Dans l'imaginaire managérial dominant, la fonction RH demeure largement associée à un poste de dépense incompressible : salaires, formations, recrutement, gestion administrative. Cette représentation comptable occulte une réalité économique pourtant déterminante : un directeur des ressources humaines de qualité constitue l'un des investissements les plus rentables qu'une organisation puisse réaliser.
L'angle mort de la performance organisationnelle
Les modèles de mesure de performance financière traditionnels captent mal — voire pas du tout — les coûts différés et dissimulés de la sous-performance humaine. Pourtant, comme l'ont démontré les travaux pionniers de Henri Savall sur les coûts cachés ou ceux d'Edgar Schein sur la culture organisationnelle, ces phénomènes silencieux représentent souvent plusieurs points de marge opérationnelle.
Trois mécanismes de destruction de valeur passent ainsi régulièrement sous les radars :
Le présentéisme, cette présence physique sans engagement cognitif ni émotionnel, génère une perte de productivité estimée à 30 % du temps de travail effectif pour les collaborateurs concernés. Dans une entreprise de 300 personnes où 20 % des effectifs connaissent ce phénomène, l'impact annuel avoisine 900 000 euros de valeur non créée.
Le turnover non maîtrisé entraîne des coûts de remplacement équivalents à 1,5 fois le salaire annuel du poste concerné : recrutement, intégration, montée en compétence, perte de savoir institutionnel. Pour une organisation perdant 15 % de ses effectifs chaque année, le coût atteint facilement 450 000 euros.
L'absentéisme structurel, distinct des arrêts légitimes, signale une souffrance organisationnelle plus profonde. Réduire de 3 points le taux d'absence représente un gain de 300 000 euros pour une masse salariale de 15 millions.
À ces phénomènes s'ajoutent les coûts exponentiels des burnouts (50 000 euros par cas en moyenne), des conflits interpersonnels non régulés, et des contentieux juridiques évitables. Au total, la prévention de ces dysfonctionnements peut générer entre 2 et 2,5 millions d'euros d'économies annuelles pour une structure de taille moyenne.
La dimension transformationnelle : créer de la valeur nouvelle
Mais la contribution d'une fonction RH stratégique ne se limite pas à l'évitement de coûts. Elle réside également dans sa capacité à créer les conditions d'une performance collective supérieure.
Une direction RH mature accélère les transformations culturelles et opérationnelles. Elle réduit de 30 % les délais d'adaptation aux changements, limitant ainsi les pertes de productivité transitoires. Elle développe les capacités de leadership à tous les niveaux, multipliant les effets de levier managériaux. Elle construit une cohésion organisationnelle qui permet d'absorber plus efficacement les chocs externes.
Ces gains qualitatifs se traduisent par une amélioration mesurable de 5 à 10 % de la performance collective. Pour une entreprise générant 30 millions de chiffre d'affaires avec 300 collaborateurs, cela représente entre 750 000 et 1,5 million d'euros de valeur additionnelle annuelle.
La prévention juridique : sécuriser l'organisation
Enfin, une fonction RH proactive assure une sécurisation juridique indispensable : anticipation des risques psychosociaux, conformité réglementaire, prévention des contentieux. Chaque affaire prud'homale évitée économise entre 15 000 et 50 000 euros de coûts directs et indirects. Au-delà des aspects financiers, elle préserve l'image institutionnelle et maintient un climat social propice à la performance.
Cette dimension préventive génère environ 450 000 euros de valeur annuelle pour notre organisation de référence.
Vers une nouvelle représentation de la fonction RH
Au total, un directeur des ressources humaines de qualité peut générer entre 3,5 et 5 millions d'euros de valeur annuelle dans une entreprise de 300 personnes, soit 12 000 à 17 000 euros par collaborateur. Ces chiffres, loin d'être fantaisistes, reposent sur des données empiriques solides et des méthodes d'évaluation éprouvées.
Pourtant, cette contribution reste largement invisible. Pourquoi ?
Parce que les gains RH sont majoritairement préventifs et diffus : ils empêchent des problèmes qui ne surviendront jamais, améliorent des dynamiques collectives difficiles à isoler, créent des conditions favorables dont les effets se déploient dans le temps. Les comptabilités traditionnelles, structurées autour des flux directs et immédiats, ne les captent pas.
Trois leviers d'action pour les DRH
Cette asymétrie de perception appelle une réponse en trois temps :
Mesurer et objectiver. Il est possible — et nécessaire — de quantifier l'impact des actions RH. Baromètres sociaux, indicateurs de performance humaine, évaluation des coûts évités : ces outils existent et permettent de faire apparaître le retour sur investissement de la fonction. Comme on peut scientifiquement évaluer la charge de travail, on peut démontrer la valeur créée par les politiques RH.
Changer de posture mentale. Les directeurs des ressources humaines doivent eux-mêmes intérioriser qu'ils constituent un investissement hautement rentable, non un coût fixe. Cette conviction n'est pas une question d'ego : elle conditionne la capacité à négocier les moyens nécessaires, à défendre les projets structurants, à occuper pleinement sa place stratégique.
Préserver du temps pour la réflexion stratégique. L'urgence opérationnelle consume souvent l'essentiel de l'agenda RH. Pourtant, 20 % du temps consacré à penser la stratégie, identifier les leviers, construire les effets de cascade, génère 80 % de la valeur. L'objectif n'est pas de travailler plus, mais de maximiser l'impact de chaque action.
Une question de maturité organisationnelle
In fine, la reconnaissance de la valeur stratégique des RH constitue un marqueur de maturité organisationnelle. Les entreprises qui considèrent cette fonction comme un partenaire de création de valeur — et non comme une contrainte administrative — se dotent d'un avantage concurrentiel durable.
Car si un bon DRH génère plusieurs millions d'euros de gains annuels, l'inverse est également vrai : une fonction RH sous-dimensionnée, mal positionnée ou peu considérée détruit de la valeur à grande échelle. Entre ces deux scénarios, l'écart peut représenter 10 à 15 % de la marge opérationnelle.
Le choix n'est donc pas seulement comptable. Il est profondément stratégique.
Matthieu Poirot,
Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.com
Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion, fondateur de Midori Consulting. Il intervient depuis vingt ans auprès d'organisations confrontées à des situations psychosociales complexes, en combinant expertise psychologique, approche systémique et organisationnelle.
Midori Consulting est un cabinet expert reconnu comme incontournable en prévention et régulation des tensions psychosociales complexes au travail, en France et à l’international. + 20 années d’expériences, 18 secteurs d’activité, + de 200 organisations dans 15 pays.
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