jeudi 3 septembre 2015

Quand un directeur joue le rôle de bouc émissaire

Etude de cas 1 :

M. Frank est Directeur Général de Touvabien, entreprise spécialisée dans la fabrication de pièces détachées pour l’aviation. Lorsqu’il est nommé en 2007, l’entreprise se porte bien et le problème principal à gérer est celui de la surcharge de travail. Malheureusement, la crise de 2008 a fragilisé le marché de l’entreprise et M. Frank doit prendre des dispositions draconiennes pour éviter que l’entreprise ne périclite : réduction des dépenses générales, réduction du personnel intérimaire, gel des embauches, arrêt des investissements.  Le climat social se dégrade et une grève éclate. Il est vrai que M. Frank est bien seul au sein de son codir pour gérer la situation et qu’assez souvent le management intermédiaire n’est pas à la hauteur. En période de forte charge, le recrutement des managers n’a pas toujours été rigoureux et surtout personne n’a géré la situation des salariés posant des difficultés de performance. La paix sociale a été achetée.
Dans ce contexte, M. Frank cristallise tous les mécontentements. Il se retrouve seul au front et les autres dirigeants, s’ils semblent le soutenir en surface, entendent bien profiter de cette situation pour se protéger. Les managers de proximité  se positionnent de plus en plus comme simples collaborateurs et n’incitent pas à suivre les directives de l’entreprise. Cette situation entraine une forte perte d’efficacité interne et marginalise les personnels de bonne intention. Afin que la crise ne perdure, l’actionnaire principal de l’entreprise décide de se séparer de M. Frank.


Etude de cas 2 :

Mme Yves est nommée Directrice de Service au sein d’un département R&D d’une entreprise du CAC 40.  Le service est composé de salariés dont la mission est d’être à la fois experts techniques dans leur domaine ainsi que chefs de projet. Une partie de l’équipe n’a jamais accepté d’avoir à être également chef de projet et l’annonce ouvertement à chaque réunion de groupe. Ce comportement est renforcé par la conviction pour ces personnes que leur niveau d’expertise les rend indispensables pour la structure. Mme Yves se crispe et son comportement agressif permet aux résistants de se positionner comme victimes. Une enquête harcèlement est demandée par le CHSCT. En colère vis-à-vis de cette situation qu’elle considère comme injuste, Mme Yves devient alors encore plus rigide, y compris avec sa hiérarchie. Ce comportement semble justifier auprès de sa hiérarchie que le problème c’est elle. Par prudence et facilité, la DRH préfère s’en séparer.


Tous les directeurs le savent : ils peuvent se retrouver un jour ou l’autre en position de “bouc émissaire” de la structure.  C’est ce mécanisme mainte fois observé sur le terrain que nous allons tenter de comprendre. Schématiquement, tout collectif fonctionne sur deux mécanismes psychologiques majeurs : l’illusion de groupe et l’identification au leader.

La dynamique des groupes

La recherche sur les organisations a permis de constater plusieurs phénomènes :

  • L’existence de liens informels entre salarié et petits groupes, permettant de définir des normes et des règles implicites s’appliquant à la production, aux relations avec la hiérarchie et à la relation entre collègues ;
  • Une fonction de protection matérielle et psychique des petits groupes, permettant de lutter contre l’emprise de l’organisation ;
  • L’importance du climat affectif dans les rapports relationnels ;
  • L’importance de la reconnaissance pour protéger l’estime de soi et sur la dynamique de groupe. Le peu d’influence des conditions réelles de travail si cette condition de la reconnaissance n’est pas respectée ;
  • L’existence de leaders implicites de groupe, différents de la ligne hiérarchique.


D’un point de vue psychologique, pour que des salariés se représentent comme faisant partie d’un groupe, ceux-ci doivent s’appuyer sur un imaginaire inconscient d’un collectif constitué pour protéger tout un chacun. Cet imaginaire repose sur l’illusion que chaque membre malgré ses différences, est accepté à sa juste valeur. Ce phénomène psychique a pour fonction de faire face aux difficultés du travail et aux angoisses existentielles, notamment celle d’être seul.  Cette dimension affective du groupe engendre des dynamiques relationnelles complexes de rejet-intégration, dont un leader implicite peut s’emparer. Régulièrement, afin de resserrer les rangs, un bouc émissaire va être désigné. Il permet de mettre en avant les limites de ce qui constitue le groupe. Il y a « nous » et « lui » ou « eux ». Même si le bouc émissaire est un membre de l’organisation, la menace dont il serait porteur unit les autres dans une position de victimisation qui ressert les rangs du groupe.  Ce phénomène est d’autant plus puissant que le groupe se représente lui-même comme victime du bouc émissaire, perçu comme coupable ; ce qui en justifie l’exclusion.

Mettez un agrégat de personnes sur une île déserte et vous retrouverez rapidement une structure sociale avec un leader ou plusieurs groupes en opposition du fait d’une guerre de chefs. Tout collectif a besoin de déterminer un chef afin de faciliter la prise de décision et limiter le risque de tension entre ses membres. Souvent précurseur, le leader est celui qui se positionne comme garant de l’illusion de groupe, voir son créateur.  Ce statut de leader va lui permettre de créer les normes du groupe. Afin de s’intégrer au groupe, chacun est sommé d’y obéir par socialisation : cadence, liens de coopération, rapport au management, etc.

La plupart des dirigeants ont connu un jour ou l’autre cette situation dans laquelle ils doivent gérer l’influence d’un ou plusieurs leaders implicites sur le collectif de travail. Par expérience, j’ai souvent observé que plus les entreprises désinvestissent le champ social pour ne se concentrer que sur l’opérationnel, plus elles laissent la possibilité de création de leaders implicites qu’elles devront combattre par la suite.

Par ailleurs, lorsque le groupe connaît un fort niveau de stress, l’illusion de groupe peut s’effilocher. Les membres du groupe vont alors chercher à conserver l’équilibre du groupe en désignant l’ennemi intérieur responsable de cette rupture psychique. Si le leader implicite est en rivalité avec le directeur, il utilisera les failles managériales et organisationnelles pour le mettre dans la position du bourreau, pour in fine, transformer le directeur en bouc émissaire.  

Malheureusement, les directions générales et les directions de ressources humaines ne sont pas toujours conscientes de ce phénomène ou peuvent utiliser également le directeur comme fusible pour ne pas avoir à traiter des problématiques structurelles de l’organisation :

  • La distribution du pouvoir, notamment sur la prise de décision stratégique qui ne prend pas en compte l’avis des directeur de BU ou de département.
  • Le coordination des différentes directions fonctionnelles et opérationnelles afin qu’un système matriciel n’engendre pas d’injonctions contradictoires.
  • Le nombre de projets lancés en parallèle  qui génère une culture de l’urgence et une désorganisation chronique ; le tout entrainant surcharge et baisse de la qualité.


La situation managériale la plus à risque est celle d’un dirigeant devant redresser une entreprise longtemps à l’abri de la « guerre économique ».
Une partie des salariés, parfois majoritaire, y a développé des pratiques de sous-performance, compensées par un marché naturel type « vache à lait », monopolistique ou captif. Lorsque la nouvelle donne économique oblige l’entreprise ou le département à augmenter le niveau de pression, le directeur peut le faire maladroitement en mettant l’objectif trop haut et/ou trop tôt. Cette précipitation s’explique souvent par l’acuité aigue du dirigeant sur la situation et son inquiétude à ne pas redresser assez rapidement la barre.  Mais, il n’est pas du système historique et sa vision de la situation peut être différente de celle des salariés qui eux, doivent prendre conscience que leur situation a changé. Un contexte de fort niveau de stress engendre potentiellement une régression de la psychologie collective entraînant des modes de fonctionnement plus archaïques : l’affect prend le dessus sur la raison et il y a fort à parier que le groupe sera beaucoup plus suggestible aux phénomènes de manipulation collective et aux rumeurs.

Plus le dirigeant se positionne au départ comme sauveur, plus il encourt le risque de terminer comme bouc émissaire. Il convient rapidement d’obtenir des « petites victoires » permettant d’apporter de l’espoir et de contrecarrer ce mécanisme. Cette pression est l’occasion rêvée pour les leaders implicites de monter le collectif de travail contre le directeur. Par ailleurs, il se peut que le directeur ne puisse réellement s’appuyer sur l’équipe de direction, plus ancienne, qui fait autant partie du système que les salariés.


Dans ce contexte, un nouveau directeur peut mobiliser un consultant pour ses 100 premiers jours ou pour gérer la crise. L’intérêt sera de lever le sentiment de solitude, de pouvoir compter sur un regard extérieur attentif aux mécanismes psychosociaux, de rendre plus stratégique et tactique le comportement du dirigeant et de l’aider dans ses décisions.  La plus importante de ses décisions concerne l’équipe de direction : qui garder ? Comment faire porter le changement par un collectif managérial ? Il s’agit d’éviter l’effet « tête d’épingle » où le changement est identifié au seul directeur.  


©Matthieu Poirot 2015

mercredi 19 août 2015

Mes critères d'un consultant de qualité

Il est facile de proclamer être bon comme consultant. Il est plus difficile de se différencier sur des items observables. 

Voici mes critères d'un consultant de qualité. Cette liste est bien entendu relative à ma propre expérience. N'hésitez pas à partager vos propres critères dans la rubrique "commentaires" : 

  • la réactivité : rien de plus frustrant qu'un consultant débordé, incapable de vous rappeler rapidement.
  • le pragmatisme : l'objectif est tout de même d'obtenir du résultat et de pouvoir parler le langage de l'autre, sans se cacher derrière un pseudo intellectualisme.
  • l'expertise : un nombre de mission important qui lui ont permis par essais-erreurs de déterminer les meilleures pratiques et tactiques en fonction du contexte.
  • la souplesse relationnelle: la capacité de s'adapter aux différentes interlocuteurs et à leur mode de fonctionnement relationnel.
  • l'humour : pour déminer les situations difficiles, les gènes, les angoisses..; parce que c'est un indicateur de bonne santé mentale que de pouvoir rire de soi.
  • l'intégrité:  ne pas utiliser les difficultés du clients contre lui mais pour l'aider.
  • la proactivité : aider le client à clarifier ses besoins émergents au delà de la simple demande du moment.
  • la pluridisciplinarité: pour travailler en fonction du besoin et non en fonction de ses limites techniques.
  • le sang froid: pour rester dans l'analyse et non dans l'émotion; pour ne pas confondre urgence et précipitation.

La qualité du service proposé est le meilleur différenciateur d'un consultant. Cela ne dépend pas de la marque du cabinet de conseil mais du talent des personnes. Pour les consultants indépendants, leur petite taille (pas les personnes!) les rend plus à même de proposer du qualitatif car ils n'ont pas gérer les jeux internes d'un cabinet. 

Nous sommes dans un métier relationnel. Ces critères sont votre marque de fabrique qui induira votre image auprès des clients actuels et futurs. 

©Matthieu Poirot, 2015.





jeudi 16 juillet 2015

Le piège de la réussite

Nombre d'entreprises et de personnes sont trop occupées à exploiter leurs succès actuels pour ne plus voir l'utilité de se développer; de changer. 

"Pourquoi aurais-je besoin d'un coach ? Je n'ai que des succès dans mon poste"

"Alors, voilà, on va faire comme ça parce que dans mon précédent poste, ça a très bien marché"

"Pourquoi changer ? ça a toujours marché comme ça "

Sauf que le contexte économique, social et technologique ne cesse d'évoluer. Ce qui marchait hier peut devenir notre pire ennemi demain. 

Combien d'organisations/personnes sont-elles dépassées aujourd'hui car elles n'ont pas voulu/pu voir le changement du fait de leurs réussites passées ?

Pour vous aider, voici mes 5 questions-clés: 

  1. Combien de nouvelles compétences ont-elles été acquises depuis 3 ans ? Sont-elles majeures ou une simple évolution ?
  2. Si je viens vous visiter comme client et que je ne vous ai pas vu depuis 3 ans, de quoi je serais positivement surpris ?
  3. Y a t-il des activités ou des relations commerciales que vous avez arrêté car elles devenaient ennuyeuses/déplaisantes ? Est-ce moins de 10% ?
  4. Avez-vous un plan de développement par année ? Que comporte-t-il ?
  5. Depuis 3 ans, quels nouveaux produits/services vous ont obligé à sortir de votre zone de confort ?


©Matthieu Poirot, 2015.

mardi 14 juillet 2015

Quelques réflexions pour les vacances ! (mes meilleurs tweets des derniers mois)


  • Le management par objectif, c'est donner la permission à quelqu'un de s'arrêter. La reconnaissance, c'est donner envie de se dépasser.
  • Savoir dire non, c'est déjà savoir dire oui à ses propres besoins.
  • Le rôle d'un leader n'est pas de faire travailler plus dur mais plus intelligemment.
  • Toute situation de surcharge chronique, si elle n'est pas compensée par de la reconnaissance, entrainera un phénomène de bouc émissaire.
  • Une médiation est aussi un moyen de faire solder la dette de reconnaissance d'une des parties vis à vis de l'autre
  • Si une majorité de dirigeants pense que les salariés partent pour le salaire, 70% quittent l'entreprise à cause des conditions de travail.
  • La valeur ajoutée d'un expert consiste dans sa capacité à faire prendre conscience d'un besoin caché.
  • Avant de motiver, le management doit d'abord apprendre à ne pas démotiver. La véritable motivation est interne aux personnes.

Pour vous abonner:
@MatthieuPoirot

©Matthieu Poirot, 2015

lundi 6 juillet 2015

Légitimé du manager d'aujourd'hui

Pour les nouvelles générations, la rapport à l'autorité a énormément changé. 

1) depuis la seconde guerre mondiale, nous assistons à la fin des grands discours structurants qui permettaient que l'autorité s'appuie sur le devoir (pour dieu, la nation,...). Nous n'avons pas connu la guerre depuis 3 générations. 
2) une partie importante des jeunes a été éduquée dans des familles monoparentales où l'autorité masculine traditionnelle faisait défaut (il n'y a là aucun jugement de valeur; juste une constatation).
3) l'éducation se construit plus sur l'individualisation et la pédagogie que sur la discipline et le collectif. 

Dans ce contexte, sur quoi repose aujourd'hui l'autorité ?

Non sur la morale (et cela ne reviendra pas en arrière comme peuvent l'espérer les déclinistes) mais sur :
  • la reconnaissance d'une expertise
  • la qualité du relationnel
  • l'individualisation du management
Ce qui induit que le management ne peut s'appuyer sur ses "barrettes" pour manager les nouvelles générations mais sur sa connaissance métier et ses qualités de leadership/pédagogie. 

Gloups ! combien de managers sont-ils véritablement dans cette cible ? le management à la française, c'est souvent la pyramide avec un rapport basé sur l'autorité de statut ou l'école d'origine (il a fait central !) 

Issu de mes rencontres avec les nouvelles générations, mon constat est clair : les jeunes les plus talentueux n'iront pas dans les entreprises classiques. Ils souhaiteront créer leur structure; aller à l'étranger dans des boites anglo saxonnes, dans des start up ou dans des boites offrant des perspectives internationales et très rapidement des responsabilités. 

De nombreux secteurs à comportements managériaux "arides" seront délaissés par les talents (les banques, les experts comptables, la médecine,...)

Comment s'y préparer ? Sans doute en arrêtant de différencier qualité de vie au travail et efficacité.  Les 2 sont nécessaires pour attirer et surtout retenir les talents. 

©Matthieu Poirot, 2015


Notre seconde édition de "Stress et Risques Psychosociaux au travail" est arrivée !

Fort du succès de la première version (plus de 2 400 exemplaires vendus!), nous avons actualisé, avec mon collègue Bruno Lefebvre, notre premier livre pour y inclure 80 nouvelles pages :


  • 1 chapitre sur la qualité de vie au travail et les liens avec les autres notions (stress, rps,...)
  • Un approfondissement de ce qu'est une organisation et des démarches QVT
  • un chapitre sur l'accompagnent du changement (transformer sans casser)




Nous espérons que ce livre restera l'une des références francophone sur ces sujets !

Pour le commander : 

http://www.amazon.fr/Matthieu-Poirot/e/B00FNP9G0M

http://recherche.fnac.com/ia2122713/Matthieu-Poirot 

https://www.librairiedialogues.fr/personne/matthieu-poirot/1570156/

http://www.decitre.fr/auteur/1987415/Matthieu+Poirot/



Bonne lecture

©Matthieu Poirot, 2015.

lundi 1 juin 2015

Sauvons les plus motivés au travail !

Au secours, il est de plus en plus difficile d'être un motivé au travail

1. si l'on bosse bien, le chef ne s'occupe plus de vous mais de compenser le travail des démotivés ou incompétents
2. les autres collègues vous font la tête
3. on vous donne les tâches dont personne ne veut
4. on vous bloque votre mobilité car vous êtes le seul à bosser correctement

petit résumé, en psychologie cela se nomme "renforcer négativement les comportements positifs"

Et si le management s'occupait aussi et avant tout des motivés au travail ?  


©Matthieu Poirot, 2015


vendredi 17 avril 2015

burnout : les bénéfices secondaires du surtravail

Au fur et à mesure de mes coaching avec des managers se battant avec le burnout, les personnes prennent souvent conscience que leurs comportements de surtravail correspondent également à un mécanisme de défense produisant des bénéfices secondaires. 

Quelques exemples  :

  • cela me permet de combler un vide de sens. Qu'est-ce que je ferais d'autre ? Je n'ai pas de projet de vie.
  • cela me permet de gérer ma colère liée à des blessures de vie. J'utilise mon agressivité dans le travail pour ne pas me poser la question du pardon, c'est à dire la mise à distance psychologique d'actes d'offense/d'agressions. 
  • cela me permet de me rendre indispensable, car j'ai besoin que l'on me montre en permanence des signes de reconnaissance.
  • cela me permet de réparer symboliquement mon échec scolaire (ou autre)
  • cela me permet d'écraser les autres, car je ne perçois la relation qu'au travers de la compétition.
  • cela me permet de gérer mes anxiétés; de ne plus penser aux scénarios catastrophe que je me fais. 
  • cela me permet d'être dans le plaisir de l'action car je suis accro à l'adrénaline.
  • cela me permet de calmer mon anxiété liée à un complexe d'imposture. Au fond, je ne suis pas sur de mériter ce que j'ai.
  • cela me permet d'oublier qu'à la maison, cela ne se passe pas très bien.
  • cela me permet de m'étourdir, pour ne pas penser un deuil difficile.
  • cela me permet de me punir car j'ai le sentiment d'avoir fauté.

....

et vous, avez-vous des bénéfices secondaires au surtravail ? 


©Matthieu Poirot, 2015

dimanche 29 mars 2015

Reconnaissance et angoisse de mort

Pourquoi sommes-nous tellement attachés (au sens figuré comme réel) aux signes de reconnaissance ?  Cette question m'a souvent marqué tant les problématiques relationnelles en sont dépendantes.  

Avec le temps et les lectures, je formule l'hypothèse que la reconnaissante est un besoin psychologique car nous devons tous faire face à l'angoisse de mort, c'est à dire au sens de notre existence. La reconnaissance est un processus continu de réassurance. 

  • Pourquoi et pour qui vivons-nous ?
  • Pourquoi la mort ?

Cette angoisse me semble d'autant plus importante de nos jours que la société post-moderne s'est construite sur les ruines fumantes des "grands discours" ontologiques. De ce fait, notre contexte anthropologique place la consommation sexuelle de l'autre, le travail, l'obsession de la santé et les objets comme seuls moyens d'engourdissement de cette angoisse existentielle.  Plus j'agis moins je pense. 

Quelque soit l'époque, la seule vérité est que l'intensité de la vie ne se réalise que par l'acceptation de la mort. 


©Matthieu Poirot, 2015.

samedi 21 mars 2015

Le paradigme de la Qualité de Vie au Travail

Pour développer la santé et l’efficacité, l’entreprise doit favoriser la qualité de vie au travail

La santé psychologique est  un formidable levier de performance encore peu utilisé par les directions. Nous faisons le pari que les entreprises ont encore besoin de clarifier les bonnes pratiques dans ce domaine et qu’elles les implémenteront par mimétisme.  Le développement de la santé organisationnelle permet d’augmenter les capacités d’adaptation de l’entreprise, pour répondre harmonieusement aux défis de son environnement. Ce concept transforme la pratique d’entreprise. Il évite de se limiter à la question de savoir comment rester efficace. Le questionnement au cœur de l’ADN d’entreprise s’appuie dès lors sur l’équilibre du coût psychologique avec l’efficacité. Ce type d’innovation managériale n’est pas à sous estimer car elle deviendra l’avantage compétitif de demain.  Plus les pratiques organisationnelles et managériales sont saines et plus les salariés peuvent s’épanouir et donner à l’entreprise.

Le paradigme de la Qualité de Vie au Travail

Commençons par retracer le concept de Qualité de Vie au Travail (QVT).  Ce concept a été initié durant les années 60 à 70 aux Etats Unis (notamment par Davis et Taylor, 1972)[1] et en Angleterre (notamment par Trist, Cherms et Wild). Ce mouvement visait à améliorer les conditions concrètes de travail afin d’augmenter la productivité. Hackman et Suttle (1977)[2] définissait la Qualité de Vie au Travail comme le degré avec lequel les salariés ont la possibilité de satisfaire d’importants besoins personnels dans leur vécu du travail.  La définition anglo-saxonne la plus récente est celle de Serey (2006)[3] qui décrit la QVT comme l’opportunité d’exercer ces talents et capacités pour faire face aux défis du travail.  Ce courant s’appuie sur 2 écoles fondatrices :

La première école concerne l’expérience princeps d’Elton Mayo à la Western Electric Company.[4] Conçue d’abord comme une intervention psychologique pour diminuer l’absentéisme, en améliorant notamment l’éclairage des opératrices (1924 à 1927), l’intervention devient par la suite plus expérimentale avec la mise en place de véritables conditions de laboratoire (1927 à 1932). Cette dernière période conduit après les échecs dans les résultats à transformer l’intervention. Les six ouvrières volontaires sont invitées à travailler dans une atmosphère de grande qualité de vie : travail à rythme raisonnable, possibilité de coopérer, climat amical donnant le droit de discuter le travail avec les responsables.  Ce climat a plus d’effets positifs sur le rendement que les variables expérimentales préalablement installées (mode de rémunération, durée, horaires,…), ce qui conduit les chercheur à conclure que :
  • au delà des éléments concrets du travail (environnement, rémunération, pratique) le respect de la personne et la qualité des relations humaines sont centrales dans la qualité de vie au travail
  • dans l’intervention, ce sont les salariés qui doivent formuler les problèmes et définir les orientations dans les solutions proposées.
  • l’intervenant n’est pas celui qui sait comme « expert » mais celui qui garanti un cadre de discussion et de compréhension du vécu des différents acteurs de l’organisation. Il agit comme « leader d’opinion » plaidant pour une nouvelle conception des relations humaines.

La deuxième concerne l’action research et les travaux de K.Lewin[5].  Kurt Lewin est un professeur de psychologie ayant dû quitter l’université de Berlin pour émigrer aux Etats Unis en 1932. Ces circonstances historiques l’ont convaincu de l’importance pour les chercheurs en sciences sociales de pouvoir fournir des réponses pratiques aux problèmes sociaux. La recherche action doit permettre de répondre à des problèmes de conflits sociaux et de souffrance humaine.  Le chercheur doit intervenir hors du laboratoire pour agir sur des situations « naturelles ». Les  principales recherches de Lewin concernent :
  • L’effet des discutions de groupe pour donner envie aux participants de manger des « abats »[6] versus le peu d’effet qu’a un expert faisant une conférence sur ce thème
  • La supériorité du style de leadership démocratique par contraste avec l’autoritaire et le laissez-faire ; sur la productivité et la satisfaction
  • L’intervention au sein de communautés noir américaines pour lutter contre la discrimination
  • Et enfin, l’intervention en entreprise pour réguler des situations de conflit
  • Formé à l’école allemande de la Gestalt (psychologie de la forme), Lewin entend que l’objet d’étude ne peut être appréhendé qu’à travers la relation qu’il entretient avec les autres objets de son environnement.  Ainsi, l’observation d’un comportement n’a d’intérêt que si on peut en déduire les propriétés du champ dans l’entourage de l’objet et réciproquement. Ainsi l’intervenant doit chercher à comprendre :
  1. Les différents « objets  sociaux » en relation
  1. Le contexte et la nature (le champ) de cette relation
  2. Les effets de cette relation
  3. Le processus de changement est le processus clef d’intervention et de recherche car il permet de « manipuler » ces 3 éléments.

Suite à sa mort prématurée, les différentes recherches conduites par Lewin seront reprises par ses élèves dans une visée d’action plus que de production de connaissances scientifiques et d’élucidation du sens.

La synthèse entre ces 2 écoles fondatrices donnera naissance à l’explosion des concepts de développement organisationnel, qui peut être défini comme une méthode visant à planifier des changements culturels afin de rendre l’entreprise plus adaptable et flexible à son environnement et ainsi éviter les tensions sociales et humaines. La qualité de vie au travail est ainsi corrélée à la capacité d’adaptation des individus et des organisations. Le développement organisationnel s’étend pour plusieurs raisons :
  • Les différents intervenants se sentent suffisamment armés au niveau méthodologique pour partir à la conquête plus générale du milieu économique et organisationnel. Pour ce courant, le travail et la vie des organisations peuvent être objectivement analysés et mesurés.
  • Les interventions ne sont presque plus utilisées au sein de communautés mais dans le champ précis d’une seule entreprise ; ce qui facilite la confidentialité et rassure les dirigeants.
  • Les tensions sociales émergent dans les années 60-70
  • L’orientation théorique devient normative (l’existence d’un bon modèle) et vulgarisatrice (simplifier la théorie pour la rendre accessible). L’individu n’est plus considéré comme central dans les interventions. Le changement primaire s’effectue sur la culture d’entreprise. Les livres grand public se « vendent ».
  • La vision est optimiste : il existe une réelle possibilité de concilier les intérêts des individus et ceux de l’organisation. Cette vision correspond à la culture américaine basée sur la philosophie pragmatique d’innovation sociale[7].
  • Ce type d’intervention permet de limiter l’influence des syndicats, ce qui est la stratégie sociale dominante américaine : circonscrire au minimum la protection sociale au travail pour ne pas alourdir l’entreprise.  
  • Cependant la mise en place en masse par les entreprises de ce type de pratique s’est souvent heurtée à des principes de réalité économique et est restée cantonnées aux grandes entreprises.

D’autres courants Européens ont également coexistés pour expliquer la qualité de vie au travail.[8] 

  • En Angleterre, le courant sociotechnique (Emery et Trist) et le courant de la social analysis (E. Jacques) : ce premier courant correspond à l’idée que le système relationnel se développant au sein du travail influence les aspects techniques et réciproquement. Pour être efficace, une intervention doit comprendre l’interaction entre des 2 systèmes. Les tensions sociales se développent lorsque les 2 systèmes sont en opposition. Le courant d’Elliot Jacques met l’accent sur le fait que fondamentalement tout système social est un moyen de lutter contre l’anxiété que chacun ressent inconsciemment. Ce phénomène est important pour comprendre la dynamique des groupes dans les organisations. Pour cet auteur, la notion d’équité est fondamentale. Plus l’entreprise place des individus au bon niveau de qualification ; moins l’anxiété sera importante.   
  • La démocratie industrielle dans les pays scandinaves vise à faire participer les salariés à l’amélioration concrète des conditions de travail. Elle repose sur l’importance accordée culturellement au dialogue social dans des pays ayant connu plusieurs siècles de pauvreté et dont le droit du travail repose sur les conventions collectives.
  • La psychosociologie du travail en France, Italie, Espagne. Cette orientation, plus que cette école, s’appuie sur un ensemble des pratiques d’intervention à visée compréhensive sur l’interaction entre la psyché des individus et la société. La psychanalyse y est centrale ainsi que les connaissances des sciences humaines « cliniques ».
  • L’ergonomie Française appuie sa spécificité sur l’analyse de l’activité dans des situations réelles de travail, afin de repérer notamment le décalage prescrit/réel (comment le travail est organisé vs comment les opérateurs travaillent réellement).
  • Les écoles de la psychodynamique du travail et de la clinique du travail complètent ces approches Françaises.  La première étudie les phénomènes d’adaptation inconsciente au travail, notamment sur la manière de faire face aux différentes contraintes du  travail. Quant à la clinique du travail, elle s’appuie sur l’analyse de ce que l’organisation du travail empêche ou non le travailleur d’agir et d’échanger entre pair. De la possibilité d’utiliser ses ressources individuelles et sociales dépend alors la santé des travailleurs.

Ces approches sont principalement collectives et font une part importante aux notions de prévention et de conflits sociaux. Comme pour une très large part de la recherche en sciences sociales Européenne, les bases théoriques sont surtout marxistes et freudiennes.  Elles postulent donc :
  • que le travail est un lieu de lutte et de pouvoir où le salarié est dominé. Toute intervention financée par l’employeur renforce le pouvoir économique et camouffle l’asymétrie sociale. 
  • que l’individu et les groupes sont conduits par un inconscient, qui entraine plusieurs effets (violence, culpabilité, anxiété, perversité,..) ne pouvant être régulés que par un travail sur le sens. Toute visée trop pratique peut empêcher l’élaboration sur les modalités défensives. Il plus important d’aider les personnes de l’entreprise à comprendre que de leur prescrire des actions concrètes.
  • le travail réel ne peut être mesuré, objectivé.
  • les interventions se font principalement dans le cadre de la relation entre les dirigeants et les syndicats ; ce qui renforce implicitement le pouvoir de ces derniers.  Ce type d’intervention renforce la stratégie sociale de l’état souhaitant un niveau important de protection sociale au travail et de dialogue social. 

En tendance, cette conception culturelle Européenne plus phénoménologique a eu 3 effets sur le style Européen d’intervention.
  1. Les intervenants ont souvent continué d’élaborer des théories permettant de comprendre en général le fonctionnement du monde du travail, inclus dans la société.
  2. Il semble que les entreprises soient moins ouvertes à ce type d’approche car plus critique et préfèrent faire appel à des consultants s’appuyant sur les méthodologies du développement organisationnel américain.
  3. Les interventions sont souvent difficiles et conflictuelles, ce qui semble avoir lassé les entreprises mais également les intervenants. Ainsi Enriquez, professeur de sociologie clinique et figure importante de la psychosociologie d’entreprise dit-il « Les patrons d’entreprises se sont aperçus que les démarches participatives étaient beaucoup plus compliquées à mettre en place qu’ils ne le pensaient. En outre, il n’y avait pas de résultats évidents. Parallèlement, la psychosociologie et la sociologie ont évolué. On le voit dans les ouvrages de Chris Argyris, qui posent que le bonheur des individus et le bien de l’entreprise sont quelque peu, et plus ou moins, antinomiques. De notre côté,  il y a eu aussi l’évolution des membres de l’ARIP, qui se sont mis à faire des psychanalyses individuelles. »[9]

Nous observons donc qu’en fonction de différences de contexte culturel, le concept de qualité de vie au travail peut s’attacher à des théories très différentes. Cependant, il existe à notre sens, 4 similarités :
  1. La direction semble toujours au départ des interventions. La qualité de vie au travail est avant tout une démarche intentionnelle et stratégique.
  2. Il est toujours question de la qualité du dialogue entre les salariés et les employeurs.
  3. L’ensemble des théories induit un degré de participation plus ou moins important au cours de l’intervention.
  4. La dimension psychologique est reliée aux dimensions collectives et à l’organisation du travail.

En France l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 précise le champ d’action de la QVT :
  • La qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise
  • La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
  • La qualité des relations de travail
  • La qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif
  • La qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail
  • La qualité du contenu du travail
  • La qualité de l’environnement physique
  • La possibilité de réalisation et de développement personnel
  • La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
  • Le respect de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes

Ces 10 points sont le fruit de la négociation sociale et l’on comprend qu’ils se veulent exhaustifs. Pour notre part, nous retenons surtout l’idée d’action intentionnelle et concertée en vue d’améliorer le vécu du travail. Nous proposons la définition suivante :

La qualité de vie au travail est une démarche proactive et concertée de l’entreprise, visant à améliorer le vécu des salariés, à travers des actions sur l’organisation du travail, les pratiques de management et l’individu.

Les démarches qualité de vie au travail sont le moyen permettant à l’entreprise :
  1. De promouvoir la capacité de gestion du stress des salariés
  2. D’identifier et réguler les risques psychosociaux de l’environnement de travail
Ce qui induit une meilleure adéquation entre l’individu et l’organisation (entreprise en santé) et qui s’évalue par :

  • une meilleure santé psychologique des salariés
  • une baisse des coûts cachés.

©Matthieu Poirot, 2015.

[1] Davis LE et  JC Taylor (1972), Design of jobs, Middlesex : Penguin.
[2] Hackman, JR, & Suttle, JL (1977), Improving life in organizations. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear
[3] Serey, T. T. (2006). Choosing a robust quality of work life. Business Forum, 27(2), 7-10.
[4] Gillespie, R (1991), Manufacturing knowledge: a history of the Hawthorne experiments, Cambridge : Cambridge University Press.
[5] Pour une revue lire, Pierre Kaufmann (1968),  Kurt Lewin. Une théorie du champ dans les sciences de l’homme, Paris : Vrin.
[6] Nécessité en ces temps de guerre.
[7] Ainsi pour l’école américaine du pragmatisme crée par pour Peirce, James et Dewey, seules les effets concréts d’une idée lui fournissent un sens. Les idées ne sont que des représentations artefactuelles permettant de penser progressivement l’expérience. La vérité n’existe pas à priori mais en fonction des implications concrétes d’une choses pensées.  Pour résoudre un problème philosophique l’école pragmatique se pose comme question : quelles différence cela ferait en pratique si telle option plutôt que telle autre était vraie ? si la réponse est impossible la controverse est vaine.
[8] Le lecteur peut compléter par Luhuilier, D (2006), Clinique du travail, Toulouse: Eres.
[9] Interview par G. Arnaud et P. Louart dans  Gérer et Comprendre, mars 2001, p 70.