Les opérations de fusion-acquisition (M&A) en Europe pourraient connaître une nouvelle accélération à partir de 2026. Portées par la recomposition des marchés, la pression concurrentielle et les enjeux de taille critique, elles sont souvent présentées comme des leviers évidents de création de valeur. Pourtant, l’expérience montre que cette promesse est loin d’être systématiquement tenue.
Car si les dimensions financières, juridiques et sociales sont largement balisées, un facteur décisif reste trop souvent relégué au second plan : l’acceptation psychologique de la fusion par les femmes et les hommes qui la vivent au quotidien.
Une focalisation excessivement technico-sociale
Dans la majorité des projets de M&A, l’accompagnement se concentre sur ce qui est visible, mesurable et immédiatement actionnable. Les équipes dirigeantes et leurs conseils privilégient les aspects RH et sociaux : alignement des conventions collectives, harmonisation des statuts et des contrats, redéfinition des organigrammes, plans de restructuration ou de synergies.
Ces dimensions sont évidemment nécessaires. Mais elles ne sont pas suffisantes. À force de s’en tenir à ce périmètre, les organisations confondent souvent gestion du cadre et intégration réelle des collectifs humains.
L’oubli majeur : la psychologie organisationnelle
Ce qui est largement négligé, c’est l’imaginaire collectif propre à chaque entreprise. Toute organisation est porteuse d’une histoire, de symboles, de récits fondateurs, de fiertés… mais aussi de blessures. Une fusion vient inévitablement bousculer ces repères.
Perte d’identité, sentiment de déclassement, peur de devenir invisible dans la nouvelle entité, impression que les efforts d’adaptation ne sont ni reconnus ni valorisés : ces vécus psychologiques sont rarement exprimés ouvertement, mais ils structurent profondément les comportements. Lorsqu’ils ne sont pas pris en compte, ils alimentent des résistances silencieuses et durables.
Un angle mort managérial et organisationnel
Pourquoi ces dimensions restent-elles hors champ ? Parce qu’elles ne font l’objet d’aucun diagnostic structuré de la psychologie collective des organisations concernées. Ce qui n’est pas diagnostiqué ne peut ni être piloté, ni faire l’objet d’un plan d’action.
Faute de regard sur ces dynamiques invisibles, les dirigeants avancent à l’aveugle sur l’essentiel : l’état psychique réel du corps social qu’ils tentent de réunir.
Le véritable cœur du succès… souvent oublié
Or, de nombreuses études et retours d’expérience convergent : près de 80 % des facteurs de réussite d’une fusion-acquisition sur le long terme relèvent de dimensions intangibles – engagement, confiance, sentiment d’appartenance, sécurité psychologique, reconnaissance.
Quand ces leviers sont ignorés, la nouvelle entité se retrouve rapidement lestée d’un « boulet » invisible qui freine sa dynamique collective.
Le coût élevé d’un impensé psychologique
Les conséquences de cet oubli sont lourdes et durables :
installation d’une méfiance diffuse, parfois d’une dynamique paranoïaque à bas bruit ;
multiplication des crises psychosociales ;
départs progressifs de talents clés ;
et surtout, montée du présentéisme : les salariés restent physiquement présents, mais se désengagent intérieurement, avec une chute de l’efficacité, de la créativité et du bien-être.
Ces coûts cachés viennent éroder directement la valeur ajoutée que la fusion était censée produire. Bien souvent, les dirigeants constatent la dégradation des résultats sans en identifier la cause profonde, car celle-ci se situe précisément dans ces dimensions invisibles qu’ils n’ont pas intégrées.
Trois leviers pour sécuriser la création de valeur
Il est pourtant possible d’éviter ce piège, à condition de traiter la psychologie organisationnelle comme un véritable enjeu stratégique :
Réaliser un diagnostic de la psychologie collective en amont de la fusion, afin d’identifier les tensions latentes, les représentations dominantes, les zones de fragilité et les peurs silencieuses.
Mettre en place des rituels d’intégration structurants : reconnaître publiquement l’histoire et la culture de chaque entité, valoriser les efforts d’adaptation, créer des symboles et des récits communs qui incarnent la nouvelle identité.
Piloter dans la durée cette dimension psychologique, à l’aide d’outils, d’indicateurs et de méthodes spécifiques, pour qu’elle ne reste pas dans l’angle mort du management et des conseils en M&A.
La valeur se joue aussi dans les imaginaires
La valeur d’une fusion ne se construit pas uniquement dans les tableaux financiers ou les synergies opérationnelles. Elle se joue tout autant dans la rencontre – ou le choc – des imaginaires collectifs.
Sans prise en compte de la psychologie organisationnelle, toute fusion finit tôt ou tard par en payer le prix : baisse de l’engagement, perte de performance et, in fine, destruction de valeur.
À l’inverse, une approche intégrant pleinement cette dimension invisible peut transformer la fusion en véritable opportunité de régénération collective, et en garantir la réussite durable.
Matthieu Poirot
Psychologue et Docteur en Gestion
Expert en psychologie des organisations
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