L’excellence ? Du perfectionnisme à la performance.

Mon rôle de consultant consiste essentiellement à améliorer la situation de mes clients. Je suis donc évalué et mandaté pour clarifier comment développer la performance dans les organisations.

Lors de discussion, en Europe, en Amérique du nord ou au Proche et Moyen-Orient, l’un des obstacles, fréquemment cité par les dirigeants, est celui de confondre performance et perfectionnisme. Au cours de mes missions, j’ai progressivement pris conscience que le perfectionnisme reste un mécanisme à la fois culturel, organisationnel, managérial et individuel, qui favorise le plus l’épuisement professionnel et le manque de performance.

Comment définir le perfectionnisme ?

La recherche définit ce trait comportemental, comme étant la motivation à atteindre des standards irréalistes de réussite. La représentation de la réussite se dessine en tout ou rien : succès complet/ échec total. Cette vue manichéenne du monde induit la peur de conséquences importantes, dans le cas où l’objectif ne serait pas entièrement atteint. Il en résulte une obsession du détail et une peur de la punition, pouvant conduire finalement à l’évitement de la prise de risque.

Les conséquences, pour le monde du travail :

· Dans un monde où le changement est la seule constante ; où les apprentissages organisationnels et individuels sont au cœur de l’hypercompétition, le perfectionnisme empêche la remise en question et développe les comportements de protection et de justification. On passe de l’apprentissage par l’erreur à l’erreur d’apprentissage ; ce qui dans la durée, notamment pour des activités sensibles, peut conduire à des catastrophes.

· Le perfectionnisme conduit inévitablement au micromanagement ; un style de direction cherchant à tout contrôler, y compris la subjectivité des collaborateurs. Les réactions naturelles et fréquentes des salariés sont de développer des stratégies de contournement, de résistance frontale, de contentieux juridique (par exemple une plainte pour harcèlement) et de désengagement.

· Le surtravail est valorisé comme un critère de réussite, alors qu’il réduit la performance et met à risque la santé des salariés. Les sportifs de haut niveau le prennent en compte : leur performance est liée à l’intégration intelligente de fortes charges de travail et d’une discipline importante, dans la récupération. L’entreprise contrôle de moins en moins la charge ; qui est liée aux clients, mais peut contrôler les temps de récupération.

· Le manque de reconnaissance se développe, car seul le résultat est valorisé au détriment des efforts. La pensée « tout ou rien » du perfectionnisme induit que seule l’atteinte pleine et entière du résultat, peut être valorisée. Or, la chance peut aussi l'expliquer. Les commerciaux le savent bien : beaucoup d’efforts, de la tactique et parfois du résultat.

Quelques questions sur son entreprise :

• Ai-je assez de temps pour récupérer ?
• Comment sont organisés les temps de récupération dans mon entreprise ?
• Quel est le comportement des dirigeants et du management sur ces questions ?
• Quelles normes de travail dans l’entreprise ?
• Le surtravail est-il la norme ? Quelles en sont les conséquences ?
• En repérant l’une des périodes où j’étais le plus productif, qui avait-il de différent dans cette période ?
• Sommes-nous capable de prioriser le travail ?

Les 5 conséquences négatives (et surprenantes) à ne pas être coaché

• Ce qui marchait hier, peut ne pas marcher aujourd'hui. La situation a changé mais pas votre comportement. Cependant, vous attribuez vos difficultés aux clients, collaborateurs, à votre chef,...
• Votre réussite vous enferme dans le rôle de "sauveur". Plus on est expert, plus les autres comptent sur vous pour résoudre les problèmes. Ce cercle vicieux vous empêche de les responsabiliser et vous met en surcharge.
• On se prépare à l'échec mais pas suffisamment à la réussite. Lorsqu'elle arrive, on se trouve désemparé; ce qui vous empêche de vous concentrer sur la prochaine opportunité. Cette situation peut vous faire manquer la prochaine étape.
• On manque de contrôle sur la charge de travail, mais on ne met pas en place de système de récupération. Ainsi, on ne peut prendre du recul et vivre sereinement son travail. Son équilibre fondamental de vie est rompu et on le fait inconsciemment payer aux autres: à soi, sa famille, ses collaborateurs,..
• On manque d'un regard extérieur, permettant de connaitre les "bonnes pratiques". On ne vous fait plus de retours objectifs, car vous avez trop de pouvoir dans l'organisation. Vous manquez de stimulation extérieure. Cette situation peut vous faire manquer les normes de performance de votre marché.

Prochaine Session Coaching Club Midori, sept 2012

Bonjour,

La prochaine session Coaching Club Midori débutera début septembre 2012, avec un formation initiale les 18 et 19 septembre.

Le nombre est limité à 8 participants. N'hésitez pas à prendre contact rapidement pour faciliter la construction du groupe.

Pour plus d'information

A bientôt

Mattthieu Poirot

Le management : facteur de risque ou de protection, pour la santé psychologique des collaborateurs ?

Une étude intéressante de Kelloway, Turner, Barling et Loughlin (2012), démontre que lorsqu’un collaborateur bénéficie d’un management transformationnel, il en résulte une plus grande confiance dans son manager; ce qui diminue le niveau de stress du collaborateur. Une autre étude, de Gurt, Schwennen et Elke (2011), démontre que lorsqu’un manager prend explicitement en compte la santé de ses collaborateurs dans ses pratiques de management, les collaborateurs rapportent un plus grand niveau de bien être au travail.

Voici quelques études récentes, qui démontrent que le développement de pratiques saines de management, est l’un des plus grands facteurs de protection, pour la santé psychologique au travail.

Gurt, J., Schwennen, C., & Elke, G. (2011). « Health- specific leadership: Is there an association between leader consideration for the health of employees and their strain and well-being? » Work & Stress , 25, 108-127.

Kelloway, K., Turner, N., Barling, J., & Loughlin, C. (2012). « Transformational leadership and employee psychological well-being: The mediating role of employee trust in leadership. » Work & Stress, 26, 39-55.

Consulting: sortir la profession du burn out.

Depuis plusieurs années que je pratique le conseil, observe et accompagne d’autres consultants indépendants ou des patrons de petites « boutiques », je suis frappé par le fort niveau de stress dans cette profession.

Soyons clair, le conseil est un beau métier, pouvant fournir un style de vie épanouissant, psychologiquement et financièrement. Encore faut-il sortir des modèles qui favorisent le stress du consultant. En France, nous sommes sans doute 40 000 à se dire consultants. Sur ce total, j’estime que seuls 50% pratiquent réellement le conseil, c’est à dire qu’ils n’emploient pas ce mot pour ne pas dire, salariés de l’IT, chômeurs ou en reconversion. Sur ces 20 000 restants, la plupart sont salariés de structures ou sous-traitants pour ces structures ; souvent pour une rémunération faible au regard des efforts et de l’adaptabilité demandée. Peut-être 1 000 sont réellement des consultants indépendants, réussissant à concilier une bonne qualité de vie avec un revenu correct. Vous me suivez ? 1 000 consultants sur 40 000 ont réellement construit une activité épanouissante …

Comment l’expliquer ? Avant tout par leur business model. Portrait d’un serial worker…

• Ils ont une charge de travail extrêmement élevée. Suivant l’INSEE, elle se situe dans une moyenne de 54 heures par semaine. Nous sommes loin des 35 heures.

• Ils facturent majoritairement au temps, ce qui empêche tout gain de productivité, dans un domaine où l’important est la valeur ajoutée de l’intervention.

• Ils fabriquent des coûts fixes inutiles, ce qui les oblige à courir après le chiffre d’affaire. Ils perdent leur capacité à dire non et se faisant, dégradent leur rentabilité et leur efficacité chez les clients.

• Ils s’accrochent à leur méthode, sans penser que le client achète un résultat. Ils se transforment eux-mêmes en prestataire de service, orientant la négociation sur le prix et non sur la relation d’aide qu’ils peuvent apporter.

• Ils sont pris par l’action et n’ont plus le temps d’innover et de créer une image de marque. Ils ont des capacités, mais personne ne le sait.

• Ils s’engagement mentalement et émotionnellement pour leurs clients, mais ne prennent pas le temps de « déposer leurs soucis » chez un coach.

• Ils ne prennent pas suffisamment au sérieux l’importance de la thésaurisation financière, marketing et organisationnelle de leur savoir-faire.


Alors, comment sortir de ce cercle vicieux ?

1. Limiter ses coûts fixes à l’utile. Première loi du conseil : plus ça marche, moins on est dans son bureau…

2. Intégrer marketing et production pour créer un flux régulier de demandes et choisir les plus rentables. Par rentable, j’entends une relation respectueuse, où la valeur ajoutée est optimisée pour chacun des protagonistes.

3. Limiter sa charge mentale et émotionnelle, en ayant un coach. Quel plaisir de pouvoir « déposer ses soucis » auprès d’un professionnel, vous aidant à prendre du recul.

4. Optimiser son organisation, en planifiant, à la semaine, au mois et à l’année, des temps de prise de recul. On ne contrôle que très peu notre charge de travail, sauf la récupération. Un sportif de haut niveau est aussi rigoureux dans l’effort que sur cette dimension.

5. Clarifier ses relations de travail : association, partenariat, sous-traitance, alliance ? A force de tous confondre, on se retrouve à gérer des conflits et de l’envie. Rien de plus couteux en temps et émotions négatives.

6. Savoir transformer votre savoir-faire en « produits ». Rien de honteux dans cette pratique, juste un complément, souvent utile pour le client et un fort levier de gain de productivité.


Pour en savoir plus

Prochaine session de Consulting XXL, 10 juillet 2012. Le programme.

Session 2012 du Certificat Management des Risques Psychosociaux

Bonjour,


Encore quelques jours pour s'inscrire auprès de notre partenaire, Elegia.

Cette formation de haut niveau, vise à développer une approche globale, multiacteur et pluridisciplinaire des risques psychosociaux. Elle est complémentaire d'une formation en GRH, psychologie, ergonomie ou sociologie du travail. Une expérience professionnelle d'au moins 3 ans est souhaitable.

pour s'inscrire.

A bientôt

Matthieu Poirot

Comment gérer les équipes marginalisées au sein d'une entreprise ?

Toute organisation a besoin pour favoriser son efficacité, de diviser le travail en fonction d’activités de plus en plus spécifiques. Ainsi les collaborateurs d’une organisation sont la plupart du temps « spécialisés », au moins en début de carrière. Le métier de généraliste appartient plutôt au domaine du management dont la fonction l’amène à décider du travail des autres.

Deux types d’organisations du travail sont possibles, en fonction de la stratégie:

• la diversification : l’entreprise va gérer le risque par une offre de biens et de services la plus complète possible. L’inconvénient de ce positionnement est de devoir coordonner et investir dans un très grand nombre d’activités, parfois de natures différentes.
• la spécialisation : l’entreprise se concentre sur une offre réduite dans laquelle elle excelle. L’inconvénient de ce positionnement est d’exposer l’entreprise à un retournement du marché.

La plupart des entreprises ont une stratégie « mixte » de diversification et de spécialisation. Il en résulte que certaines équipes peuvent être hyperspécialisées dans une activité ou dans une offre, au sein d’une organisation globalement généraliste. Si celles-ci peuvent connaître un âge d’or, ce type d’organisation du travail amène indubitablement les équipes à se marginaliser progressivement du reste de l’entreprise et du marché de l’emploi. Leur hyperspécialisation oblige les collaborateurs à pousser toujours plus loin leurs compétences dans un domaine qui peut disparaître au cours des années. Si le management ne réagit pas à temps pour faciliter une transition de carrière, il risque d’en résulter une équipe en souffrance qui ne parvient pas à se libérer du « piège à compétence ». Dans de nombreux cas, la réaction de l’entreprise est tardive car l’équipe ayant perdue tout intérêt stratégique est alors mise de côté.

Plus l’intervention est tardive, plus se creuse l’écart entre l’équipe et l’entreprise. Hormis le départ de l’ensemble de l’équipe, ce type de situation ne peut se réguler seule. Cette solution reste problématique à biens des égards. D’abord d’un point de vue éthique et d’autre part parce que l’équipe a souvent des contrats en cours.

Une entreprise de téléphonie me contacte au sujet d’une équipe dont les membres du Comité Hygiène et Sécurité du Travail (CHSCT) observent un grand malaise. Nous décidons de mettre en place un entretien individuel systématique avec l’ensemble des collaborateurs de cette équipe. La plupart sont des spécialistes de la sécurité informatique ; activité qui disparait progressivement de l’entreprise car peu rémunératrice et très consommatrice de temps. Pour autant, les collaborateurs doivent continuer d’honorer les contrats passés sur une période de 5-10 ans. Pour se faire, il leur faut développer toujours plus leurs compétences dans un domaine extrêmement pointu. Chacun a le sentiment d’être pris au piège de cette situation. En parallèle, le management de l’équipe ne cesse de changer car aucun manager ne souhaite s’attarder. Autant ne pas mettre en danger sa propre carrière. La fonction RH est elle aussi absente, malgré la proximité géographique avec l’équipe. Chacun semble vouloir se déresponsabiliser de la situation. L’équipe est ainsi isolée du reste de l’organisation depuis bientôt 4 ans.

Les conséquences de cette situation mènent à un cercle vicieux : les équipes se démobilisent, ce qui justifie le manque d’accompagnement du management qui va rapidement les qualifier d’équipe à « problèmes », ou à « fortes têtes ». Ces remarques suivent le processus psychologique bien connu de l’hypothèse auto-réalisatrice. Un professeur, un parent ou un manager pensent que l’élève, l’enfant ou le collaborateur ne veut pas travailler. Celui-ci le ressent et se démotive. Il n’y a prise en compte ni de l’interaction relationnelle ni des effets du contexte sur le comportement de résistance ou de démotivation.

Nous observons par ailleurs que ce type d’équipe a souvent une activité à moyen ou long terme. Or les managers sont habitués à se focaliser sur le court terme. On reste dans l’action, ce qui donne un sentiment de contrôle. De ce fait, les équipes produisant des résultats à plus long terme, type R&D, bureau d’étude prospective,…ont tendance à ne pas être valorisées par le management qui s’occupe en priorité des équipes produisant un résultat immédiat. Une situation de ce type est également accentuée lorsque le management est en surcharge chronique. Celui-ci se focalise sur le court terme et le contrôlable, ce qui est une réaction de stress tout à fait compréhensible mais inefficace pour sortir les équipes de la situation.

Face à ce type de problème, le piège est de vouloir « psychologiser » la situation en organisant des réunions pour que l’équipe « vide son sac ». Il faut bien sûr accompagner la souffrance des personnes, mais il faut surtout identifier une solution stratégique qui permettrait de faire sortir l’équipe de sa marginalisation organisationnelle.

• Qui décide de la place de l’équipe dans l’organisation ? Sur quels critères ?
• Sur quoi peut-on réorienter cette équipe pour élargir le champ de compétences ?
• Où se trouve l’équipe par rapport au reste de l’organisation ? Dans quelles conditions matérielles de travail ?
• Comment utiliser l’hyperspécialisation de l’équipe comme une opportunité pour l’entreprise ?
• Quels sont les « clients » de cette équipe ? Avec quelle valeur ajoutée/ rentabilité ?
• Quels sont les facteurs systémiques empêchant l’utilisation optimale de cette équipe ?
• Si l’entreprise n’en veut plus, que fait elle pour gérer la situation ?

Voici quelques questions démontrant que ce type de problématique doit s’inscrire dans un accompagnement global allant du stratégique au soutien psychologique. La première étape est de sortir les différents protagonistes de leur ambigüité de gestion, cette zone grise empêchant toute prise de décision stratégique.

Pourquoi les situations difficiles vont-elles augmenter ? Anticiper sur la gestion humaine de la crise européenne

Même si cela n’est pas facile à accepter ni agréable, la réalité de ces prochaines années va faire courir plusieurs risques humains auxquels l’entreprise et l’individu devront s’adapter.

Après la crise financière de 2008, plusieurs observateurs et économistes indiquent que d’autres crises lui succéderont. En fait, au cours des 10 prochaines années, nous devrons admettre, sans pour autant s’y résigner, que la crise économique s’inscrit dans la durée. Celle-ci n’est d’ailleurs qu’un révélateur/accélérateur d’un déplacement des centres de pouvoir du nord vers le sud. Ce déplacement des ressources financières et productives va entrainer une contraction des emplois moyennement qualifiés en Occident au profit de pays à plus faible coûts salariaux. Nous assisterons à une augmentation des disparités de traitement entre des élites, toujours mieux traitées par les entreprises, et les autres salariés, considérés comme un cout devant être réduit. Le changement de pouvoir du Nord vers le Sud va entraîner une chute massive des classes moyennes Occidentales.

Pour les salariés qui garderont un poste « fixe », les conditions de travail deviendront toujours plus contraignantes pour compenser le cout du travail par une forte productivité. Le stress deviendra majeur et aura des répercussions importantes sur l’usure au travail. Or, le vieillissement de la population Européenne au travail a déjà commencé et l’âge est un critère important de vulnérabilité au stress. L’Union Européenne deviendra donc de plus en plus contraignante pour forcer les entreprises à limiter les risques psychosociaux.

Dans un tel contexte, l’entreprise doit se préparer ou se faire déborder par un nombre toujours plus important de situations difficiles. Pour s’adapter à un monde en mutation, l’entreprise peut s’appuyer sur un certain nombre de connaissances mais doit avant tout développer un état d’esprit d’acceptation de la précarité et d’optimisme raisonné. Survivre à une crise c’est rechercher des solutions, sans déni ni fuite en avant dans la recherche de coupables.

Comment préserver l’engagement au travail dans un contexte de crise économique et sociale ? Le levier financier ne sera pas suffisant pour conserver la motivation des collaborateurs :

• Le climat des affaires va limiter la croissance et donc l’activité. En réaction, le resserrement des budgets va réduire les possibilités de primes collectives et individuelles.
• Les mesures d’austérité combinées à l’inflation vont dégrader le pouvoir d’achat.
• La peur du chômage pousse les personnes démotivées à rester dans l’entreprise alors même qu’elles souffrent émotionnellement et rentrent dans la spirale du présentéisme. L’entreprise n’aura pas toujours les moyens de négocier une rupture conventionnelle incitative.
• Le désengagement massif des salariés risque de réduire la qualité de service et donc la rétention des clients.

En conséquence, les entreprises vont devoir utiliser la qualité de vie au travail comme seul levier réaliste de motivation.
Cette dimension inclut :

• La qualité de la dirigeance : quel management des managers pour accompagner les transformations que la situation économique va générer ?

• La gestion de crises humaines : quels dispositifs et routines organisationnelles mettre en place pour gérer efficacement des crises de nature psychosociale ?

• Les démarches visant à réduire les sources de stress professionnel : comment lancer et accompagner un travail collectif pour prévenir les risques psychosociaux ?

• Le développement de pratiques « saines » de management : comment former les managers pour les aider à devenir facteurs de protection pour leurs équipes ?

• Le développement personnel et professionnel : comment former les collaborateurs pour les aider à mieux gérer les émotions, la relation, leurs choix de carrière et à acquérir des compétences métier ?

Bien souvent, ces pratiques sont un investissement efficace et rentable, permettant de mobiliser durablement les hommes et les femmes de l’entreprise. Dans le contexte que nous allons devoir gérer, la valeur ajoutée du management reposera sur sa capacité à favoriser l’efficacité par la qualité de vie au travail. 2012 sera l’année test.

L'apprentissage par le positif

Apprendre dans la douleur est une option. La psychologie nous donne accès à 2 autres modes d’apprentissage :

Faire des essais/erreurs puis analysez exclusivement les réussites. Ce n’est pas simple, car nous avons appris à nous focaliser d’abord sur ce que l’on doit « améliorer ». Cet apprentissage repose sur un principe de lâcher prise : faire et voir venir, ne pas vouloir maitriser tous les risques, voir l’échec comme une information et non une punition. Il repose également sur un principe d’efficience. Lorsque vous obtenez 80% d’efficacité, stoppez l’apprentissage car les 20% d’efforts supplémentaires sont disproportionnés par rapport aux gains. Le perfectionnisme limite notre capacité d’essai/erreur. En conséquence, elle est une grande source de stress et d’ignorance.

Ex : après 1 an de création de mon entreprise, je fais la liste de ce qui marche et j’analyse ce qui peut être amplifié en restant dans la zone des 80% d’effort max.

Susciter de la transmission sociale : vous voulez savoir comment obtenir les « clefs » d’une compétence ? Identifier dans votre réseau social, quelles sont les personnes visiblement à l’aise dans cette compétence. Signalez leur vos difficultés et demandez leur la recette pour y arriver aussi aisément. Nous adorons aider et parler de nos réussites. Demander de l’aide est une façon naturelle de susciter le désir de transmission sociale. De ce fait, peu de personnes seront indisposées par ce type de demande. Si cette démarche vous semble difficile, demandez-vous ce qu’il arrive à quelqu’un qui n’a jamais besoin des autres ?

Ex : je ne comprends rien à la comptabilité. J’ai une amie « spécialiste » à qui je demande de l’aide pour comprendre la recette du « comptable pour les nuls ». Elle est ravie et en profite pour me demander des conseils sur un conflit avec un collègue.

Les traders auraient des tendances comportementales de psychopathes

On savait qu'il existe une telle tendance, scientifiquement démontrée, chez certains cadres dirigeants. 1 sur 25 suivant les estimations en population Américaine.

Les recherches s'intéressent maintenant aux métiers hautement compétitifs. De l'ensemble de ces études, il ressort que dans certains environnements de travail, l'absence d'empathie favorise la réussite. Comme la sociologie des organisations nous l'indique, ce sont les règles de l'organisation qui autorisent ou pas la réalité de tels ou tels comportements. Une réflexion de fond est donc nécessaire sur le style de règles organisationnelles à mettre en place dans les métiers hautement compétitifs.

http://www.spiegel.de/international/zeitgeist/0,1518,788462,00.html


sur ce sujet vous pouvez également consulter l'un de mes articles: http://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-2010-40-p-221.htm

Quel intérêt des dirigeants dans la promotion de la qualité de vie au travail ?

Je lisais récemment un sondage de la CEGOS* qui s’intéresse aux préoccupations de nos cadres dirigeants. Un chiffre me surpris : seuls 5% des dirigeants pensent que la prévention des risques psychosociaux fait partie de leur rôle. 58% s’avouent même démunis sur ce sujet. Ce type de résultats appelle plusieurs questions :

• Un dirigeant est-il au clair avec son rôle ? Dans une économie de la connaissance, il prend autant soin d’une entreprise que de son capital humain et de l’engagement au travail. L’efficacité de son organisation passe aussi par la qualité de vie au travail. D’ailleurs une majorité de dirigeants se pose la question pour eux-mêmes.

• Ce désintérêt est-il la conséquence de la formation de nos élites ? Les mathématiques sont majoritairement la clef pour accéder aux meilleures écoles. Les sciences humaines et sociales y sont secondaires. Bien souvent les seuls cours proposés sur le facteur humain, se basent sur des « boites à outils » du manager, aussi stupides que dangereuses.

• Que font les consultants dans leur rôle d’influence ? Malheureusement, peu de consultants sont capables d’aller sur le terrain des dirigeants pour parler de manière stratégique de ces sujets. Ils sont soit trop nébuleux (on théorise à outrance) ou trop « boite à outil » (on parle des moyens avant d’avoir fait réfléchir sur les objectifs). L’entreprise a besoin de consultants ayant une vision globale, capable d’intégrer le facteur humain aux résultats business.

• Et les CHSCT ? Que font-ils ? Combien de fois ce type d’instance ne devient-elle pas une tribune pour des débats d’idée. Le rôle technique du CHSCT y est oublié sur fond de protestation émotionnelle. Le manque de précision est l’ami de l’inaction.

• Comment les salariés peuvent-ils avoir de l’influence ? En répondant aux sondages qui sont de plus en plus proposés aux salariés sur leurs conditions de travail. En proposant des solutions aux critiques formulées. En allant voter pour les élections des représentants du personnel. En réfléchissant à la juste place du travail dans sa vie. En travaillant son employabilité pour partir lorsqu’un dirigeant ne mérite pas que l’on s’investisse pour l’entreprise dont il a la charge.

Au delà de ces questions, légitimes, faisons attention aux signaux faibles positifs. J’observe une véritable amélioration :

• De plus en plus de dirigeants s’intéressent sérieusement à la dimension de la qualité de vie au travail. Ils en font une priorité pour leur Business et cet investissement se voit dans les résultats. Cette approche innovante sera copiée par les autres.

• Les formations en école de commerce et d’ingénieur incluent de plus en plus souvent des sensibilisations sur les risques psychosociaux, le stress, la qualité de vie au travail et la santé-sécurité. Cela reste parfois timide mais le mouvement s’accélère.

• Le marché sélectionne de plus en plus les consultants sur l’aspect stratégique de cette question et non seulement sur une prestation de moyen. Quelques consultants s’y préparent sérieusement et pourront jouer de manière crédible un rôle d’influence auprès des dirigeants.

• Dans certaines entreprises, la professionnalisation des CHSCT sur la prévention des risques psychosociaux les rend de plus en plus précis, tant sur l’aspect technique que sur la gestion de projet. Au delà des clivages d’idéologies, de nombreux CHSCT sont coordonnés et coopératifs pour atteindre des résultats.

• Les salariés français aiment majoritairement leur entreprise et se prêtent volontiers à des groupes de travail pour proposer des solutions. Cette expérience participative leur donne l’envie de s’engager pour la réussite collective.


Gageons que certains dirigeants ne vont pas encore dans le sens de l’histoire. Ils prendront bien le train un jour. Il en va de leur employabilité.

*Sondage décortiqué dans les échos du 27.09.2011.

Transformer sans casser

Le changement mérite plus que jamais toute l’attention des décideurs tant il est au cœur de notre vie professionnelle. Depuis les années 1990, les situations exceptionnelles d’adaptation des organisations sont devenues de plus en plus fréquentes jusqu’à devenir une stratégie en soi. Le changement est sans doute devenue l’activité la plus chronophage de nos organisations modernes.

Au delà du changement lui-même, nous nous intéresserons ici à son organisation et son impact sur la santé. Nos observations sont le fruit de nos interventions dans de grandes multinationales, des PME, des collectivités territoriales et des associations.

Premier constat, le changement est généralement perçu par les décisionnaires comme le moyen le plus efficace d’augmenter la performance. Les mesures permettant d’identifier ce gain de performance se nomment « retour sur investissement, productivité, rentabilité, satisfaction client » etc. Pourtant de nombreuses expertises et recherches démontrent qu’un changement sur deux va se solder par des pertes pour l’entreprise. Comment expliquer ce décalage ? Selon nous, l’impact des changements sur la santé psychologique des salariés est trop souvent négligé, ou envisagé une fois que les dommages sont avérés.

Au delà de l’obsession financière d’optimiser l’entreprise, la santé psychologique est l’une des dimensions les plus importantes à prendre en compte le plus tôt possible pour tout manager voulant accompagner le changement.

De notre expérience de terrain, nous observons que la conduite « saine » du changement est plus l’exception que la règle. Les entreprises sont peu à l’aise avec la santé psychologique au travail car leur modèle de prévention est issu de l’ère industrielle. Durant cette période, les risques étaient bien davantage physico-chimiques que psychosociaux. La nature des risques a évolué mais notre manière d’aborder la santé et la sécurité au travail est ancrée dans le 19ème siècle.

Ainsi, la prévention au travail de la santé mentale n’est une obligation en France que depuis 2002. Le sujet est nouveau et les différents acteurs internes et externes de l’entreprise sont peu formés et habitués à agir sur le psychosocial.

Deuxième constat, chaque entreprise se compose d’un mélange de facteurs de risques et de facteurs de protection. C’est l’équilibre entre les deux qui détermine le niveau de contrainte auquel est exposé un salarié.

Quels sont les principaux facteurs de risque identifiés ? Surcharge de travail, pression du temps, demandes contradictoires, manque de reconnaissance, violences et intimidations au travail, conflits, isolement social, travail en espace partagé,… les facteurs de stress de nos organisations sont nombreux. Pour y faire face, les salariés construisent individuellement et collectivement des stratégies d’adaptation mettant en jeu leur créativité et donc leur subjectivité. Or en période de changement organisationnel, les facteurs de risque peuvent être amplifiés (ex : augmentation de la charge de travail) alors même que les facteurs de protection vont également diminuer, voir disparaitre (ex : déconstruction d’un collectif dans la réorganisation d’un service).

Le changement est une période qui déséquilibre le ratio facteurs de risque/facteurs de protection. C’est dans cette équation que l’impact sur la santé se joue.

Encore faut-il que la prise en compte de l’humain soit incluse dès l’élaboration de décisions concernant les changements.

Nos décisionnaires passent beaucoup de temps sur la nature des changements à impulser pour augmenter la performance de l’entreprise. Ils en passent très peu sur la qualité de la conduite du changement. Notre hypothèse de travail est qu’il faut rééquilibrer le temps passé sur cette dimension. Elle est fondamentale pour transformer sans casser.

L’entreprise Changetouletan est une SSII. Après avoir connu une croissance forte jusqu’en 2002, elle a vécu plusieurs PSE. La direction pense avoir stabilisé les effectifs pour les 5 prochaines années et décide qu’elle peut enclencher un déménagement de son siège. Face à la forte pression des prix de l’immobilier, elle décide de quitter Paris pour s’installer en proche banlieue. Les locaux sont modernes et spacieux.

Pour autant, le déménagement se passe très mal, avec de nombreuses démissions de talents, une augmentation de l’absentéisme et la mise en place non contrôlée d’un télétravail déguisé. L’ambiance est mauvaise et les projets n’avancent pas assez vite. Certains clients commencent à vraiment regretter d’avoir pris cette entreprise comme fournisseur. L’année semble bien mal partie…

Essayons de décrire la conduite du changement dans cette entreprise :

• La direction a « proposé » un lieu obligeant 80% de personnel à allonger de plus de 25% son temps de trajet domicile-travail.

• L’ensemble des salariés ont été mis en open space , sans possibilité pour chacun de personnaliser les espaces de travail, ni de participer au choix des mobiliers.

• Afin d’éviter le délit d’entrave, l’entreprise n’a quasiment rien communiqué aux salariés qui, de ce fait, ont été mis devant le fait accompli.

• Le management de proximité n’a pas consacré de temps à l’écoute des réactions de leurs collaborateurs, par crainte de leurs réactions et manque de compétence managériale. Ce sont avant tout des managers super-experts.

• Plusieurs projets RH importants ont été lancés sur cette période ce qui fait que la fonction a été en surcharge et ne pouvait jouer son rôle de régulation.

• Le mobilier a été imposé avec la même configuration quelque soit l’âge, la taille, le sexe. Les médecins du travail n’ont pas été consultés sur ces choix.

• La plupart des assistantes de direction ont eu leurs bureaux placés à coté des toilettes des plateaux.

• Les départements co-dépendants dans leur activité n’ont pas été placés ensemble dans le même bâtiment.

• …

Comment expliquer un tel empilement d’erreurs ?

Premier facteur : la décision a été prise par la direction financière qui a basé son analyse sur une vision quantitative et prescriptive d’une organisation. La direction des ressources humaines n’a pas pu jouer son rôle de contre poids, car accaparée, sur demande de la DG, par l’aspect juridique du projet.

Deuxième facteur : la mauvaise qualité du dialogue social n’a pas permis de créer une alliance constructive entre les différents acteurs de la santé : IRP, CE, CHSCT, DRH, Service de Santé au Travail, etc. Or, les remontées de terrain reposent sur ces différents acteurs.

Troisième facteur : le manager n’est pas objectivé sur les pratiques de management. La conduite du changement n’est pas une priorité dans leur part variable. C’est le business opérationnel, au jour le jour, qui y est central dans ce qui est attendu d’eux.

Quatrième facteur : aucune étude d’impact n’a été réalisée pour évaluer les risques humains et sociaux que ce changement pouvait favoriser. Comment dès lors, anticiper sur un plan d’action ?

Voici un exemple trop fréquent d’une inconduite du changement. Les conséquences en sont bien connues et documentées :

• Fragilisation des salariés
• Désorganisation det perte de sens du travail vécu par les salariés
• Désengagement vis à vis de l’entreprise
• Perte de productivité
• Augmentation de l’absentéisme
• Augmentation des conflits « sociaux »

Pour autant, au delà de ce qui peut s’observer, c’est surtout le présentéisme qui est la conséquence la plus importante. Dans le cas où le collaborateur en souffrance n’a pas les ressources pour trouver un emploi à l’extérieur de l’entreprise, il peut également se mettre en retrait. Le salarié est présent dans l’entreprise mais son investissement est minimal. Ses zones de satisfaction sont extérieures à l’entreprise. Par exemple, il peut s’investir dans une association et ne rester dans l’entreprise que pour assurer sa sécurité financière. Souvent le manager s’en rend compte et passe beaucoup de temps et d’énergie à recadrer la personne afin qu’elle effectue correctement son travail. Cette réaction du manager ne fait que renforcer le présentéisme. Même si les études ne mesurent pas précisément le cout de ce phénomène, il est certain que l’entreprise dépense beaucoup de temps et d’énergie pour lutter contre ses effets. Par exemple, Hemp (2004) montre que cette situation de « présentéisme » peut réduire la productivité de 33%.

Le présentéisme coute le double de l'absentéisme suivant une étude Allemande

Suivant une étude publiée par la fondation Allemande Felix Burda, le présentéisme -le fait de venir au travail alors même que l'on est malade- coute le double de l'absentéisme au travail.

L'étude estime le cout annuel à 9% du PIB Allemand, c'est à dire 3500 euros par salariés, par an, pour l'addition des couts de l'absentéisme et du présentéisme.




source: http://osha.europa.eu/en/news/de-presenteeism-costs-twice-as-much-as-costs-due-to-sickness-absence-says-german-study

Why annual evaluation interview do not work? How make it better?

I’ve been observing workplaces for years now, and my readings on academic research regarding annual evaluation interviews has lead me to one conclusion: they are made to evaluate the “comfort of the relationship” between a manager and his coworker.

We believe this management tool is based on several false principles.

First thinking error: work can be objectified and compared

Many thinking errors lie underneath this core belief. Success is a mix of chance and efforts. We often record more success when, by chance, the situation is easier to resolve. Indeed, a system that only grants success without granting the efforts increases lying or cheating with the results. This is how it goes when you need to get your manager’s acknowledgement.

Second thinking error: Evaluation challenges employees and bring the best out of them

It’s just the right opposite. Social comparison will drive best employees to the average performance while the others will only want to protect themselves actively. What encourage performance are the manager support, confidence and exemplary role as well as the ability in relying on the group. It is all based on a simple principle: we tend to develop our skills when being part of an environment that offers enough challenges as well as a good deal of psychological comfort.

Third thinking error: management becomes compulsory

«Hi Mark. It’s Chris. Could we do your annual evaluation interview by email I am overwhelmed with work these days ». Managers say it quite often: the annual evaluation interview is another paradox they end up avoiding or misleading. How could we be asking overloaded managers to monitor their co-workers work and give an objective feedback?
What do we need to think from a manager who only gives one feedback a year? Most of the time about things that don’t work well. Does he really know his co-workers work?
Trying to understand regularly the obstacles his co-workers are facing and how they manage to overcome them, can be a better way, not only to seal their motivation but also to help them put up with the company strategies.

Positive Career Development

Career development is one of the best protectors of our wellbeing at work.

Here are few hints to the managers, colleagues, friends or spouses or to anyone who would like to help a friend, colleague...

• Instead of thinking for someone, try to adjust yourself to the kind of help expected: listening, a solution, some information, network…
The stereotypical good willing but completely inefficient step forward would be to help someone with concrete answer when all he/she is asking for is to be listened to. (and vice versa)

• Being sincere and tell the truth about the job market without dramatizing so she/he would be fully aware of the strengths and weaknesses regarding his /her choice of career. More then questioning her/him on the causes of his/her choice, challenge her on the consequences of each choice.

• Help the person focus on her strengths, this is the field she could mostly have control on. It’s the highlight of her strengths that will make the difference. It will also motivate her enough to succeed in what she’s committed to. Would you hire someone without a minimum of passion for his own work?

• Show a genuine interest in all the effort the person is doing to develop her career. In a world of permanent change, it is the journey that counts, not the goal. Encouragement is the necessary fuel to efforts.

• Share your doubts, success and failures, in order to reassure her on the difficulties that lay under a working life. Failure is an experience you get to learn from. Taken as such, it guides our performance.

• Last but not least: there is always wealthier. Whatever the career we choose, the real treasure is when the work we achieve suits our own core values. No need to compare with your neighbor or your brother- in –law’s earning.

Pourquoi l’Entretien Annuel d’Evaluation ne marche pas ? Et comment l’améliorer

Depuis de nombreuses années que j’observe le monde du travail et que je lis des recherches académiques sur l’intérêt des entretiens annuels d’évaluation, un seul constat s’impose : ils ne servent bien souvent qu’à mesurer le niveau de « confort » relationnel d’un manager vis à vis d’un collaborateur.

De manière subjective, cette pratique repose sur plusieurs principes erronés.

Première erreur de raisonnement: on peut objectiver le travail et le comparer.

Plusieurs erreurs se logent dans cette croyance. La réussite, c’est un mélange d’efforts et de chance. On a souvent plus de réussite lorsque la situation (par chance) est plus simple à résoudre. En fait, un système qui ne récompense que la réussite et non l’effort, pousse à tricher sur les résultats. Il en est ainsi pour obtenir la reconnaissance de son manager.

Deuxième erreur de raisonnement : il faut évaluer pour donner envie aux salariés de se dépasser

En fait c’est le contraire. La comparaison sociale va amener les meilleurs à tendre vers la performance moyenne du groupe, et les moins bons à se protéger activement. Ce qui encourage la performance c’est le soutien et la confiance du manager, son exemplarité et le fait de pouvoir compter sur le collectif de travail. Tout ceci repose sur le principe simple que l’on tend à s’améliorer dans un environnement qui apporte un minimum de défi et une bonne dose de sécurité psychologique.

Troisième erreur de raisonnement : cela oblige le manager à faire du management

« Salut Marc. C’est Christophe. On peut faire ton EAE par mail ? Je suis vraiment sous l’eau en ce moment. ». Les managers le disent régulièrement : l’entretien annuel d’évaluation, c’est une injonction paradoxale de plus qu’ils font mal ou qu’ils évitent. Comment demander à des managers en surcharge d’observer le travail réel de leurs collaborateurs et de leur en faire un retour « objectif »? D’ailleurs que penser d’un manager qui ne fait un feedback qu’une fois par an ? La plupart du temps sur ce qui ne va pas ? D’ailleurs, connaît il encore le travail de ses collaborateurs ?
Essayer de comprendre régulièrement les obstacles que les collaborateurs rencontrent et comment ils arrivent à faire face est une manière plus performante de maintenir la motivation et d’aider le collaborateur à tenir le cadre de la stratégie d’entreprise.

L'accompagnement positif de la carrière

Le développement de la carrière est l’un des facteurs de protection les plus important pour le bien-être au travail. Quelques conseils pour les managers, collègues, ami(e)s et conjoint (e)s voulant aider une personne (collègue, collaborateur, ami, …) :

• Plutôt que penser à sa place, « calibrer » avec elle le type d’aide désiré (de l’écoute, de l’info, une solution, de la mise en réseau,...). La « caricature » bien intentionnée mais complètement inefficace, c’est de proposer une solution à quelqu’un qui demande de l’écoute (et réciproquement..).

• Sans dramatiser, être sincère sur les réalités du marché pour que la personne soit consciente des forces et des faiblesses de ses choix de carrière. Plus que la questionner sur le pourquoi de ses choix, lui poser la question des conséquences de chaque option.

• Orienter la personne sur ses forces ; c’est ce qu’elle contrôle le plus et qui fait sa différence sur le marché. Elle y trouvera l’engagement émotionnel nécessaire à la réussite. Vous embaucheriez quelqu’un sans un minimum de passion pour son travail ?

• S’intéresser (réellement) aux efforts que la personne fait pour développer sa carrière. Dans un monde en perpétuelle évolution, c’est le chemin qui compte, pas l’arrivée. L’encouragement est un « carburant » essentiel à l’effort.

• Partager vos doutes, échecs et réussites, pour rassurer sur la normalité des difficultés dans la vie professionnelle. L’échec est une information… Pris ainsi, il nous guide dans notre performance.

• Un dernier pour la route : il y a toujours plus riche que soi. Quelque carrière que l’on fasse, sa véritable valeur est fonction de son adéquation avec nos aspirations profondes, pas en comparaison avec le salaire du beau frère ou du voisin.

Du management par le manque au management par le plein

Stress et risques psychosociaux au travail: comprendre-prévenir-intervenir.

Je suis très heureux de vous signaler la publication ce jour de notre ouvrage:

Stress et risques psychosociaux au travail: comprendre-prévenir-intervenir chez Elsevier Masson, éditeur de référence.

Dans cet ouvrage, écrit avec mon associé Bruno Lefebvre, nous avons voulu défendre une approche pragmatique et globale.

Comprendre les enjeux de la gestion du stress et des risques psychosociaux est aujourd’hui un impératif économique et social. Cet ouvrage aborde : les principaux facteurs de risques afin de les identifier ; une approche globale du stress et des risques psychosociaux en entreprise, influencée par les trois dimensions que sont l’organisation, le management et l’individu ; des outils pratiques afin d’élaborer des stratégies de prévention.

L’ouvrage offre une connaissance approfondie des mécanismes psychologiques, sociologiques et managériaux du stress et des risques psychosociaux en entreprise ainsi que des mutations indispensables pour développer une « entreprise en santé ».


Bonne lecture !


cliquer ici pour le commander

Du management au leadership transformationnel

Comment un manager peut-il susciter ou recréer l'engagement au travail ? En adoptant un style de leadership « transformationnel ». En 1974, un chercheur a qualifié de transformationnel le style des leaders arrivant à mobiliser et inciter leurs collaborateurs à se dépasser. Depuis, les études valident toutes que dans un environnement de turbulence et d’adaptation continue, ce style est le plus efficace.

Le leader transformationnel est celui qui arrive, au delà des comportements, à modifier la perception et les croyances de ses collaborateurs. Ce style repose sur 4 composantes :

1) Le charisme idéalisé : le leader suscite l’adhésion et le respect par l’exemplarité de ses comportements. Il fait ce qui est juste et non seulement ce qui est rentable ou pratique.

2) La motivation par stimulation : le leader propose une vision motivante (souvent un idéal), établit des normes de travail élevées et réussit à convaincre ses collaborateurs de se dépasser. Il cherche à augmenter la confiance en soi de ses collaborateurs en se montrant optimiste et enthousiaste pour leur travail.

3) La responsabilisassions intellectuelle : le leaders va stimuler la réflexion de ses collaborateurs afin de les aider à voir les problématiques sous un angle nouveau (« en quoi c’est un problème ? ») et à trouver par eux-mêmes les solutions aux problèmes (« comment ferais tu pour résoudre ce problème ? », « que me conseilles tu ? »).

4) La considération individuelle : le leader prend le temps de connaître à minima les attentes et situations de chacun de ses collaborateurs. Il prodigue des conseils personnalisés et met en avant ce qu’il apprécie particulièrement dans le travail de chacun. Il trouve le temps dans son agenda de faire un travail en face à face pour soutenir individuellement la progression de ses collaborateurs.

Sur quoi un manager peut-il s’appuyer pour développer ces 4 composantes du leadership « transformationnel » ?

Comme bien souvent, c’est tout autant à l’organisation de fournir la structure permettant de développer ce style de leadership qu’au manager de fournir un travail personnel.

Concernant l’organisation, il est très important que les managers bénéficient d’un parcours de formation suffisamment individualisé pour y développer ses qualités comportementales et éviter le piège d’intellectualisassions du leadership. Il existe 4 outils, considérés par la recherche internationale comme les plus pertinents pour développer le leadership :

1. l’assement center, pour évaluer l’adéquation entre son comportement et des situations types de management ;
2. le 360°, pour évaluer la perception de son comportement par son environnement professionnel ;
3. le coaching, pour prendre du recul individuellement sur son style de leadership ;
4. le travail en co-développement avec des pairs, pour bénéficier de l’intelligence d’un collectif ayant connu les mêmes difficultés.

D’un point de vu individuel, le manager doit avoir en amont certaines qualités personnelles, pouvant être travaillées en coaching:

La gestion de son temps : savoir utiliser les nouvelles technologies pour automatiser des Temps de Prise de Recul (TPR) dans son agenda (par exemple, utiliser Outlook pour mettre en automatique une plage de 2h par semaine pour travailler sur sa stratégie managériale).

La patience : le leadership ne se décrète pas ; il se gagne dans le regard de l’autre. Cela nécessite donc de remettre en permanence le cœur à l’ouvrage pour améliorer son style. Comme un virtuose du piano ou un sportif de haut niveau, c’est le nombre d’heures d’entraînement et de plages de repos qui vont faire la différence.

La confiance en soi : au delà de l’estime de soi, c’est notre croyance dans notre capacité à atteindre nos objectifs qui maintient notre motivation. Les managers ayant des difficultés de leadership attribuent souvent leurs problèmes aux collaborateurs par manque de confiance dans leur propre marge de progression. Question : croyez vous dans votre capacité à devenir un leader « transformationnel » ?

En conclusion, n’oublions pas que le leadership et l’engagement sont contagieux et que notre capacité à développer un style « transformationnel » peut définir la culture d’engagement ou de désengagement présente dans l’entreprise. Un vrai leader nous donnera toujours envie de faire mieux et nous soutiendra dans cet objectif. C’est dans cette croyance et cette capacité à nous « transformer » que se construit le véritable engagement au travail.

Une étude intéressante sur comment les psychopathes choisissent leurs victimes

Les cliniciens savent depuis longtemps que les psychopathes choisissent des victimes ayant une faible estime de soi. Cette étude confirme qu'ils sont capables de repérer dans le non verbal d'une personne, le niveau de confiance en soi. Ils peuvent ainsi choisir les personnes ayant le moins de ressources psychologiques pour résister à leurs attaques.

A méditer sur sa posture face à ce type de personnalité:

Voir l'étude


Bonne lecture

L'impact du management sur l'engagement au travail

La santé psychologique au travail est tout autant la résultante de nos modes individuels d’adaptation que de notre environnement social. L’une de problématiques cruciale pour nos organisations est le désengagement massif des salariés. Une recherche publiée dans Management Issues News indique que seulement 14% des salariés dans le monde sont engagés dans leur travail. En fait ce rapport de recherche qualifie le désengagement comme une « épidémie globale ». La qualité du management semble en être la cause principale. Ainsi, une autre étude du cabinet international Towers Perrin démontre qu’une majorité de salariés souhaite s’impliquer d’avantage au travail mais ne le fait pas à cause des comportements de leurs managers et de la culture centralisée de leur entreprise. L’environnement social les décourage de le faire. Le management devient un frein à l’accomplissement de leur engagement et donc à la performance. Cette étude a été menée auprès de 85 000 personnes dans l’ensemble des secteurs d’activités de 16 pays, à travers 4 continents.

L’engagement des collaborateurs dépend donc fortement des pratiques « saines » de management. A chaque entreprise de mettre en place le système de développement managérial permettant d’obtenir un haut niveau de leadership positif. Il n’y a sans doute pas d’autre investissement plus urgent dans nos temps de turbulence et de crise. Aux dirigeants de trancher !

15 commandements pour être heureux au travail

Bonjour à toutes et tous,

Voici le lien vers un article auquel j'ai collaboré pour le journal du net, sur le thème du bonheur au travail :

http://www.journaldunet.com/management/vie-personnelle/bonheur-au-travail/

Très bonne lecture

L’influence de la culture sur le sentiment de bien être et de bonheur.

Les conceptions individuelles et collectives de soi procurent des bases différentes pour le sentiment de bien être et de Bonheur. De très nombreuses recherches ont comparé l’Ouest (Europe et Etats Unis) aux sociétés asiatiques de l’Est (ex : Japon ; Corée). Ces recherches ont permis par exemple de montrer que les Japonais, bien qu’ayant un haut niveau de revenu, ont un très faible niveau de bien-être subjectif, comparé aux occidentaux. Cette différence est expliquée, selon les psychologues sociaux, par une conception différente du soi. Les études comparant les deux cultures ont décris une conception culturelle du soi (Kitayama et Markus, 2000, Suh, 2000).

Les occidentaux sont encouragés à identifier et exprimer les attributs internes les différenciant des autres, à développer une vision positive de soi qui nourrie l’estime de soi, et enfin à évaluer le comportement des autres par des attributions internes (personnalité) et motivationnelles. Dans les cultures individualistes, le bonheur individuel est une importante valeur culturelle et un idéal. Les enfants sont encouragés à exprimer leurs émotions, à être fier de leur réussite, à faire passer leur désir avant celui des autres.

Au contraire, les asiatiques de l’Est sont encouragés à identifier et exprimer ce qui contribue à l’harmonie sociale et s’adaptent à l’opinion des autres. La norme est de développer une attitude humble et critique envers soi-même, mais également d'évaluer le comportement des autres en fonction du contexte social. Dans les cultures collectivisites, le bonheur individuel est une valeur bien moins importante et les enfants sont encouragés à modérer leurs émotions, s’adapter aux besoins des autres, être fier des résultats du groupe et rester humble et critique envers eux-mêmes.

En moyenne, 70 à 80% des occidentaux s’estiment satisfaits par la vie et heureux contre 40% à 50% pour les asiatiques de l’Est (Diener, 1995).

Sources :

Kitayam, S., Markus, H.R., et Kurokawa, M. (2000), « Culture, emotion, and well-being : Good feelings in Japan and the United States. », Cognition and Emotion, 14, 93-124.

Suh, E. (2000), « Self,the hypen between culture and subjective well-being », dans E.Diener et E. M Suh (Dir.), Culture and subjective well-being (pp. 63-86). Cambridge, MA : MIT Press.

Diener, E. et Diener M. (1995), « Cross-cultural corrélâtes of life satisfaction and self-esteem. », Journal of Personnality and Social Psychology, 68, 653-663.

Pouvoir définir sa raison d'être au travail

Pour Freud, le travail revêt une importance capitale dans notre équilibre psychique. En fait, c'est une formidable occupation pour lutter contre l'angoisse du vide, en fournissant le moyen de nous sentir utile et désirable. Un salarié a certes besoin d'un résultat financier (la paye) mais également de pouvoir définir sa raison d'être. La prise de décision doit normalement s'accompagner d'un travail sur l'identité et le sens. Combien de salariés peuvent définir aujourd'hui la raison d'être de leur travail ? Entre le trop et l'absence d'autonomie, c'est le temps d'assimilation et de maturation des décisions qui va bien souvent faire la différence. C'est ce temps qui laisse l'espace pour l'appropriation du changement. L'absence de travail dans les entreprises sur l'identité développe le sentiment que l'autonomie ne sert à rien car il n'existe pas de sens susceptible de la porter. Dans ce cadre, ce sera de plus en plus au salarié de définir lui-même la raison d'être de son travail en partant de sa subjectivité .

Interview dans Ouest France sur la résilience professionnelle des personnes en échec scolaire

Peu de diplôme, pas de travail. Y a-t-il des clés pour s’en sortir ?

La première clé, c’est une rencontre avec quelqu’un qui va vous porter un regard d’estime et vous servir de modèle. Car ce qui est compliqué quand on reprend des études, c’est de s’en donner l’autorisation. Quand on se sent en situation d’échec scolaire, on se forge une identité autour de ça. On pense que l’on n’a pas les compétences. On ne s’autorise pas à penser que l’on peut faire mieux car cela fait souffrir. Si quelqu’un d’autre le dit, ça nourrit l’estime de soi et c’est le signal déclencheur qu’on a le droit d’y arriver. Cette personne est ce que j’appelle un tuteur de résilience.

Qu’est-ce que la « résilience » ?

La résilience, c’est la capacité à pouvoir rebondir dans des situations d’adversité. Quand on parle de résilience, on pense aux catastrophes, au deuil, mais il y a aussi des situations récurrentes. Être en difficulté professionnelle, ce n’est pas une situation extrême, mais, dans la durée, c’est un facteur usant. C’est une situation d’adversité, avec un traumatisme qui se construit sur plusieurs années.

Comment rencontrer son« tuteur» ?

Les personnes qui ont le plus de chances de rencontrer un tuteur de résilience sont celles qui n’hésitent pas à demander de l’aide, à demander du soutien social, sans en avoir honte. Beaucoup ne le font pas car elles ont appris depuis leur enfance qu’il ne faut surtout pas montrer ses difficultés.

Les difficultés, le chômage ça reste tabou ?

Bien sûr ! Aujourd’hui, que demande la société ? Des parcours lisses. On est une société du culte de la performance, de l’entreprise. Quelle est la question qu’on vous pose dans une soirée ? « Que fais-tu dans la vie ? » Notre identité sociale est calquée sur notre identité professionnelle. On vous renvoie que c’est grave d’être en difficulté, d’être au chômage. Donc ses problèmes, on les garde pour soi.

Ne pas avoir fait d’études, ce peut être une source de souffrance ?

C’est la honte... On s’aperçoit que les entrepreneurs qui sont « arrivés », mais qui n’ont pas de diplôme, sont souvent dans une espèce d’inquiétude : « Suis-je vraiment légitime à avoir obtenu ma situation ? » Et l’élite, met de la distance avec celui qui n’a pas le même niveau de diplôme que lui. On intériorise tous les normes sociales, c’est-à-dire la valorisation du diplôme et du classement.

Pourquoi ?

On est dans un pays où règne la tyrannie du bon point, dès la maternelle ! Le système français, avec un classement social par le diplôme, est une grosse source de malheur. Il est important de dire que, dès l’enfance, on doit reconnaître autant les efforts que les résultats. Car le regard de l’autre est primordial.

Utilisez le meilleur en vous

Martin Seligman, le père de la psychologie positive moderne fut président de la prestigieuse Amercain Psychological Association, dont il fut élu avec le vote le plus favorable de l’histoire de cette association. Pourquoi un tel succès ? Sans doute a-t-il su mieux que tout autre dernièrement, renouveler les théories de la psychologie. Il décida d’étudier le fonctionnement optimal des individus et non seulement ce qui fait qu’ils vont mal.

Seligman décrit la psychologie comme une science ayant perdue son chemin après la seconde guerre mondiale. Du fait de l’importance des soins psychologiques nécessaires après la guerre, les recherches et les formations professionnelles se sont tournées rapidement et durablement vers le manque, la douleur, la souffrance et non vers le bonheur, l’optimisme, les émotions positives,…

Qu’est ce qui fait que l’on se sent heureux ?

Initialement, Seligman travailla sur les facteurs pouvant générer un sentiment durable de Bonheur. Il en déduit principalement 3:

• Une vie plaisante
• Une vie engagée
• Une vie pleine de sens

La psychologie positive s’est rapidement développée autours de ces 3 axes et dernièrement s’est concentrée sur un projet extrêmement ambitieux. Peterson et Seligman ont lancé la première description des forces et qualités permettant aux individus de croitre constructivement. De ce travail, 6 qualités se sont dégagées, valables dans toute culture dans le monde :

• Ouverture et connaissance :
• Courage
• Amour (parfois nommée humanité)
• Justice
• Tempérance
• Transcendance

Nous avons donc tous un certains nombre de forces positives que nous utilisons quotidiennement au travail ou dans notre vie privée. Ces forces sont souvent activées dans un domaine particulier.

Marie est une institutrice reconnue par ses pairs. Elle a toujours été très à l’aise avec les enfants et sait comment leur transmettre l’envie d’apprendre. Bien sur, ce n’est pas facile tous les jours mais elle est courageuse et pense au fond qu’exercer ce type de métier est une chance et un privilège. Souvent en fin de journée, elle se sent pleine de contentement mais elle n’ose pas trop en parler à ses collègues. Marie se sent gênée par tant de bonheur.


L’éducation et la vie nous ont souvent appris que nous sommes également plein de manque – toutes ces choses que nous n’arrivons pas à faire ou à obtenir -. En conséquence, nous investissons une très grande partie de notre temps à cacher ou pallier nos faiblesses, ce qui immanquablement nous plonge dans un état d’anxiété et de mésestime de soi. Il semble pourtant que la focalisation de notre énergie et de nos efforts sur nos traits positifs soit raisonnablement plus accessible et porteur de résultats. Peu de personnes semblent pourtant connaître leurs forces. Une étude effectuée en 2001 en Grande Bretagne a montré que sur 1000 personnes interrogées seulement 1/3 des répondants avait une idée de leurs traits positifs !

Une force s’identifie à travers un domaine d’activité dans le lequel vous êtes excellent. On peut ainsi se poser 4 questions pour identifier ce type de domaine:


Est-ce que je deviens de plus en plus bon dans ce domaine ?
Est-ce que j’ai une facilité naturelle dans ce domaine ?
Est-ce que ce domaine est en cohérence avec mes croyances et mes valeurs ?
Est-ce que le fait d’avoir une activité dans ce domaine me remplit d’énergie ?


Si vous répondez oui à 3 de ces 4 questions, bravo vous avez identifié un domaine d’activité correspondant à un trait positif. Le plus vous utilisez ce domaine dans votre vie professionnelle et personnelle, le plus vous aurez l’occasion d’expérimenter des émotions positives (joie, satisfaction, plaisir, étonnement, enthousiasme,..) vous permettant de contrebalancer les événements négatifs.

Nouvelles sessions du Certificat Management des Risques Psychosociaux (MRPS)

J'ai le plaisir de vous annoncer l'ouverture des inscriptions pour les nouvelles sessions du Certificat Management des Risques Psychosociaux

http://www.escdijon.eu/index.php?page=FORCO_cmrps

Ce certificat, unique en France, a pour vocation de former des experts capables de gérer des projets complexes sur les Risques Psychosociaux.

Et si vous organisiez des réunions d'échange de bonnes pratiques?

Plutôt que de planifier uniquement des réunions de suivi d'affaires, pensez à organiser des réunions d'échanges de bonnes pratiques. Moins axées sur le résultat, elles permettent aux collaborateurs de parler de leurs problématiques terrain et de faire part de leurs succès et des moyens mis en œuvre pour y parvenir. Chacun peut s'exprimer et se sent ainsi reconnu dans son travail et ses efforts quotidiens. Cela favorise le sentiment d'égalité entre les collaborateurs, renforce l'esprit d'équipe et permet de désamorcer des tensions sous-jacentes grâce au dialogue et à la connaissance de l'autre.

Le bien être au travail: un nouveau contrat psychologique

Plus qu’éviter le trouble, préserver la santé psychologique des salariés est essentiel dans l’économie moderne. Depuis les années 1990, les grandes entreprises se sont lancées dans un mouvement sans précédent de restructuration et de fusion-acquisition leur permettant d’augmenter leurs profits. Les propres fondateurs de ce mouvement, Michael Hammer et James Champy, ont eux-mêmes admis que ce mouvement a négligé le « facteur humain ».

En réalité, ce mouvement général a progressivement brisé l’ancien « contrat psychologique » reliant le salarié à l’entreprise. Cet échange implicite a longtemps reposé sur un rapport de réciprocité entre de la sécurité financière (un salaire) et sociale (un rôle professionnel) d’un côté, et une certaine loyauté ainsi qu’une haute productivité du coté de salariés. Or dans un contexte de restructuration, de fusion et d’externalisation, l’entreprise n’est plus pourvoyeuse de sécurité. Elle prétend offrir au mieux, une certaine employabilité. Il y a passage d’une « protection passive » à une « sécurité active » où chacun doit maintenir ses compétences pour rester désirable sur le marché de l’emploi. Pourtant, la réalité des chiffres du chômage démontre les limites de l’employabilité. Ce système loin de fonctionner en Europe, n’a pu empêcher la monté du sentiment d’insécurité et de déclassement, même pour les travailleurs les plus qualifiés .

Chacun sait qu’au fond c’est le niveau de salaire qui va en grande partie déterminer l’intérêt de l’entreprise à recruter tel ou tel profil. Pour répondre à une concurrence mondialisée, les organisations cherchent à obtenir le plus haut niveau de qualification pour le plus bas niveau de salaire possible. Dans un marché de l’emploi à 9% de chômage en moyenne depuis 20 ans, la concurrence entre travailleurs s’est accélérée et tend à se durcir. Cette incertitude quasi-permanente alimente un fort sentiment de précarité et d’usure mentale.

Pourtant la nature des défis qui se pause aux entreprises nécessite encore d’avoir un haut degré d’engagement des salariés. L’un des papes du management, Peter Drucker évoquait déjà l’avènement d’une économie basée sur une nouvelle classe de travailleur sensées développer le seul capital valable dans la nouvelle économie : la connaissance. Aujourd’hui ces travailleurs du savoir représentent une partie toujours grandissante des salariés des grandes entreprises. Dans des industries telles que la pharmacie, l’informatique, les médias et l’expertise comptable ou le conseil, ces salariés représentent jusqu’à 25% ou plus de l’effectif. Ce sont eux qui innovent et développent du savoir consommé par ces grandes entreprises. Ils permettent aux entreprises de se renouveler et de s’adapter aux changements rapides et imprévisibles de l’environnement économique. Les activités capitalistiques les plus dynamiques se concentrent dans les entreprises ayant fondé leur stratégie sur la connaissance et l’expertise individuelle. En un sens, la seule valeur ajoutée d’une entreprise se fonde non sur la flexibilité, l’adaptation ou l’innovation mais sur sa capacité à « produire des talents ».

Dans un monde d’abondance et de mondialisation, les consommateurs, souvent pressés et exigeants, sont devenus de plus en plus volatiles. Comment les fidéliser si ce n’est par le degré d’engagement des collaborateurs ? Quel actif serait plus important pour la réussite d’une organisation ? Chaque entreprise se bat pour capter et conserver de l’attention. La ressource rare de notre époque est de trouver du temps. Le nouveau consommateur est donc exigeant mais avant tout impatient. Comme la montré Herbert Simon, les réponses des consommateurs ne sont pas des réponses optimales (posséder toute l’information) mais satisfaisantes, c'est-à-dire des adaptations séquentielles au coup par coup. Dans un monde obéissant au culte de l’urgence, l’attention est limitée et chacun va avant tout chercher des réponses satisfaisantes à son problème immédiat. Généralement, dans cette nouvelle économie tertiaire, c’est le comportement du salarié qui va déterminer le niveau de satisfaction du client plus que le produit. Imaginons quelques exemples de consommateurs pressés

1. Marc est chef d’entreprise et désire acheter une voiture de société. Il appelle un concessionnaire d’une marque et celui-ci lui parait un « peu mou ». Il décide finalement d’appeler un autre concessionnaire car il craint de perdre du temps.
2. Isabelle est cliente chez un opérateur téléphonique. Elle appelle pour une difficulté sur son portable. La personne au bout du fil ne semble pas comprendre son problème et le ton monte rapidement. Elle raccroche en se promettant d’aller vers un autre opérateur.
3. Clément est un manager projet qui travaille dans le développement de technologie informatique. Il a fait appel à une entreprise de sous-traitance pour développer une puce électronique de son projet mais il n’est toujours pas livré. L’ingénieur responsable du produit est tombé malade. Le projet semble vraiment mal engagé.

Voici l’un des paradoxes important de notre époque : l’entreprise infidèle à ses salariés n’a jamais eu autant besoin de les engager psychologiquement.

• Plus d’engagement pour contribuer à la qualité des produits et des services
• Plus d’engagement pour contribuer à la réputation de la marque
• Plus d’engagement pour continuer à se former et à apprendre
• Plus d’engagement pour offrir sa créativité à l’entreprise et la partager dans le collectif

Mais dans ce contexte que peut attendre le salarié de son entreprise ? Sans doute qu’elle réponde à son engagement par un environnement de travail de qualité lui permettant de préserver équilibre de vie et bien être. Chacun le sait, une carrière plus longue et complexe serra nécessaire pour les générations actuelles. Dans un monde de précarité, les talents d’aujourd’hui et de demain feront de plus en plus leurs choix de carrière et les efforts que cela nécessite sur la capacité de l’entreprise à leur apporter du bien être au travail. Il est tout naturel de vouloir préserver un maximum son capital santé pour continuer à s’adapter aux contraintes professionnelles. Beaucoup d’entreprises commencent à l’entendre et affichent vouloir devenir un employeur socialement responsable ; devenir un employeur de choix. Derrière ces discours, les directions générales délèguent fréquemment cette question aux seules ressources humaines et ne prennent que partiellement la mesure du changement nécessaire. Il existe même une véritable tendance à répondre à cette demande par un contrôle accru des comportements.

La logique financière du seul résultat obscurcie la réalité de l’entreprise. Dans un monde d’émotion et de « guerre des talents », le résultat financier est nécessaire mais non suffisant. L’enjeu est d’arriver à coupler bien être et efficacité. Ce changement n’est pas simple et un certain nombre de signaux faibles semblent indiquer que le blocage reste la norme. C’est sans doute que face à cette volonté de gérer le stress et le risque psychosocial, l’entreprise doit modifier ses fondamentaux, en adoptant d’autres pratiques organisationnelles et managériales. Pour cela, elle devra faire progresser son système et développer un certains nombre d’innovations afin d’obtenir un environnement exceptionnel de travail .

Comment passer à l'action pour résoudre les risques psychosociaux ?

Une fois les solutions identifiées lors d'un diagnostic sur les risques psychosociaux, reste à faire en sorte de passer à l’action. Or c’est souvent à cette étape que le niveau de résistance de l’entreprise est le plus important. Celle-ci est liée à la capacité de l’entreprise à se remettre en question et surtout à s’adapter. Cette étape va mettre en relief les capacités organisationnelles d’apprentissage. Nous observons que souvent les solutions sont à porter de main pour les managers et directions mais ne sont pas actionnées. Il semble exister trois dimensions importantes pour favoriser l’action efficace :
1. Les capacités collectives de résolutions de problème
2. La capitalisation sur les bonnes pratiques
3. Le développement d’un leadership partagé

Les capacités collectives de résolution de problème

Premièrement les managers et dirigeants n’ont que très peu l’occasion pour pouvoir discuter collectivement de problématiques transversales de l’entreprise. Souvent, chaque manager est focalisé sur ce qu’il doit faire à très court terme dans son équipe. Ce qui se passe chez le voisin n’est étudié qu’à partir du moment où cela peut être un problème. Ce manque de réflexion collective fait que les managers deviennent incapables de réguler collectivement les problématiques transversales et surtout n’ont plus l’habitude de fonctionner collectivement. Ce phénomène s’observe à travers une qualité relationnelle dégradée et des compétences émotionnelles peu développées. Il souvent nécessaire de faire appel à des consultants extérieurs pour permettre d’améliorer la capacité collective des managers à discuter ensemble sur des résolutions de problème. L’intervenant extérieur doit accompagner le collectif sur 2 niveaux :

• Niveau 1 : comment implémenter les solutions proposées
• Niveau 2 : comment travailler ensemble sur la manière dont on travaille ensemble

La capitalisation sur les bonnes pratiques

Il existe bien souvent dans l’entreprise des bonnes pratiques pour réguler les facteurs de risque. Les salariés afin de s’adapter positivement aux contraintes du travail mettent en œuvre leur intelligence et leur ruse pour développer des solutions. Elles sont peu formalisées car ce sont souvent des solutions sortant des la norme. Ce sont des déviances positives à la norme. De ce fait, elles sont par définitions « clandestines ». Plus l’organisation aura une culture de l’obéissance et moins elle pourra bénéficier de ces déviance positives. Or c’est par ce travail d’essai erreur que l’entreprise maintient son efficacité opérationnelle dans la durée. Une des techniques les plus simples pour capitaliser sur les bonnes pratiques émergentes est de mettre en place des réunions de contenu dans lesquelles les collaborateurs parlent des réponses innovantes qu’ils ont trouvé sur les problématiques qu’ils rencontrent dans leur travail. Ce type de réunion peut être animé par des managers opérationnels, des directeurs de département ou des RH.

Le développement d’un leadership partagé

Le leadership peut être défini comme un processus d’influence visant à l’obtention d’un comportement. Les leaders sont donc capables de susciter des comportements. Lorsque le leadership est centralisé dans l’entreprise les comportements ont souvent tendance à être stéréotypés en fonction de la personnalité de quelques leaders. L’organisation est alors plus rigide mais également plus cohérente. Il y a 2 conséquences à ce mode d’organisation. Premièrement, il est plus difficile d’y avoir des déviances positives et deuxièmement, il est plus difficile pour les collaborateurs de participer, et donc de construire et implémenter les solutions. Il existera sans doute une sorte de passivité par rapport à toute tentative d’améliorer la qualité de vie au travail.

Pour passer correctement à l’action, il convient d’abord d’avoir une stratégie des petites victoires. Dans l’ensemble des solutions identifiées, quelles sont celles pouvant être mises en place rapidement ? Comment s’assurer que la mise en œuvre s’effectue de manière collective avec un leadership partagé. Comment l’entreprise peut elle apprendre de la mise en place de ces solutions ? L’intérêt de faire appel à un consultant à ce moment de l’intervention est souvent d’aider l’entreprise à dépasser les différents freins au changement.

L'importance du respect au travail

L'engagement ne suffit pas pour vouloir travailler. Comment rester engagé dans l'action si votre entourage ne vous respecte pas. Pour agir à son maximum l'engagement doit se coupler d'un environnement social de qualité. Le respect peut être défini comme une attitude visant à ne pas porter atteinte à l'intégrité d'autrui. C'est à travers le respect de l'autre que se met en place notre désir de réalisation. Se sentir respecté, c'est sentir que l'on a suffisamment de valeur pour être traité avec justice et équité.

Dans notre société le respect passe immanquablement par le travail. Cela permet de développer un talent reconnu dans un domaine particulier et de bénéficier du plaisir de bien faire. Cet élément est sans doute ce qui permet, avec l'amour, de nourrir le plus puissamment l'estime de soi. Nous allons essayer de comprendre les mécanismes par lesquels nous percevons le respect au travail.

Avant tout, le sentiment de respect se construit en fonction de notre comparaison aux autres. En l'absence de référence objective pour situer sa valeur, l'individu va se comparer à son groupe de référence. Cette évaluation va lui permettre d'estimer sa place dans la société. Dans l'entreprise, un salarié se compare aux autres salariés pour savoir s'il compte. Dans le cas où son manager lui manque de respect, c'est-à-dire le dévalorise par son comportement (critique systématique, ambiguïté sur le sort qu'il lui réserve,…) un salarié aura tendance à chercher si ce comportement s'observe pour les autres personnes de son équipe. Si tel n'est pas le cas, le salarié pourra supposer qu'il vaut moins que ses pairs. Au contraire le sentiment de respect permet de conserver dans la durée le sentiment d'avoir sa place, d'être utile et désirable. "Nul ne peut être heureux s'il ne jouit de sa propre estime", écrivit Rousseau. La comparaison sociale est un piège qui accentue comme mille miroirs nos défauts et limites.

Dans le processus de comparaison sociale, la notion de justice a un rôle essentiel. Depuis les années 90, les chercheurs ont montré que l'entreprise n'est pas uniquement le lieu d'une transaction économique mais également celui d'un échange social. Les philosophes parlent de la justice depuis fort longtemps mais l'approche est restée préscriptive. En fait, ce qui est véritablement important n'est pas ce qui est juste en soi mais ce qui provoque le sentiment de justice. En partant de ce constat il a été possible d'observer que les individus se servent des signaux de justice comme un indicateur pour anticiper leur carrière dans l'entreprise. Quels sont ces signaux de justice ?

• La paye: elle renseigne sur l'importance du salarié pour l'entreprise. Par exemple, si un informaticien est mieux payé par rapport au marché, il peut conclure qu'il est important pour l'entreprise. Cette évaluation porte également sur la comparaison subjective entre le travail réalisé et le niveau de rémunération. Dans une société où le travail est de plus en plus "mental" nombreux sont les salariés qui ressentent un décalage, une incompréhension. L'entreprise évalue le résultat (performance objective) pour déterminer la paye tandis que le salarié le fait en fonction de son engagement (effort mental).

• L'objectivité des procédures d'évaluation: si l'individu perçoit des "biais" dans l'évaluation, il devient alors incapable d'anticiper sur quoi sera basée son évolution dans l'entreprise. L'implication professionnelle est ressentie comme un pari risqué.

• La justice managériale: le salarié se sent-il traité avec dignité et correction ? A-t-il eu toutes les informations nécessaires pour comprendre ce qu'on attend de lui ? Si tel n'est pas le cas, comment faire confiance à son manager pour l'aider à progresser.

Pour résumer, la demande de respect est fondamentale pour un salarié car il lui permet de s'estimer et d'avoir confiance dans l'avenir. Cependant cette condition n'est pas suffisante pour être efficace. En tant qu'animal social, nous avons également besoin de tisser des relations d'intimité qui nous nourrissent et nous poussent à trouver des solutions créatives aux contraintes professionnelles.

Les DRH sont-ils assez présents sur les risques psychosociaux ?

De notre expérience de terrain, nous observons souvent que les DRH, à quelques exceptions près, ont pour l’instant du mal à aller sur le terrain des risques psychosociaux. La profession, au-delà des mots, s’est éloignée des préoccupations du travail pour se focaliser de plus en plus sur des aspects juridiques. Il en résulte que cette profession est passée à côté des grandes évolutions du monde professionnel et se met en position défensive pour traiter ce sujet. Il faut absolument que la fonction de DRH redevienne l’élément essentiel d’accompagnement des évolutions du travail. A ce titre, nous pensons que les DRH doivent consacrer un temps plus important à se former sur les questions du stress et des risques psychosociaux. Ces questions, reliées à celles sur la mutation du travail, placeront de plus en plus le DRH au cœur des stratégies d’entreprise. A eux de s’y préparer !

Comment la psychologie positive peut aider à développer la santé au travail

Les organisations utilisent, plus ou moins consciemment, les pratiques suivantes pour augmenter la productivité et le bien-être au travail:

Offrir une variété de tâches: les salariés ont besoin de challenge et de variété pour rester motivés, ouverts et engagés dans ce qu'ils font.

Motivation intrinsèque: Les organisations réalisent de plus en plus que l'argent n'est pas le seul moteur au travail. Pour la majorité, la satisfaction au travail est aussi, voir plus importante que le salaire.

Développer la confiance: Le développement d'une culture du négatif dans l'entreprise est souvent la résultante d'une focalisation excessive sur l'individu plutôt que sur la production de liens de confiance entre individu

Se focaliser sur les forces: s'appuyer sur les compétences des salariés est la clef pour favoriser loyauté et motivation. Les individus sont ainsi encouragés à utiliser entièrement leurs compétences particulières, actif non substituable par d'autres.

Favoriser le flow: chacun peut ressentir un état d'engagement profond dans ce qu'il fait. Il suffit de donner les moyens aux salariés d'identifier et d'avoir le contrôle sur les situations professionnelles de flow

Workplace Health Promotion (enwhp)

Workplace health promotion (WHP) has been defined as the combined efforts of employers, employees and society to improve the health and well-being of people at work. This is achieved through a combination of



-Improving the work organisation and the working environment
-Promoting the active participation of employees in health activities
-Encouraging personal development

WHP involves:

-Having an organisational commitment to improving the health of the workforce
-Providing employees with appropriate information and establishing comprehensive
-communication strategies
-Involving employees in decision making processes
-Developing a working culture that is based on partnership
-Organising work tasks and processes so that they contribute to, rather than damage, health
-Implementing policies and practices which enhance employee health by making the
-healthy choices the easy choices
-Recognising that organisations have an impact on people and that this is not always
-conducive to their health and well-being

The areas of activity for WHP include life-styles, ageing, corporate culture including staff leadership, staff development, work-life balance, mental health and stress, wellness, Corporate Social Responsibility (CSR), nutrition and health.

session de septembre du certificat management des risques psychosociaux

Le Groupe ESC Dijon Bourgogne, en partenariat avec le cabinet d'avocats d'affaires PROSKAUER ROSE LLP, lance un Certificat de Management des Risques Psychosociaux destiné aux cadres dirigeants, directeurs et managers RH, managers, médecins du travail et experts SST...
Ce certificat offre des outils conceptuels et concret permettant d'optimiser la prévention des risques psychosociaux (stress au travail, suicide, harcèlement…) et permet aux participants de construire des plans d'actions pour leur propre contexte professionnel.

La première session aura lieu le 24 septembre 2009 à Paris et s'étendra sur 11 journées de formation jusqu'en février 2010.
Rythme de 1 à 4 journées par mois

Calendrier indicatif :
24 et 28 septembre ; 6-7-14-15-16-27 octobre ; 3 décembre 2009 ;
18 janvier ; 17 février 2010

Pour toute information et inscription, contactez Claudine HENNARD
(ESC Dijon Formation Continue – claudine.hennard@escdijon.eu – 03 80 72 59 81)
Site internet : http://www.escdijon.eu/fr/executive/certificat-mrps.asp