L’inconscient collectif dans l’organisation : une lecture existentielle, contextuelle et symbolique

 

MIDORI INSIGHTS

L’inconscient collectif dans l’organisation

Une lecture existentielle, contextuelle et symbolique

Par Matthieu Poirot, psychologue social, Docteur en sciences de gestion

On se représente encore trop souvent l’organisation comme une mécanique rationnelle, où les décisions obéiraient au seul calcul. L’expérience du terrain raconte autre chose. Sous la surface des organigrammes et des processus circule une vie psychique collective qui oriente, à bas bruit, les comportements, les loyautés et les conflits, plus encore en période de transformation. Je propose d’appeler cette vie l’inconscient collectif de l’organisation, et de le prendre au sérieux non comme une métaphore commode, mais comme un objet de travail. Encore faut-il s’entendre sur ce qu’il est. Pour moi, il n’est ni un réservoir d’archétypes flottants, ni seulement le théâtre d’angoisses archaïques. Il est un tissu relationnel, narratif et symbolique dont la fonction première est de nous protéger de l’insécurité existentielle.

1. Un inconscient au service de la sécurité ontologique

Nous sommes les seuls êtres vivants à avoir, tôt, conscience de notre finitude. De cette conscience naît une angoisse particulière, non spécifique, qui n’a pas d’objet précis et ne peut donc se résoudre directement : l’angoisse de la mort, de la solitude et du non-sens. Pour ne pas en être envahis, nous la diluons dans l’appartenance sociale. C’est là que se loge la fonction première de l’inconscient collectif organisationnel : permettre une validation ontologique, ce sentiment d’être utile et désirable dans un contexte relationnel, qui renforce le sens du Soi.

Les travaux de Laing sur l’insécurité ontologique, leur prolongement sociologique chez Giddens, et la théorie de la gestion de la terreur éclairent ce mécanisme : une part majeure du comportement collectif vise à maintenir une vision du monde qui confère ordre, sens et valeur. L’organisation, en ce sens, est un dispositif de transcendance existentielle. On y répond à une question métaphysique par une réponse relationnelle.

À la question « pourquoi je vis », l’organisation répond « pour qui je vis ».

2. Une matière narrative et symbolique

De quoi cet inconscient est-il fait ? De récits avant tout. L’imaginaire collectif, pour reprendre Florence Giust-Desprairies, est l’ensemble des traces mémorielles contenues dans les narrations qui circulent dans l’organisation et s’organisent, à l’insu du groupe, en une unité signifiante. Il fonctionne par images, analogies, récits et rituels. Il ne se décrète pas, il se raconte.

Au cœur de cette matière, le mythe fondateur. Le plus fréquent est celui de la belle période : celui des pionniers ayant engendré l’organisation, gardiens des valeurs d’un collectif vécu comme égalitaire. Le mythe légitime la raison d’être, sélectionne ceux qui y adhèrent, fixe les règles relationnelles implicites et inscrit le collectif dans une durée. C’est pourquoi aucun mythe fondateur ne peut être supprimé sans menacer l’identité même du collectif. Le dirigeant qui veut bousculer l’organisation sans en avoir conscience vise, sans le savoir, une destruction symbolique.

3. Le grand livre de la justice

Cet inconscient n’est pas seulement narratif, il est comptable. J’appelle grand livre de la justice la connaissance implicite des mérites et des dettes de chacun, qui structure la justice ressentie dans le collectif et le degré de légitimation de ses membres. L’organisation garde la trace, sans toujours pouvoir la dire, des contributions invisibles, des promesses non tenues, des loyautés et des secrets. Les dettes de reconnaissance s’y accumulent silencieusement, comme des dettes financières, jusqu’au jour où le système ne peut plus les honorer.

L’inconscient collectif tient les comptes.

Cette dimension, empruntée à la thérapie contextuelle d’Ivan Boszormenyi-Nagy et transposée à l’organisation, est décisive : elle fait de la justice, et non de la seule angoisse, le moteur de la dynamique collective. Un manager qui ignore ce grand livre s’expose à être mis en position de bouc émissaire ; celui qui en prend soin se légitime.

4. Quand l’inconscient collectif se contamine

Lorsque les trois piliers d’un système relationnel sain, le temps, la justice et la place, ne sont pas respectés durablement, les dettes psychologiques s’accumulent et se partagent dans les échanges. Le partage social excessif de l’expérience négative devient rumination collective. De proche en proche se construit une théorie implicite du complot, sur un triptyque que je retrouve régulièrement : on nous pense insignifiants, quelqu’un le fait exprès, l’organisation est intrinsèquement malsaine.

La dynamique de groupe ne cherche plus des solutions, elle cherche un coupable. C’est ce que je nomme la dynamique paranoïaque de groupe. Elle réactive la logique du bouc émissaire décrite par René Girard : une cible unique sur laquelle on dévie la violence pour apaiser le collectif, jusqu’à lui dénier son appartenance à l’humanité commune. Lorsque la paranoïa collective contamine une organisation, le premier perdant est le dialogue. Des leaders d’influence, en résonance avec ces projections, en vivent et les amplifient, se posant en sauveurs pour se légitimer.

5. Le leader, point de couplage avec l’Ombre

L’inconscient collectif rencontre l’inconscient individuel au point précis du leadership. Une personne mise en position de leader par un collectif a une probabilité très forte d’être manipulée par cet inconscient collectif pour en devenir le héros, s’appropriant comme venant d’elle des qualités qui viennent du dehors. L’inconscient collectif s’allie alors à l’Ombre de la personne, au sens de Jung, cette part de nous-mêmes que nous ne nous reconnaissons pas. Le poste devient un masque, l’ego gonfle au détriment du Soi, et la prise de recul disparaît.

S’ajoute la question du fantôme. Lorsqu’un passé n’a pu être célébré ni le chagrin exprimé, sa charge émotionnelle demeure et structure inconsciemment le présent, fixant le collectif sur la liquidation d’une dette plutôt que sur la projection vers l’avenir. Le leader peut alors porter les projections du groupe et faire payer aux autres une dette contractée ailleurs, c’est une légitimité destructrice, ou au contraire partager un trop-plein de reconnaissance sous forme de don de soi, c’est une légitimité constructive.

6. Au confluent de la famille et de l’organisation

L’inconscient collectif organisationnel n’est jamais purement organisationnel. La personne se tient au confluent de plusieurs systèmes relationnels, dont la famille et l’organisation. Ce que je nomme résonance est la projection croisée de l’Ombre entre ces systèmes : un héritage familial, des loyautés et des autorisations de réussir venues de l’enfance se rejouent, à notre insu, dans la scène organisationnelle. C’est pourquoi l’intervenant lui-même doit connaître son propre héritage et son système de projection avant de prétendre tenir une équidistance éthique. On ne lit pas l’inconscient d’un collectif depuis un point de vue neutre, mais depuis une place que l’on doit avoir conscientisée.

7. Conscientiser plutôt qu’interpréter

Que faire d’un tel inconscient ? Mon parti n’est pas de l’interpréter à la manière analytique, mais d’élever le niveau de conscience systémique du collectif. Il s’agit de passer d’un changement de premier niveau, régler un problème, à un changement de second niveau, comprendre la dynamique pour se transformer. On ne supprime pas un mythe fondateur, mais on peut honorer un fantôme par le rituel, restaurer l’histoire collective par un processus d’exonération qui suspend le cycle de vengeance sans imposer ni réparation ni pardon, et rouvrir ainsi la projection vers l’avenir.

Travailler l’inconscient collectif, ce n’est donc pas psychologiser les individus, ni désigner des coupables. C’est rendre un collectif plus conscient de lui-même, et par là plus capable de se réguler. C’est, au fond, la condition d’une performance réellement durable : une organisation qui a fait la paix avec son histoire libère l’énergie qu’elle consacrait à la liquidation de ses dettes pour la rendre disponible à la coopération et à la création de richesse.

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Pour aller plus loin

Becker, E. (1973). Boszormenyi-Nagy, I. Giddens, A. (1991). Girard, R. (1982). Giust-Desprairies, F. (2003). Jung, C. G. Laing, R. D. (1960). Ricœur, P. (1990, 2004). Poirot, M., Les dettes psychologiques au travail (L’Harmattan) et Arrêtez de vous épuiser (Eyrolles).

 

À propos de l’auteur

Matthieu Poirot est psychologue social et Docteur en sciences de gestion (Paris II Assas). Fondateur de Midori Consulting, il est le créateur de l’Intervention Contextuelle Intégrative (ICI®), une méthodologie de régulation des crises psychosociales complexes et des dettes psychologiques organisationnelles. Il est l’auteur de Les dettes psychologiques au travail (L’Harmattan) et de Arrêtez de vous épuiser (Eyrolles). Contact : matthieu.poirot@midori-consulting.eu · www.midori-consulting.eu