L’excellence ? Du perfectionnisme à la performance.

Mon rôle de consultant consiste essentiellement à améliorer la situation de mes clients. Je suis donc évalué et mandaté pour clarifier comment développer la performance dans les organisations. 

Lors de discussion, en Europe, en Amérique du nord ou au Proche et Moyen-Orient, l’un des obstacles, fréquemment cité par les dirigeants, est celui de confondre performance et perfectionnisme. Au cours de mes missions, j’ai progressivement pris conscience que le perfectionnisme reste un mécanisme à la fois culturel, organisationnel, managérial et individuel, qui favorise le plus l’épuisement professionnel et le manque de performance.

Comment définir le perfectionnisme ?

La recherche définit ce trait comportemental, comme étant la motivation à atteindre des standards irréalistes de réussite. La représentation de la réussite se dessine en tout ou rien : succès complet/ échec total. Cette vue manichéenne du monde induit la peur de conséquences importantes, dans le cas où l’objectif ne serait pas entièrement atteint. Il en résulte une obsession du détail et une peur de la punition, pouvant conduire finalement à l’évitement de la prise de risque.

Les conséquences, pour le monde du travail :

1. Dans un monde où le changement est la seule constante ; où les apprentissages organisationnels et individuels sont au cœur de l’hypercompétition, le perfectionnisme empêche la remise en question et développe les comportements de protection et de justification.
2. On passe de l’apprentissage par l’erreur à l’erreur d’apprentissage ; ce qui dans la durée, notamment pour des activités sensibles, peut conduire à des catastrophes.
3. Le perfectionnisme conduit inévitablement au micromanagement ; un style de direction cherchant à tout contrôler, y compris la subjectivité des collaborateurs. Les réactions naturelles et fréquentes des salariés sont de développer des stratégies de contournement, de résistance frontale, de contentieux juridique (par exemple une plainte pour harcèlement) et de désengagement.
4.  Le surtravail est valorisé comme un critère de réussite, alors qu’il réduit la performance et met à risque la santé des salariés. Les sportifs de haut niveau le prennent en compte : leur performance est liée à l’intégration intelligente de fortes charges de travail et d’une discipline importante, dans la récupération. L’entreprise contrôle de moins en moins la charge ; qui est liée aux clients, mais peut contrôler les temps de récupération.
5. Le manque de reconnaissance se développe, car seul le résultat est valorisé au détriment des efforts. La pensée « tout ou rien » du perfectionnisme induit que seule l’atteinte pleine et entière du résultat, peut être valorisée. Or, la chance peut aussi l'expliquer. Les commerciaux le savent bien : beaucoup d’efforts, de la tactique et parfois du résultat.

          Quelques questions sur son entreprise:

• Ai-je assez de temps pour récupérer ?
• Comment sont organisés les temps de récupération dans mon entreprise ?
• Quel est le comportement des dirigeants et du management sur ces questions ?
• Quelles normes de travail dans l'entreprise ?
• Le surtravail est -il la norme ? Quelles sont les conséquences ?
• En repérant l'une des périodes où j'étais le plus productif, qui avait-il de différent  ?
• Sommes-nous capables de prioriser le travail ?

Matthieu Poirot

Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 

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©Matthieu Poirot,2007-2016.