Le management doit apprendre à répartir son exigence en fonction des possibilités de chacun dans son équipe. Le travail pour un grande partie des salariés en fin de carrière va correspondre à du désengagement par rapport à la performance. Bien souvent à cette période de leur vie, c’est la « générativité » (Kets de Vries et Miller, 1985) qui va compter.
Kets de Vries et Miller (1985) introduisent l’idée d’un changement de perspective chez les cadres en milieu de carrière : « Neugarten note que la vie jusque-là interprétée comme un temps écoulé (le temps vécu depuis la naissance) l‘est désormais en terme de temps restant à vivre. […] Erikson considère que c’est la période où le conflit entre la générativité et la stagnation se manifeste, la « générativité » désignant la capacité de l’individu de cet âge à guider la nouvelle génération - c’est à dire à entraîner et à parrainer le cadre plus jeune à assumer un rôle de mentor. » (p.89)
Or si la pression du management est mise sur la performance mesurable, ce type de salarié ne pourra et ne voudra pas suivre. Pire cette situation peut conduire à une « souffrance psychologique » liée à l’acharnement du manager. Souvent celui ci souhaite obtenir 100% de performance de l’ensemble de ses collaborateurs. Pourquoi ne pas demander 120% à un collaborateur en pleine ascension et 80% à un collaborateur porté vers d’autres intérêts ? Un management situationnel est un moyen de favoriser la générativité plutôt que le combat entre générations et de laisser des salariés en fin de carrière partir psychologiquement de l’entreprise. Il est évident qu’un collègue avec plus d’expérience peut aider un jeune collaborateur à réfléchir sur son avenir professionnel. La générativité devient ainsi un facteur de performance psychologique et professionnelle.
Pourquoi l'entreprise a-t-elle du mal avec cette question ?
Kets de Vries et Miller (1985) introduisent l’idée d’un changement de perspective chez les cadres en milieu de carrière : « Neugarten note que la vie jusque-là interprétée comme un temps écoulé (le temps vécu depuis la naissance) l‘est désormais en terme de temps restant à vivre. […] Erikson considère que c’est la période où le conflit entre la générativité et la stagnation se manifeste, la « générativité » désignant la capacité de l’individu de cet âge à guider la nouvelle génération - c’est à dire à entraîner et à parrainer le cadre plus jeune à assumer un rôle de mentor. » (p.89)
Or si la pression du management est mise sur la performance mesurable, ce type de salarié ne pourra et ne voudra pas suivre. Pire cette situation peut conduire à une « souffrance psychologique » liée à l’acharnement du manager. Souvent celui ci souhaite obtenir 100% de performance de l’ensemble de ses collaborateurs. Pourquoi ne pas demander 120% à un collaborateur en pleine ascension et 80% à un collaborateur porté vers d’autres intérêts ? Un management situationnel est un moyen de favoriser la générativité plutôt que le combat entre générations et de laisser des salariés en fin de carrière partir psychologiquement de l’entreprise. Il est évident qu’un collègue avec plus d’expérience peut aider un jeune collaborateur à réfléchir sur son avenir professionnel. La générativité devient ainsi un facteur de performance psychologique et professionnelle.
Pourquoi l'entreprise a-t-elle du mal avec cette question ?
Le problème du stress dans les entreprises est souvent corrélé au changement auquel nombres d’entreprises doivent faire face. Ce changement, au delà d’un processus d’adaptation entraine une mutation dans l’ordre naturel de transmission du savoir d’une génération à l’autre. Mead (1971)[1] distingue les cultures postfiguratives dans lesquels les enfants sont instruits avant tout par la génération précédente ; cofigurative dans lesquelles les enfants, comme les adultes apprennent de leurs pairs ; et préfiguratives, dans laquelle les adultes tirent des leçons de leurs enfants qui sont en quelques sorte des inconnus pour eux et qui vivent leur propres expériences. Or pour qu’un parent puisse faire fasse à l’angoisse du vieillissement, il doit pouvoir avoir l’impression de transmettre « un héritage », de s’inscrire dans une continuité. Le changement actuel, parce qu’il valorise souvent les jeunes au détriment des anciens, engendre une entreprise préfigurative, dans laquelle la transmission générationnelle n’est plus possible. C’est précisément dans ce contexte qu’une guerre des générations peut survenir.
Ce choc des générations est bien souvent une source potentielle de tensions relationnelles. Ce choc des générations dépend en grande partie de la générativité permise par le système. Un système partant du postulat que tous les individus sont égaux dans l’entreprise peut engendrer une compétition entre les générations. Un système favorisant une des deux générations au détriment de l’autre entrainera aussi un phénomène de compétition. L’équité basée sur une évaluation individuelle semble à même de prévenir ces tensions entres générations. Encore faut-il que les critères d’évaluation soient le plus large possible et adaptés en fonction des apports potentiels de chacun. Une évaluation des anciens sur leurs capacités de tutorat semble l'une des solutions à cette problématique.
Matthieu Poirot
Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel
Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development
©Matthieu Poirot,2007-2016.
[1] Mead, M (1971), Le fossé des générations, Paris : Denoël-Gonthier
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