Fusionen und Übernahmen in Europa: Wertschöpfung auf dem Prüfstand

Fusionen und Übernahmen (M&A) in Europa dürften sich ab 2026 erneut beschleunigen. Getrieben von Marktveränderungen, Wettbewerbsdruck und dem Streben nach kritischer Größe werden sie häufig als selbstverständliche Instrumente der Wertschöpfung dargestellt. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass dieses Versprechen keineswegs systematisch eingelöst wird.

Während finanzielle, rechtliche und soziale Aspekte in der Regel gut abgesichert sind, bleibt ein entscheidender Faktor allzu oft unbeachtet: die psychologische Akzeptanz der Fusion durch die Menschen, die sie im Alltag erleben.

Ein übermäßig technischer und sozialer Fokus

In den meisten M&A-Projekten konzentriert sich die Begleitung auf das Sichtbare, Messbare und kurzfristig Steuerbare. Unternehmensleitungen und ihre Berater priorisieren arbeitsrechtliche und soziale Themen: Angleichung von Tarifverträgen, Harmonisierung der Arbeitsverträge, Neustrukturierung von Organigrammen, Restrukturierungs- und Synergieprogramme.

Diese Aspekte sind zweifellos notwendig. Sie sind jedoch nicht ausreichend. Durch diese Verengung verwechseln Organisationen häufig die Verwaltung des Rahmens mit einer tatsächlichen menschlichen und kulturellen Integration.

Der zentrale blinde Fleck: Organisations psychologie

Weitgehend vernachlässigt wird die kollektive Vorstellungswelt der beteiligten Unternehmen. Jede Organisation trägt ihre eigene Geschichte, ihre Symbole, ihre Gründungsmythen und ihre Erfolge – aber auch ihre Verletzungen. Eine Fusion erschüttert zwangsläufig diese gewachsenen Bezugspunkte.

Identitätsverlust, Gefühle der Abwertung, die Angst, in der neuen Einheit unsichtbar zu werden, oder der Eindruck, dass Anpassungsleistungen weder anerkannt noch gewürdigt werden: Diese psychologischen Erfahrungen werden selten offen ausgesprochen, prägen jedoch das Verhalten nachhaltig. Bleiben sie unbeachtet, nähren sie stille und langanhaltende Widerstände.

Ein blinder Fleck im Management

Warum bleiben diese Dimensionen unsichtbar? Weil es in der Regel kein strukturiertes Diagnostikinstrument zur kollektiven Organisationspsychologie gibt. Was nicht diagnostiziert wird, kann weder gesteuert noch in einen wirksamen Maßnahmenplan übersetzt werden.

So bewegen sich Führungskräfte ausgerechnet in der entscheidenden Frage im Blindflug: dem realen psychischen Zustand des sozialen Gefüges, das sie zusammenführen wollen.

Der eigentliche Kern des Erfolgs – oft vergessen

Zahlreiche Studien und Praxiserfahrungen zeigen übereinstimmend: Rund 80 % der langfristigen Erfolgsfaktoren von Fusionen und Übernahmen liegen im immateriellen Bereich – Engagement, Vertrauen, Zugehörigkeitsgefühl, psychologische Sicherheit und Anerkennung.

Wer diese Hebel ignoriert, belastet die neue Organisation mit einer unsichtbaren Last, die ihre kollektive Dynamik dauerhaft bremst.

Die hohen Kosten psychologischer Vernachlässigung

Die Folgen dieses Versäumnisses sind gravierend:

• die Entstehung diffuser Misstrauensstrukturen, teils sogar unterschwelliger paranoider Dynamiken;

• wiederkehrende psychosoziale Krisen;

• der schleichende Verlust von Schlüsselkräften;

• und vor allem der Anstieg von Präsenteismus: Mitarbeitende sind körperlich anwesend, innerlich jedoch disengagiert – mit sinkender Leistungsfähigkeit, Kreativität und Lebensqualität.

Diese versteckten Kosten untergraben direkt den Mehrwert, den die Fusion eigentlich erzeugen sollte. Häufig beobachten Führungskräfte sinkende Ergebnisse, ohne deren Ursachen zu verstehen – weil diese in genau jenen unsichtbaren Dimensionen liegen, die unbeachtet geblieben sind.

Drei Hebel zur Sicherung der Wertschöpfung

Dieser Falle lässt sich entgehen, wenn Organisationspsychologie als strategischer Erfolgsfaktor verstanden wird:

1. Eine Diagnose der kollektiven Psychologie vor der Fusion, um latente Spannungen, dominante Deutungsmuster, unsichtbare Verwundbarkeiten und unausgesprochene Ängste zu identifizieren.

2. Strukturierte Integrationsrituale: die Geschichte und Kultur beider Organisationen öffentlich anerkennen, Anpassungsleistungen würdigen und gemeinsame Symbole sowie Narrative entwickeln, die die neue Identität verkörpern.

3. Die psychologische Dimension langfristig steuern, mit geeigneten Instrumenten, Indikatoren und Methoden, damit sie nicht im blinden Fleck von Management und M&A-Beratung verbleibt.

Wert entsteht auch in kollektiven Vorstellungswelten

Der Wert einer Fusion entsteht nicht allein in Finanzkennzahlen oder operativen Synergien. Er entsteht ebenso in der Begegnung – oder Kollision – kollektiver Vorstellungswelten.

Ohne die Berücksichtigung organisationspsychologischer Faktoren zahlt jede Fusion früher oder später ihren Preis: sinkendes Engagement, Leistungsabfall und letztlich Wertvernichtung.
Eine integrierte Herangehensweise hingegen kann eine Fusion in eine echte Chance kollektiver Erneuerung verwandeln und ihren langfristigen Erfolg sichern.

Matthieu Poirot
Psychologe und Doktor der Betriebswirtschaft
Experte für Organisationspsychologie
www.midori-consulting.com