jeudi 27 novembre 2014

Opportunité d'emploi avec Midori Consulting

Nous recherchons psychologue social/clinique ou travail 
basé à Clermont Ferrand ou sa région pour des missions de permanence en soutien psychologique sur site. Me contacter.


matthieu.poirot@midori-consutling.com



mercredi 12 novembre 2014

25 novembre : Qualité de vie au travail : regards croisés d'experts et meilleures pratiques internationales d'entreprises. Partenariat Midori Consulting / Elegia

Intervenants

Matthieu POIROT, Fondateur et dirigeant de Midori Consulting, psychologue social, docteur en gestion, Expert en QVT

Jacques FOREST, Professeur de psychologie organisationnelle, ESG Montréal, Canada

Michel LEDOUX, Avocat associé, Spécialiste en droit social, Cabinet Michel LEDOUX et Associés

Jamila EL BERRY, Docteur en droit, Avocate à la Cour, experte en droit de la santé et de la sécurité en milieu de travail, Cabinet JEB Of Counsel CLEVERLEX

Témoignages d’entreprise


S'inscrire :   http://www.elegia.fr/formations/qualite-de-vie-au-travail-regards-croises-d-experts-et-meilleures-pratiques-d-entreprises_m44314183

Programme

8h45 Petit déjeuner d’accueil - 9h Début de séance 
1. Les enjeux de la qualité de vie au travail (QVT)

  • Préserver la santé des salariés
  • Favoriser l’engagement au travail
  • Éviter les crises sociales
  • Attirer et retenir les talents
  • Protéger la réputation de l’entreprise
  • Limiter la « juridisation » de la vie professionnelle

2. Les enjeux juridiques : la qualité de vie au travail et les risques psychosociaux

  • Les impacts juridiques de la QVT
  • Vers une obligation de bien-être de résultat ?

3. Présentation du premier baromètre français du présentéisme

  • Qu’est-ce que le présentéisme ?
  • La pyramide de perturbation du travail® : RPS, QVT, absentéisme et présentéisme
  • Le coût du présentéisme pour la France et par secteur d’activité

4. Qu’est-ce qu’une démarche QVT en pratique ?

  • Préparer le terrain
  • Diagnostiquer
  • Agir
  • Evaluer

5. Quel retour sur investissement ?

  • Retours d’expérience de plusieurs entreprises

6. Les 11 « obstacles » à la QVT et les clés pour les contourner

  • manque de culture générale de la prévention
  • manque de volonté de la direction
  • manque de temps
  • manque de ressources financières
  • manque de compétences en interne
  • manque de sensibilisation des salariés
  • manque de dialogue social constructif
  • manque de perception des conséquences financières/juridiques à ne pas agir
  • manque de vision sur les avantages à agir
  • manque de participation des salariés aux dispositifs de prévention
  • manque d'intégration des acteurs de la santé (RH, SST, IRP, AST, CHSCT,...)


12h30 - 14h Déjeuner 
7. Les pratiques mondiales les plus innovantes en QVT

  • Angleterre : the Management Standards for Work related Stress
  • Etats Unis : Les programmes en ligne de mindfulness
  • Allemagne : Le coworking
  • Australie : la charte du respect
  • Etat unis : le bureau debout
  • Belgique : les personnes de confiance
  • Pays bas : le travail à temps partiel et équilibre de vie
  • Etats Unis et Australie : la semaine nationale du télétravail
  • Canada : l’évaluation des psychopathes en entreprise
  • Canada : le management par la motivation intrinsèque

8. QVT et management par la motivation intrinsèque : pourquoi l’argent motive peu ou mal ?


17h30 Clôture de séance

mardi 11 novembre 2014

Le mobbing ou harcèlement collectif au travail

Pour Heinz Leiman, l’inventeur de ce concept, le mobbing se définit par « l’enchaînement, sur une assez longue période, de propos et d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne (la cible). Par extension, le terme s’applique aussi aux relations entre les agresseurs et leur victime. »

L’objectif de ce type d’agissement est d’exclure un membre du groupe, contre sa volonté. Il correspond à une forme de conflit ayant débouché sur une mise en place de comportements déviants et irrespectueux. Le mobbing vise la plupart du temps une seule personne, jouant le rôle de bouc émissaire[1]. Le processus de mobbing fondé sur une dynamique de groupe, empêche les persécuteurs de se percevoir comme tel. Comme on a pu l’observer dans le célèbre film Le diner de con, chacun est en mesure d’identifier le bouc émissaire d’un groupe auquel il n’appartient pas mais reste inconscient de l’agressivité en jeu dans le groupe dont il fait partie. La violence réprimée face aux autres, est ressentie comme normale lorsqu’elle apparaît au sein de son propre groupe. En effet, la plupart des persécuteurs ont le sentiment que leur agression est légitime parce qu’ils se vivent eux même comme victime de la cible.

Ce mécanisme de bouc émissaire occupe une place plus importante au sein des minorités, car, comme le fait observer René Girard, toute majorité tient pour responsable la minorité pour ce qui dysfonctionne dans un groupe. Le bouc émissaire menace la clarté des frontières qui constituent l’intérieur et l’extérieur d’un groupe, et cette dynamique agressive à son égard permet de resserrer les liens entre les membres du groupe. La menace pousse à l’unité pour se défendre, ce qui permet de faire disparaître l’illusion que chacun est différent et que la notion de groupe n’est que transitoire.

Plus le groupe subit une situation de tension avec une détérioration du climat social, plus il cherchera activement un bouc émissaire lui permettant de gérer le stress auquel il doit faire face. Un lien causal imaginaire se fait entre les difficultés du groupe et la présence de la cible. Par exemple, dans une entreprise d’informatique, une équipe de développeur est en difficulté avec son client. Rapidement l’un des développeurs de l’équipe devient le bouc émissaire, ce qui permet à celle-ci de se remettre au travail car elle devient capable de gérer son stress par l’attaque de la cible.

Nous sommes donc en présence d’une situation psychosociale que l’on peut qualifier en termes juridiques de harcèlement moral.

Mon expérience me permet de mettre en avant 5 situations susceptibles de se cumuler et d’entrainer l’apparition d’un mobbing : 

  • La cible est effectivement difficile, car perfectionniste ou rigide dans son comportement.
  • Le groupe subit une surcharge chronique de travail et décharge le stress sur la cible.
  • Le groupe a des pratiques déviantes de travail et la cible les refuse.
  • Le groupe est géré par une personnalité dangereuse utilisant le mobbing pour entretenir son emprise sur les membres.
  • La cible est en minorité (âge, sexe, religion, origine ethnique, venant d’une autre entreprise…)


Souvent les directions des ressources humaines sont alertées par la situation mais ont tendance à stigmatiser la cible, car cette dernière commence à réagir maladroitement. Au cours d’un en entretien avec une DRH visant à mettre en place une démarche qualité de vie au travail, celle dernière évoque une situation très particulière. Une salariée s’était introduite dans les locaux la nuit et avait saccagée le bureau de ses collègues avant qu’elle n’ait été retrouvée prostrée dans la pièce. Les pompiers étaient venus la chercher pour l’amener à l’hôpital psychiatrique. La DRH s’inquiétait de savoir cette salariée dangereuse, et s’étonnait de n’avoir jamais entendu parler d’elle auparavant. La seule information qu’elle disposait alors concernait la forte pression subie par l’équipe au sujet des résultats à obtenir. L’enquête menée révéla que la salariée mise en cause subissait un mobbing de des ses collègues depuis de nombreux mois. Elle avait fini par faire une décompensation psychique. Son acte de violence était une tentative d’exprimer sa rage contre les comportements irrespectueux de ses collègues à son égard.

Le processus de mobbing se déroule en 4 phases :

Phase 1 : La personne est prise pour cible par le groupe qui débute les agissements par de petites brimades psychologiques (surnom dévalorisant, blagues de mauvais goût sur son odeur ou sa tenue vestimentaire, rumeurs etc…). Les comportements déviants du groupe à l’égard de la cible sont cachés.
Phase 2 : Puisqu’il n’existe pas de réactions de la part de l’entreprise, le groupe va de plus en plus loin et peut matérialiser ses brimades psychologiques (dessins, post-it) puis va commencer à devenir intimidant et/ou violent physiquement. Les comportements déviants deviennent visibles.
Phase 3 : L’intimidation se transforme en violence et le groupe cherche à exclure la personne par la peur. Les réactions maladroites de la cible sont systématiquement utilisées pour la stigmatiser et faire en sorte qu’elle soit perçue comme le bourreau. Les comportements déviants sont revendiqués.
Phase 4 : La personne-cible est exclue de l’entreprise par démission, licenciement, ou troubles psychosociaux entrainant un arrêt de longue durée pour maladie psychiatrique. Dans les cas extrêmes, cette situation peut conduire à une crise suicidaire.

L’efficacité du mécanisme de mobbing découle directement de l’incapacité du groupe à prendre conscience de la gravité de ses actes. Le mobbing a d’autant plus de chance de survenir que l’entreprise n’a pas clarifié les règles de fonctionnement sur le respect au travail et n’a pas sensibilisé l’encadrement sur son obligation de prévenir les comportements toxiques : conflit, manque de respect, violence, intimidations, harcèlement…

Le laxisme sur les règles comportementales du « vivre ensemble » empêche de fournir une ligne rouge claire et nette, permettant de recadrer rapidement un mobbing lorsqu’il se déclenche. Par ailleurs, et je le déplore, très peu de RH sont formés sur ce qu’est le mobbing. Ils participent donc au processus de stigmatisation. Ce processus peut même se propager aux délégués du personnel qui vont alors se mettre du côté des persécuteurs. Il semble que les médecins du travail soient souvent les seuls interlocuteurs sensibles à la souffrance de la cible et peuvent alerter utilement l’entreprise. Encore faut-il que la direction veuille bien les entendre.

Le mobbing a des effets très profonds sur la santé psychologique de la cible. Certaines des personnes que j’ai pu rencontrer, ayant été la cible d’un mobbing ont développé un stress post traumatique les menant à une phobie du travail. Le stress post traumatique est un état de choc profond qui chez la personne touchée, détruit la croyance selon laquelle la croyance le monde peut être contrôlable. Il en découle pour elle une grande insécurité et une crainte profonde de revivre une situation identique sans pouvoir s’y adapter. Le mobbing suscite un traumatisme tel que les personnes concernées développent des symptômes de traumatisme psychique :

  • Se remémorer régulièrement le traumatisme
  • Faire des cauchemars en pensant de manière obsessive à l’évènement
  • Adopter des comportements d’évitement (éviter le lieu où cela s’est produit, voir même le travail, pour ne pas revivre la situation)
  •  La culpabilité et l’anxiété deviennent les émotions dominantes
  •  Etre dans un état d’hypervigileance pouvant ressembler à de la méfiance


Il en résulte, comme l’avait déjà démontré Heinz Leimann dans les années 80, une exclusion progressive du marché du travail. Nous sommes en présence d’un phénomène d’exclusion sociale par le groupe.

©Matthieu Poirot 2014



[1] Voir notamment les travaux de René Girard.
Heing Leymann (1996), La persécution au travail, Seuil, Paris (p 27)

samedi 13 septembre 2014

Le mythe de la préparation au changement. L'action précède la réussite.

A peu prêt tous les consultants et livres qui conseillent les managers dans le changement, adhérent à la même croyance : si vous voulez un changement efficace, il faut profondément préparer les fondations qui permettrons un changement effectif : 

  • installer le bon système informatique
  • recruter différemment
  • former 
  • réorganiser 
  • créer une nouvelle culture
  • développer une stratégie de long terme

L'idée est que si tout est fait correctement alors les résultats suivront ..peut être. En fait, se focaliser sur le court terme est perçu comme mauvais et l'on forme les dirigeants à se focaliser sur le moyen terme.  Comme si ce n'était pas les résultats à court terme qui déterminent également les résultats à moyen terme !

Pour autant sur le terrain la réalité est toute autre : 

le facteur de motivation le plus puissant dans les organisations est la performance immédiate. 

Le principe est simple: plus on réussit, plus cela motive à continuer. 

Le principe de préparation n'est plus d'actualité lorsque cette actualité  se fait au rythme de la volatilité.  

Cela veut dire que si vous voulez rentrer sur un nouveau marché, vous ne commencez pas par analyser ce marché mais vous faites un test. 

L'action précède la réussite. 

Le court terme peut être mauvais mais surtout lorsqu'il est mal exécuté. Le moyen terme peut être mauvais lorsqu'il confine à l'inaction. 

La logique de développement des organisations résiliantes  est la suivante: 

détecter une opportunité de gain --> tester --> évaluer rapidement les résultats --> amplifier ou arrêter

Ce mode de fonctionnement nécessite une psychologie particulière : la tolérance à l'incertitude. Car pourquoi au fond, passons-nous autant de temps dans la préparation si ce n'est pour faire face à notre besoin psychologique de contrôle ? Or dans un environnement caractérisé par l'incertitude, la bonne stratégie d'adaptation est de l'accepter plutôt que de reproduire un mode de fonctionnement inefficace, s'apparentant à un rituel magique. 

©Matthieu Poirot, 2014

dimanche 10 août 2014

Comment les consultants indépendants perdent-ils en rentabilité ?

Issues de mes accompagnements en mentoring de consultants voici les 6 erreurs les plus fréquentes : 

1. proposer un budget bien inférieur à la valeur ajoutée de son intervention. Faire un accompagnement du changement qui générera 1 000 000€ de bénéfice annualisé et demander 15000€ plutôt que 45000€ pour cela : 30000€ que vous ne reverrez plus jamais.

2. faire plus que ce qui est demandé. Le client vous demande "pendant que vous êtes là, pourriez-vous avoir un entretien avec cette personne, pour me donner votre évaluation vis-à-vis de l'équipe de direction ?". 99% des consultants le feront gratuitement. Imaginons que vous faites ça 20 fois dans l'année...

3. déléguer une partie à d'autres consultants et les payer à un prix trop élevé. Toujours la même croyance "il faut qu'il soit très très bien payé pour délivrer le meilleur résultat". Ce n'est pas faux mais jusqu'à un certain point. C'est tout de même vous qui avez généré la mission. Encore de l'argent (ce qui veut dire du temps disponible) laissé sur la table. 

4. accepter des missions impossibles: soit pas ego, soit par peur de déplaire. Le consultant se retrouve dans une mission où les résultats positifs sont impossibles. On peut réparer une situation difficile; pas une situation folle.  Ce type de mission n'est jamais rentable; ni pour vous, ni pour le client. 


5. continuer de travailler avec des clients "difficiles". Dès le premier entretien, vous avez senti qu'avec ce client la mission serait peinible, mais en ayant la croyance "qu'il faut accepter toutes les missions", vous avez donc accepté. Bravo et bon courage...


6. ne pas déléguer, ce qui empêche d'augmenter sa capacité à produire du chiffre d'affaire. Ex : vous faîtes 10 000€ de CA par mois et vous faîtes produire pour 10 000€ de CA à côté, pour lesquelles vous gardez de 50% à 70%...

Vous remarquerez que :


  1. la peur est au centre de beaucoup des comportements de consultants. L'estime de soi est la fondation nécessaire pour une pratique de consulting équilibrée et saine
  2. que notre rentabilité dépend très fortement de nous et pas seulement de l'environnement économique. 



©Matthieu Poirot, 2014

mercredi 6 août 2014

Quelques informations !

Pour votre information nous relançons un cycle de Midori Coaching Club RH à partir du 14 et 15 janvier 2015. Ces cycles sont l’occasion pour des DRH de se retrouver ensemble pour co-construire des solutions à la complexité des problèmes rencontrés sur le terrain, développer un temps amical et professionnel pour se ressourcer et prendre du recul, développer son réseau. Plus d’informations sur le lien : http://www.midori-consulting.com/?page_id=1653

Ce cycle peut être complété par un coaching à l’année pour des dirigeants ou DRH. Je n’accompagne que 5 personnes dans cette formule par an.

Le 25 novembre 2014, Paris, je lance une conférence  sur les innovations mondiales en Qualité de Vie au Travail, en partenariat avec Elégia.  Mon invité sera le professeur Jacques Forest, de l’ESG Montréal ; spécialiste de la motivation intrinsèque. Save the date !

Une nouvelle session du Certificat Management des Risques Psychosociaux ouvre le 3 septembre 2014. Quelques places encore disponibles ! 

Pour finir, j’accompagne de plus en plus à devenir consultant/coach indépendant. Pour plus de renseignements : http://www.matthieupoirot.com/bilan-de-lancementreg-pour-de-futurs-consultants-indeacutependants.html



A bientôt


©Matthieu Poirot, 2014