratiques efficaces et adaptées. Dans la réalité, chaque bonne pratique peut être issue de différentes « écoles ». En matière de risque psychosocial, l’idéologie est facultative mais le pragmatisme demeure une obligation. S’engager prématurément dans une recherche de solution avant même que les acteurs n’aient pu véritablement s’approprier la thématique peut constituer un risque d’échec important.
La participation des salariés : Comment faire changer les mentalités et accompagner le changement lorsque la démarche est imposée ? Le meilleur moyen de susciter les prises de conscience est de faire participer les salariés à la démarche de prévention. C’est également le meilleur moyen pour définir en détail le fonctionnement et les dysfonctionnements de l’entreprise, puis de tester les solutions acceptables. La participation est souvent bloquée par les acteurs. Les dirigeants désirent contrôler la démarche et imposent le processus, ce qui engendre résistance et suspicion chez les salariés. Parallèlement, les représentants du personnel veulent souvent exclure les dirigeants de la démarche, ce quia pour effet de susciter une réaction défensive chez les décisionnaires. Nous comprenons dès lors comment ces deux positions antagonistes peuvent faire obstacle au processus de changement.
Intégrer la démarche dans la chaine de valeur de l’entreprise : l’objectif final d’une démarche de prévention est de mettre en place un processus d’amélioration continue. Percevoir le bénéfice d’une telle démarche sur l’ensemble de l’entreprise participe à rendre légitime les efforts fournis. Par exemple, en quoi la régulation des facteurs de stress « toxiques » permet d’augmenter la productivité et l’innovation ? Ce travail d’identification peut s’appuyer sur un ensemble d’indicateurs de suivi reliés aux tableaux de bord économiques et sociaux de l’entreprise.
L’engagement et l’exemplarité de la direction : La mise en place d’une démarche de prévention du stress et des risques psychosociaux n’est pas neutre pour la direction. De nombreuses recherches académiques et l’expérience montrent que bien souvent une telle démarche repose sur la volonté de l’équipe dirigeante. Si à l’issue d’un diagnostic, les managers étaient invités à développer la reconnaissance de leurs équipes, la réussite du projet dépendrait bien entendu de la cohérence du comportement des dirigeants eux – mêmes, comportement qui nécessiterait d’être en adéquation avec celui attendu des managers.
La cohérence de la démarche : Pour garantir l’efficacité du projet, il est important que les différentes étapes soient cohérentes entre elles. Le meilleur moyen d’y arriver est d’identifier les conséquences d’une première étape sur l’étape suivante. Nous sommes en mesure de nous demander quelles seraient par exemple les conséquences d’une mesure des facteurs de stress si l’entreprise n’envisageait pas par la suite le travail sur ces facteurs. Une bonne pratique consiste à donner un mandat à un responsable de projet qui serait alors chargé de garantir la cohérence des actions.
La mise en place d’un discours commun : Bien avant la mise en place d’une solution, l’expérience montre qu’il est nécessaire d’élaborer un discours commun. C’est sur ce discours que les différents acteurs pourront s’appuyer pour mettre en place les plans d’actions. Il est capital de ne pas rentrer dans un conflit idéologique dont l’enjeu serait de défendre une « école » plutôt que des pratiques efficaces et adaptées. Dans la réalité, chaque bonne pratique peut être issue de différentes « écoles ». En matière de risque psychosocial, l’idéologie est facultative mais le pragmatisme demeure une obligation. S’engager prématurément dans une recherche de solution avant même que les acteurs n’aient pu véritablement s’approprier la thématique peut constituer un risque d’échec important.
La participation des salariés : Comment faire changer les mentalités et accompagner le changement lorsque la démarche est imposée ? Le meilleur moyen de susciter les prises de conscience est de faire participer les salariés à la démarche de prévention. C’est également le meilleur moyen pour définir en détail le fonctionnement et les dysfonctionnements de l’entreprise, puis de tester les solutions acceptables. La participation est souvent bloquée par les acteurs. Les dirigeants désirent contrôler la démarche et imposent le processus, ce qui engendre résistance et suspicion chez les salariés. Parallèlement, les représentants du personnel veulent souvent exclure les dirigeants de la démarche, ce quia pour effet de susciter une réaction défensive chez les décisionnaires. Nous comprenons dès lors comment ces deux positions antagonistes peuvent faire obstacle au processus de changement.
Intégrer la démarche dans la chaine de valeur de l’entreprise : l’objectif final d’une démarche de prévention est de mettre en place un processus d’amélioration continue. Percevoir le bénéfice d’une telle démarche sur l’ensemble de l’entreprise participe à rendre légitime les efforts fournis. Par exemple, en quoi la régulation des facteurs de stress « toxiques » permet d’augmenter la productivité et l’innovation ? Ce travail d’identification peut s’appuyer sur un ensemble d’indicateurs de suivi reliés aux tableaux de bord économiques et sociaux de l’entreprise.
Matthieu Poirot
Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel
Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development
©Matthieu Poirot,2007-2016.
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