L'incertitude en organisation : entre déliaison et cohésion collective

Quand l'anxiété organisationnelle devient-elle créatrice ou destructrice de lien social ?

Le paradoxe de l'incertitude organisationnelle

Les organisations contemporaines naviguent dans un océan d'incertitudes : transformations digitales, mutations économiques accélérées, reconfigurations stratégiques permanentes. Face à cette instabilité, un discours managérial dominant émerge : l'incertitude serait une opportunité, un levier de transformation, voire une source de créativité collective. L'anxiété partagée souderait les équipes, forgerait la résilience, créerait du lien.

Pourtant, dans nos interventions auprès de dizaines d'organisations en transformation, nous observons un phénomène inverse : l'incertitude produit souvent de la déliaison collective, du repli individualiste, de la méfiance généralisée. Les équipes se fragmentent, les silos se renforcent, les collaborations s'étiolent. Comment expliquer cette contradiction ?

La réponse réside dans une compréhension approfondie des mécanismes existentiels qui sous-tendent notre rapport collectif à l'incertitude. L'incertitude ne crée pas mécaniquement du collectif : selon les conditions du contexte relationnel organisationnel, elle peut tout autant délier que lier, atomiser qu'unifier, détruire que construire.

L'incertitude comme menace existentielle

Pour comprendre les effets psychosociaux de l'incertitude, il faut d'abord saisir sa nature ontologique. L'incertitude organisationnelle n'est pas qu'un défi cognitif ou stratégique : elle constitue une menace existentielle pour les individus qui composent l'organisation.

Suivant l'approche transactionnelle du stress, l'incertitude génère une double évaluation : la personne identifie d'abord la situation (nature, gravité, contrôlabilité) puis évalue ses ressources pour y faire face. Lorsque l'incertitude perdure et qu'aucune maîtrise n'est possible, l'individu peut basculer dans ce que Seligman nomme l'impuissance apprise : l'incapacité perçue d'avoir du contrôle sur son environnement et donc sur son destin.

Cette expérience d'impuissance génère trois déficits critiques :

• Un déficit de représentation mentale : difficulté à établir des liens entre ses actions et les événements
• Un déficit de motivation : diminution des réponses proactives, retrait comportemental
• Un déficit émotionnel : augmentation des émotions négatives (anxiété, colère, frustration)

Mais au-delà du stress individuel, l'incertitude fragilise ce que nous nommons la sécurité ontologique : ce sentiment fondamental de continuité dans son identité et son environnement social. Selon Giddens, cette sécurité repose sur la confiance dans la stabilité de nos relations et la routinisation de notre existence. L'incertitude organisationnelle détruit précisément ces repères, projetant l'individu dans le chaos existentiel.

Les deux visages de l'incertitude collective

L'incertitude qui délie : l'atomisation organisationnelle

Dans une entreprise pharmaceutique que nous avons accompagnée, une fusion stratégique avait été annoncée. Bien que les collaborateurs soient parfaitement informés des aspects sociaux et économiques, 80% exprimaient une forte anxiété face à l'avenir. Les dirigeants observaient une déliaison progressive des collectifs : les équipes n'arrivaient plus à travailler ensemble sur les projets, la coordination se délitait, chacun se repliait sur son périmètre.

Lors de nos entretiens, nous avons découvert que les membres de l'organisation ne parvenaient plus à répondre à trois questions existentielles fondamentales :

 

1. Que vivons-nous actuellement ? (sens du présent)
2. Qui sommes-nous ? (identité collective)
3. Vers où allons-nous ? (projection dans l'avenir)

Cette incapacité à construire une représentation commune de l'expérience organisationnelle entraînait ce que Weick nomme un déficit de sensemaking collectif. Sans capacité à donner sens ensemble à la situation, le collectif se désagrège. Chacun construit sa propre interprétation, souvent anxiogène, de la réalité organisationnelle.

Dans un autre cas, une équipe de gestion de back-office bancaire connaissait depuis des mois d'intenses tensions. Notre diagnostic révélait une absence totale de cohésion d'équipe : les collaborateurs ne déjeunaient jamais ensemble, échangeaient uniquement sur les aspects techniques, vivaient dans un climat de méfiance généralisée. L'incertitude liée aux réorganisations successives avait produit un délitement progressif du collectif, chaque personne se protégeant dans sa « zone de confort ».

Cette dynamique de déliaison suit un schéma récurrent que nous observons dans nos interventions :

Incertitude persistante → Amplification de l'insécurité existentielle → Impossibilité de se projeter collectivement → Repli individualiste défensif → Destruction du tissu relationnel

L'incertitude qui lie : la cohésion anxieuse

Pourtant, l'incertitude peut parfois produire l'effet inverse : une intensification du lien collectif. Face à une menace commune, les individus se regroupent, cherchent le soutien des pairs, construisent ensemble des interprétations de la situation.

Durant la crise du coronavirus, nous avons observé dans certaines organisations une forte mobilisation collective. Manquant d'information fiable, les équipes se constituaient spontanément pour construire des « histoires » partagées de la situation. Cette production sociale de sens, même si parfois fantasmée, servait de ressource au groupe pour retrouver un sentiment de contrôle perçu : nous pouvons expliquer, donc nous pouvons anticiper.

Mais cette cohésion produite par l'incertitude présente un risque majeur : elle peut engendrer un pseudo-collectif fusionnel plutôt qu'un collectif authentique et différencié. Face à l'anxiété, le groupe peut exiger une soumission totale à l'illusion d'une fusion, rejetant toute distance critique comme une menace pour sa cohésion. Celui qui module son implication devient suspect, potentiellement dangereux pour l'unité du groupe.

Cette cohésion anxieuse peut alors dériver vers ce que nous nommons une dynamique paranoïaque de groupe : lorsque les personnes accumulent des pensées méfiantes face à l'environnement, des théories collectives du complot peuvent émerger. Un collectif peut se construire une représentation d'un environnement hostile et intentionnellement malveillant : « nous sommes dans une organisation toxique qui maltraite intentionnellement ses collaborateurs ».

Les conditions de la cohésion authentique face à l'incertitude

Si l'incertitude peut autant délier que lier de manière pathologique, dans quelles conditions devient-elle créatrice d'un collectif authentique et différencié ? Nos vingt années d'intervention nous permettent d'identifier les facteurs critiques.

1. Le niveau d'insécurité existentielle de base

Nous définissons l'insécurité existentielle de base (IEB) comme le niveau constant et central d'angoisses existentielles (mort, solitude, absence de sens) qui influence nos comportements relationnels et notre capacité à nous engager dans des relations authentiques.

Plus l'IEB est élevée avant la survenue de l'incertitude, plus celle-ci produira des effets délétères sur le collectif. L'incertitude organisationnelle vient amplifier une insécurité préexistante, dépassant les capacités de régulation psychologique des individus.

Nous avons ainsi comparé deux usines d'un même groupe, distantes de 40 km seulement. L'usine A fonctionnait 7 jours sur 7, jour et nuit, avec des conditions de travail difficiles. L'usine B avait des horaires plus favorables et bénéficiait de lourds investissements ergonomiques. Pourtant, les taux de détresse psychologique étaient identiques.

L'explication résidait dans le fait que les collaborateurs de l'usine B se sentaient moins valorisés, moins stratégiques que ceux de l'usine A. Un sentiment d'insécurité existentielle agissait sur les comportements bien plus puissamment que les conditions matérielles de travail. Les relations avec le management étaient tendues, créant un climat d'incertitude permanente sur leur place et leur valeur.

2. La qualité du contexte relationnel organisationnel

Dans notre approche contextuelle intégrative, nous définissons le contexte relationnel comme le système complexe d'interactions et de liens qui permet à l'individu de définir un Soi et de réguler son insécurité existentielle. Ce contexte s'articule autour de trois piliers fondamentaux :

Le pilier du temps : la capacité à se projeter dans une trajectoire stable. L'incertitude devient destructrice quand elle empêche toute routinisation identitaire et toute anticipation de futurs possibles. Le Soi se définit dans des projections temporelles ; sans repères dans le temps, l'individu est projeté dans le chaos.

Le pilier de la justice : la perception d'un traitement équitable et d'une réciprocité dans les échanges. Lorsque l'incertitude s'accompagne d'injustices perçues (informations inégales, traitements différenciés, opacité des décisions), elle génère ce que nous nommons des dettes psychologiques qui empoisonnent durablement le lien collectif.

Le pilier de la place : la possibilité d'occuper une position reconnue et légitime dans le système organisationnel. L'incertitude qui menace la place de chacun produit un sentiment d'insignifiance sociale insupportable.

Une organisation qui préserve ces trois piliers même dans l'incertitude permet aux individus de maintenir leur sécurité ontologique. Le changement devient alors navigable car le tissu relationnel reste sécurisant.

3. La présence d'un imaginaire organisationnel partagé

Dans une intervention auprès d'une entreprise agroalimentaire historique récemment rachetée par un grand groupe, nous avons découvert une situation paradoxale. Les collaborateurs reconnaissaient les avantages matériels de l'intégration, mais vivaient un profond malaise identitaire.

Le diagnostic révélait que aucune mesure n'avait été prise pour articuler l'ancienne culture et celle du groupe. L'ancien nom restait affiché dans les salles, les codes vestimentaires et managériaux de l'entreprise originelle perduraient, créant une dissonance permanente. 60% de la direction avait fait toute sa carrière dans cette entreprise, mais aucun espace n'existait pour élaborer collectivement : qui sommes-nous devenus ?

Pour les nouveaux entrants, aucun imaginaire organisationnel n'était transmis : ni histoire, ni valeurs, ni rêves communs. L'entreprise était décrite comme « fonctionnelle » mais vide de sens. Sans cet ancrage symbolique partagé, l'incertitude de la transformation produisait de l'anomie plutôt que de la cohésion.

L'imaginaire organisationnel ne se réduit pas à une « culture d'entreprise » formalisée. Il s'agit de ce tissu de récits, de mythes, de valeurs vécues qui permettent aux membres de l'organisation de se reconnaître dans un « nous » signifiant. Cet imaginaire fournit les ressources symboliques pour interpréter ensemble les événements incertains et leur donner sens.

4. La capacité d'expérimentation collective organisée

L'incertitude devient créatrice de collectif lorsqu'elle est transformée en opportunité d'expérimentation partagée. Plutôt que de subir passivement l'incertitude ou de vouloir la nier par un contrôle illusoire, l'organisation peut créer des espaces structurés d'exploration collective.

Dans une entreprise pharmaceutique où l'anxiété était à son comble suite à une baisse programmée du budget, nous avons mis en place des groupes d'expérimentation transversaux. Le principe : transformer l'incertitude en défi collectif avec un cadre sécurisant.

Chaque groupe de sept personnes maximum travaillait sur un défi précis pour une durée de un à trois mois. Un membre de la direction sponsorisait le groupe, garantissant les moyens et consacrant 20% de son temps. Le groupe produisait des expérimentations concrètes, évaluées à 20, 30 et 100 jours. Les erreurs étaient tolérées et considérées comme des apprentissages.

Cette approche permettait de réguler l'insécurité existentielle tout en mobilisant l'énergie collective : le cadre donnait de la sécurité (sponsor, moyens, tolérance à l'erreur), l'expérimentation donnait un sentiment de contrôle, le collectif restreint permettait la validation ontologique mutuelle.

Les dynamiques pathologiques de l'incertitude collective

Lorsque ces conditions ne sont pas réunies, l'incertitude organisationnelle produit des dynamiques collectives pathologiques que nous observons régulièrement.

Le conformisme rigide

Face à l'anxiété collective intense, certaines organisations développent un conformisme défensif. Le groupe exige une adhésion totale à ses normes, rejetant toute divergence perçue comme menaçante. Les processus d'exclusion se multiplient : celui qui n'adopte pas les codes implicites devient bouc émissaire.

Cette dynamique s'accompagne d'une peur régulière d'être exclu qui paralyse l'expression des différentes facettes de personnalité. Les routines de travail se rigidifient, refusant de s'adapter aux changements de l'environnement. Le collectif devient une prison existentielle.

La différenciation exagérée

À l'inverse, certaines organisations sous tension voient leurs collectifs se désagréger complètement. Chacun se différencie à l'extrême, les synergies disparaissent, la coordination devient structurellement impossible. Les individus se perçoivent comme un agrégat de personnes en rivalité plutôt qu'un groupe.

Cette atomisation empêche la définition d'une identité collective et génère un profond sentiment de solitude organisationnelle. Paradoxalement, cette différenciation excessive est tout aussi pathologique que le conformisme rigide.

La pensée paranoïaque collective

Lorsque l'incertitude s'accompagne de dettes psychologiques accumulées (injustices répétées, non-reconnaissance, places niées), elle peut produire ce que nous nommons une dynamique paranoïaque de groupe.

Les collaborateurs développent collectivement trois types de pensées caractéristiques :

• La méfiance généralisée : « l'organisation veut nous utiliser, nous manipuler »
• Les idées de persécution : « la direction manigance pour nous faire partir, elle nous surveille »
• La dévaluation collective : « nous ne comptons pour personne, tout retombe toujours sur nous »

Cette construction sociale d'un « monstre organisationnel » a une fonction psychologique : elle permet de projeter ses peurs d'insignifiance sociale dans un ennemi identifiable. Mais cette pensée oriente ensuite les comportements (retrait, attaques, méfiance) de manière à confirmer la vision paranoïaque, créant un cercle vicieux destructeur.

Vers une régulation existentielle de l'incertitude organisationnelle

Face à ces constats, quelle posture adopter ? Ni l'injonction à « accepter l'incertitude » (qui peut amplifier l'insécurité existentielle) ni sa négation (qui produit un contrôle illusoire) ne constituent des réponses satisfaisantes.

Notre approche d'Intervention Contextuelle Intégrative propose une troisième voie : créer les conditions relationnelles permettant que l'incertitude devienne transformatrice plutôt que destructrice.

 

 

Principes d'intervention

1. Diagnostiquer l'état du contexte relationnel

Avant toute transformation génératrice d'incertitude, il est essentiel d'évaluer la capacité du système organisationnel à la réguler. Quel est le niveau d'IEB ? Les trois piliers (temps-justice-place) sont-ils respectés ? Existe-t-il des dettes psychologiques accumulées ? L'imaginaire organisationnel est-il suffisamment robuste ?

Cette évaluation permet d'identifier les vulnérabilités relationnelles qui risquent de transformer l'incertitude en déliaison collective.

2. Réguler les sources de dettes psychologiques

L'incertitude devient toxique quand elle s'ajoute à des blessures relationnelles non reconnues. Avant d'induire du changement, il peut être nécessaire de "réparer" le tissu relationnel : reconnaître les injustices passées, clarifier les équivoques, rétablir la légitimité des places.

Une transformation organisationnelle dans un contexte de dettes psychologiques élevées est vouée à l'échec ou à produire des dégâts humains considérables.

3. Construire un récit partagé de la transformation

L'organisation doit créer les conditions du sensemaking collectif : offrir des espaces où les collaborateurs peuvent élaborer ensemble ce qu'ils vivent, qui ils deviennent, vers où ils vont. Sans ce travail d'élaboration collective, l'incertitude reste chaotique et anomique.

Ce récit ne peut être imposé d'en haut : il émerge d'un dialogue authentique entre les différents niveaux de l'organisation. Il s'agit de co-construire une représentation commune de l'expérience organisationnelle.

4. Créer des espaces d'expérimentation sécurisés

Plutôt que de subir l'incertitude passivement, l'organisation peut en faire une opportunité d'apprentissage collectif. Les groupes d'expérimentation, encadrés et sponsorisés, permettent de transformer l'anxiété en action créative.

Ces espaces doivent être suffisamment contenants (cadre clair, moyens garantis, tolérance à l'erreur) pour permettre l'exploration, et suffisamment ouverts pour laisser émerger l'innovation.

 

 

5. Maintenir la présence relationnelle managériale

Dans l'incertitude, le rôle du management n'est pas de fournir des réponses définitives (impossibles par définition) mais d'offrir une présence relationnelle : accessibilité émotionnelle, attention focalisée, engagement authentique.

Cette présence permet la validation ontologique : confirmer que chacun compte, que sa contribution est reconnue, que sa place est légitime. C'est cette validation qui régule l'insécurité existentielle et permet de traverser l'incertitude sans se désagréger.

Conclusion : l'incertitude comme révélateur organisationnel

L'incertitude ne crée ni ne détruit mécaniquement le collectif : elle révèle et amplifie la qualité du contexte relationnel organisationnel préexistant. Dans un tissu relationnel sain, respectant les piliers du temps, de la justice et de la place, l'incertitude peut effectivement stimuler l'intelligence collective et renforcer les liens. Dans un contexte fragilisé par des dettes psychologiques et une IEB élevée, elle produit déliaison et pathologies collectives.

La question centrale pour les organisations n'est donc pas : « comment faire accepter l'incertitude ? » mais : « comment construire un contexte relationnel suffisamment sécurisant pour que l'incertitude devienne navigable ? »

Cette perspective déplace radicalement l'enjeu du management de la transformation : il ne s'agit pas de « gérer le changement » comme un objet externe, mais de prendre soin du tissu relationnel qui permettra aux individus et aux collectifs de traverser l'incertitude sans se perdre existentiellement.

Car au fond, ce que les organisations doivent garantir à leurs membres, ce n'est pas la certitude (impossible dans le monde hypermoderne) mais la sécurité existentielle : la confiance fondamentale que, quoi qu'il advienne, leur existence compte et leur place reste légitime dans le système organisationnel.

C'est cette sécurité relationnelle qui transforme l'incertitude d'une menace existentielle en une opportunité de construction collective. C'est elle qui permet d'écrire ensemble, dans l'incertitude, un nouveau chapitre de l'aventure organisationnelle.

Matthieu Poirot,

Septembre 2025

 

 

 

Pour aller plus loin

GIDDENS, A. (1990). The Consequences of Modernity. Stanford: Stanford University Press.

LAING, R.D. (1960). The Divided Self. London: Penguin Books.

POIROT, M. (2025). Les dettes psychologiques au travail. Paris: L'Harmattan.

POIROT, M. (2019). Développez votre leadership positif ! Paris: Vuibert.

SELIGMAN, M. (1975). Helplessness: On Depression, Development, and Death. San Francisco: Freeman.

WEICK, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage.

ZOJA, L. (2018). Paranoïa : la folie qui fait l'histoire. Paris: Les Belles Lettres.

ZOJA, L. (2020). « The Other as Potential Enemy ». Bioenergetic Analysis, vol. 30, n° 1, p. 9-24.

 

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