jeudi 17 avril 2014

Changer c'est les autres !

Lorsque dans mes interventions sur la qualité de vie au travail ou en accompagnement du changement nous passons à l'élaboration de solutions, je suis marqué par la tendance à pointer ce qui ne va pas chez les autres, sans pour autant prendre sa part de responsabilité. 

"Il devrait faire ceci, l'organisation devrait être comme ça, les autres ne font pas ça...."

Ok, c'est important de définir ce que l'on attend mais ou est notre marge de manoeuvre dans ce monde ? 

Le rôle d'un consultant, c'est aussi d'aider les salariés à utiliser leurs véritables zones de contrôle: eux-mêmes. Elles sont nombreuses car une organisation repose sur des comportements individuels. 

alors qu'est ce que je peux faire pour améliorer les choses ?

©Matthieu Poirot 2014

lundi 7 avril 2014

Accompagner le retour au travail

Le retour au travail ne marque pas nécessairement le retour d’une santé optimale de la personne et il convient d’aménager une réhabilitation lui permettant de se réinsérer progressivement dans l’activité du travail. La qualité de l’accueil et le soutient sont indispensables pour que cette transition se passe correctement. Nous pouvons modéliser ce type de situation en plusieurs phases :

·      Phase 1 : événement déclencheur mettant la personne en situation de fragilité 
·      Phase 2 : arrêt du travail, de courte ou de longue durée 
·      Phase 3 : retour au travail avec une possibilité plus ou moins importante d’aménager le poste de la personne 
·      Phase 4 : développement d’un soutien managérial et des collègues permettant d’accompagner la personne dans sa réhabilitation :
·      Phase 5 : échec ou réussite de la réhabilitation pour permettre à la personne de recouvrir ses capacités de travail
·      Phase 6 : si échec, alors la personne va être exclue du poste de travail, placardisée ou licenciée de l’entreprise. Au contraire, en cas de réussite, un réinvestissement permet de redonner une forte énergie à la personne

Cas pratique
Avec le cas de Martine, je donne un exemple d’une mauvaise gestion du retour au travail. Martine est chargée de recherche marketing pour une entreprise de vêtement. C’est à 39 ans, qu’elle apprend l’existence d’un cancer du sein et. Elle survit à son traitement et revient au travail pour découvrir que personne ne l’attend ; en fait son bureau n’est même par préparé. Les premières semaines de son retour sont comme ça. Son chef et ses collègues n’ont jamais le temps de l’aider et semblent mal à l’aise avec son retour. Elle finit par souffrir d’une dépression et se remet en arrêt maladie.

En fait, bien souvent, lorsque le retour au travail n’est pas bien géré, la personne déjà fragilisée par un événement extérieure et en recherche de soutien dans son organisation, va développer un épisode de détresse psychologique qui risque de chroniciser l’arrêt de travail et l’exclure de l’entreprise.

Le retour au travail sera toujours difficile lorsque l’entreprise est soumise à de nombreux facteurs de risques psychosociaux, tels qu’une surcharge de travail, un manque de reconnaissance, des relations de travail irrespectueuses, etc. Au contraire, le retour sera facilité par un climat de travail basé sur la santé et le respect des individus. De fait, la culture de santé sécurité portée par la direction générale va avoir une incidence directe sur la possibilité de réhabilitation au travail. Par ailleurs, le secteur d’activité est très important car suivant le degré de compétitivité et de turbulence, l’entreprise sera plus ou moins prête à aménager les conditions de travail.

L’un des points essentiel est de former le management de proximité sur la gestion de ce type de situation. Premièrement, du fait de leur surcharge de travail chronique, ils ne sont pas toujours enclins à activer un accompagnement proactif de ce type de situation. De manière optimale, le management devrait avoir la possibilité de mettre en place un accompagnement en 3 étapes: 
  1. Une pré-prise de contact avant le retour au travail (cela peut se faire par l’intermédiaire d’une assistante sociale ou par un petit mail) pour définir ce qu’il est possible/souhaité de faire comme aménagements de poste.
  2. Entretien de retour pour accompagner la personne dans sa prise contacte avec le contexte actuel de l’entreprise, les objectifs stratégiques et les évolutions de l’activité du travail. 
  3. Un entretien de suivi, pour s’assurer que le retour au travail se fait pour le mieux.

Pour ces 3 étapes, le manager aura besoin d’être en contact régulier avec le médecin du travail et la fonction RH, afin de définir le champ des possibles pour la gestion de la situation.

Bien souvent la personne ayant des troubles de santé psychologique va avoir de difficultés dans le travail :
  • Difficultés de concentration et de mémoire
  • Difficultés à accepter les stimuli dans son environnement
  • Difficultés à rentrer en relation positive avec les autres
  • Difficultés à supporter une forte charge de travail
  • Difficultés d’apprentissage d’une nouvelle tâche
  • Difficultés à s’organiser dans un travail multitâches
  • Difficultés à maitriser ses émotions et accepter les retours négatifs

On peut estimer que la baisse de productivité moyenne est de 30%. C’est beaucoup, et cela posse des difficultés pour le management dont une part variable dépend de l’atteinte d’objectifs de la part de l’équipe. Son propre manager devra donc être conciliant par rapport à cette situation, afin de ne pas le mettre dans une injonction paradoxale : accompagner le retour au travail tout en devant obtenir un objectif à productivité similaire.

Le management peut mettre en place plusieurs aménagements de poste ; le mieux étant de le faire de manière participative avec le salarié concerné :
  • Modifier les horaires de travail
  •  Modifier les tâches
  • Modifier le degré de contact avec la clientèle
  • Modifier l’espace de travail
  • Ajuster les règles de travail et le degré attendu d’efficacité
  • Ajuster les attendus sur le mode de relation aux autres personnes de l’équipe




©MatthieuPoirot, 2014

lundi 10 mars 2014

Petit exercice de Job Crafting

Le Job Crafting est la manière dont chaque membre d'une organisation de travail remodèle son activité pour la mettre en adéquation avec son écologie psychologique personnelle. Cela part de notre désir : 
  • d'avoir plus de contrôle sur notre environnement de travail
  • de donner du sens à son travail
  • d'avoir des relations de travail satisfaisantes 
  • de se faire plaisir dans l'action
  • de faire face à la rudesse du travail

Pour se faire, le processus de Job Crafting se déroule sur 3 dimensions que l'on peut modifier ou faire évoluer :
  1. les tâches : la quantité, la nature et la qualité 
  2. les relations : avec qui et comment ?
  3. la perception de son travail : le sens que je donne, les croyances sur mon travail

Pour se faire voici un petit exercice à faire avec des post it, sur trois éléments seulement : les tâches que vous effectuez, vos relations aux autres (équipes, clients, services de l’entreprise) et, enfin, votre rôle (générer du chiffre d’affaires…). Donnez une couleur à chacun de ces blocs et limitez-vous à une idée par Post-It. Ensuite, collez-les au mur en leur attribuant des «+», des «-» ou des «0» (neutre) selon trois critères : cet item me procure-t-il du plaisir ? En ai-je la maîtrise ? Est-il utile ou pas ?

Une fois ce travail effectué, vous pourrez éliminer assez vite ce qui est accessoire et chronophage, identifier ce qui peut être simplifié et, surtout, clarifier deux points majeurs : que contrôlez-vous vraiment (la qualité de votre production, votre façon d’agir…) ? Et qu’est-ce qui vous fait vibrer (apprendre, animer, innover…) ? C’est là que vous devrez faire porter vos efforts. Reliez certains Post-It entre eux, imaginez des rapprochements inédits, d’où jailliront peut-être des idées.


©Matthieu Poirot, 2014


mercredi 5 mars 2014

Prochain séminaire Développer une Pratique Saine et Efficace de Consultant©

Bonjour,

Cette année le séminaire de lancement de mon programme de mentoring s'effectuera le 3 juillet 2014 sur Paris. 

Le nombre maximum de places est fixé à 20 pour garantir les possibilité d'échange. 10% sur le prix TTC pour les personnes payant avant le mois de mai

le programme : 


  • Qu’est-ce qu’un consultant ?
  • Les différentes techniques du consultant : coaching, diagnostic, facilitation, formation, médiation, conférence,…
  • Se lancer, se faire connaître et vendre une prestation de conseil
  • La gestion « saine » d’une activité de conseil : pour un cabinet, pour un indépendant
  • Le positionnement d’un consultant suivant les acteurs
  • Les interventions préventives de conseil
  • Intervenir en situations difficiles
  • Comment se préserver et se développer ?

Pour plus de détail : 

me contacter (matthieu.poirot@midori-consulting.com)



Possibilité de convention de formation 

A bientôt !


©Matthieu Poirot, 2014

mardi 4 mars 2014

Dépasser un problème par la question du miracle

Dans toute organisation humaine, des solutions émergent naturellement lorsqu’une problématique empoisonne le collectif. Elles ne sont pas forcément utilisées car les acteurs se concentrent d’avantage sur le manque plutôt que sur l’émergeant.

Une manière de dépasser cette situation est d'utiliser la question du miracle (technique de coaching orientée solution) : 

"Imaginons qu’un miracle arrive cette nuit et que ce problème disparait complètement.   Vous n’êtes pas au courant. Vous arrivez le matin comme d’habitude. A  quoi pourrez-vous observer un changement ? Quelles sont les situations où vous avez déjà observé ce changement ? Qui avait-il de différent dans ces situations ? "

Exemple 1
Une entreprise a des difficultés à faire passer les règles de sécurité car personne n’utilise le livre d’instruction contenant les consignes. Celui-ci fait 120 pages. Lorsqu’un manager finit par poser la question « mais au fait, qui y a-t-il de différent lorsque les personnes respectent les consignes de sécurité ? » une rapide enquête montre que les salariés qui respectent les consignes sont ceux qui ont fait des fiches de synthèse, ce qui leur permet de disposer d’un petit carnet de 20 pages, qu’ils peuvent amener avec eux. La solution est trouvée.

Exemple 2 
Lorsque j’interviens sur une problématique récurrente de surcharge dans une direction régionale d’un organisme public, nous mettons en place deux groupes d’expression constitués de volontaires, afin de faire émerger les solutions qui existent déjà sur le terrain. Nous en trouvons 25, alors qu’une réunion interne précédente, fondée sur l’analyse des causes de la surcharge, s’était terminée sur un constat d’échec.


©Matthieu Poirot 2014

vendredi 28 février 2014

ha les emails...


Points de repère 

Nous passons 50% de notre temps de travail 
à traiter des emails

Sur l’ensemble des 11 000 emails annuels que nous recevons, seuls 45% sont importants. 

donc

nous perdons plus de 25% de notre temps de travail à traiter des emails qui ne servent à rien


©Matthieu Poirot 2014

mercredi 26 février 2014

La demande faite à un consultant reflète souvent les points aveugles du client

Le rôle du consultant, c'est aussi de faire sortir le client de son mode habituel de fonctionnement. 

Une petite histoire vraie :

Le client : Bonjour Monsieur Poirot, nous avons une urgence dans un service de l'organisation où les tensions sont fortes. Nous ne comprenons pas ce qui fait que les personnes trouvent que c'est lourd dans leur travail. Elles sont 14.

Moi : Ok, c'est une intervention courte de diagnostic qui pourrait permettre de comprendre la situation et surtout de faire en sorte que chacun s'exprime. Nous faisons des entretiens individuels puis une restitution en collectif pour co-construire des solutions. 

Le client : Parfait, c'est exactement ce qu'il nous faut.  On va constituer un comité en charge de rédiger le cahier des charges pour lancer par la suite un appel d'offre. On va essayer de rencontrer 5 consultants différents. On vous recontacte dans 1 mois. 

Moi :… heu…vous venez de m'indiquer que la situation est urgente.  Puis-je vous poser une petite question ? Est-ce que c'est une manière de faire systématique dans votre organisation d'avoir des procès aussi pointilleux; même en situation d'urgence ? 

Le client : bien sur, c'est très important que l'on soit parfait dans ce que l'on fait

Moi : Ok, je crois que je commence à comprendre…






©Matthieu Poirot, 2014


vendredi 21 février 2014

Certificat 2014 Management des Risques Psychosociaux

Quelques places encore disponibles pour le certificat 2014 Management des Risques Psychosociaux : http://www.elegia.fr/formations/management-des-risques-psychosociaux-rps_k21a14081

début : 17 mars 2014

Un parcours complet
Une équipe pédagogique de haut niveau
Une communauté des certifiés
Une approche non idéologique

A bientôt !

lundi 10 février 2014

Pourquoi les introvertis triomphent-ils au final ?

En coaching d'équipe et individuel, j'ai souvent observé ce phénomène étrange : face à des leaders charismatiques et extravertis, c'est au final des personnalités plus posées et introverties qui fédèrent le mieux les équipes.  Pourtant, que ce soit en Business School ou lors de stages de formation professionnelle, le leader exubérant, type héroïque est souvent mis en avant. 

Pourquoi aimons-nous avoir un manager plus introverti ? 

  • Centré sur lui-même il est plus concentré sur les dossiers. Il connaît donc mieux le travail réel.
  • Il n'a pas besoin de se mettre en avant puisqu'il fuit la foule. C'est l'équipe qui est valorisée.
  • Les réunions l'ennuie; il préfère les points individuels, qualitatifs, car il aime l'intimité, l'échange. Son empathie est réelle et authentique. 
  • Il sait se remettre en question.
  • Il préserve ses temps de prise de recul car c'est un besoin psychologique. 
  • Il n'aime pas les jeux politiques mais sait négocier car il est patient. Au final il obtient plus qu'un leader charismatique, tout en ayant préservé la relation.
  • Lorsqu'il faut avoir un conversation de fond, ses chefs se tournent vers lui car ils ont besoin d'un discours de vérité. 
  • Il cultive une certaine distance avec ses collaborateurs, ce qui fait qu'il ne les épuise pas émotionellement.
  • Il aime lire et réfléchir, se cultiver.
  • Il est au clair avec ses limites et son mode de fonctionnement.

Dans un monde d'agitation constante, la prise de recul, la tempérance et la discrétion sont des atouts inestimables. 

©Matthieu Poirot, 2014


jeudi 6 février 2014

Être heureux au travail, c'est possible ?

Soyons honnête, nous avons tous connu des personnes qui malgré de superbes conditions de travail étaient plutôt malheureuses et d'autres qui dans un job vraiment difficile, semblaient s'épanouir. 

Suivant la recherche, notre niveau de bonheur dépend à 60% de notre environnement et à 40% de nos comportements et attitudes. A bien y réfléchir, cela nous laisse une grande marge de manoeuvre personnelle. 

Quels sont les secrets de personnes heureuses au travail ?
  • Elles s'engagent; elles ne sont pas au travail juste pour la paye mais aussi pour contribuer, être créatives, rigoureuses; en bref, donner de leur personne. Elles utilisent leurs talents.
  • Elles aiment le changement et cherchent le mouvement. Elles sortent régulièrement de leur zone de confort.
  • Elles savent dire non lorsque ce qui est demandé heurte leurs valeurs; elles agissent en étant conduites par leurs valeurs profondes.
  • Elles cherchent l'efficacité mais pas le perfectionnisme. 
  • Elles cultivent des relations fortes et respectueuses avec leurs collègues, clients, managers,...Le travail est aussi un moyen de s'ouvrir aux autres.
  • Elles relativisent leurs mésaventures au travail. Elles acceptent les événements difficiles sans pour autant se résigner. Elles se concentrent sur les marges de manoeuvres.
  • Elles se rappellent régulièrement la chance qu'elles ont d'avoir l'opportunité de travailler. Elles se focalisent sur le plein plus que sur le manque.
  • Elles cultivent les autres sphères de leur vie. Elles rechargent leur batterie à l'extérieur et ne sont pas dans une stratégie de sacrifice pour le travail.


©Matthieu Poirot 2014

mardi 3 décembre 2013

Culture d'entreprise basée sur la confiance et performance

Nous parlons souvent de confiance sans en définir un critère permettant de l'observer. Pour ma part je considère que la confiance dans un collectif de travail se mesure à la capacité de pouvoir évoquer ses difficultés auprès des autres, sans que cela ne soit utilisé contre soi.

Lorsque la culture encourage la tolérance envers l'autre (à ne pas confondre avec la paresse), les personnes se sentent autorisées à évoquer leurs difficultés pour progresser et s'appuyer sur les autres.

Un autre point extrêmement important est d'avoir une culture d'entreprise basée sur le plein plus que sur le manque. Comme chacun est reconnu sur ses forces, et non uniquement évalué sur ses faiblesses, personne n'a besoin de faire d'inconsidérés efforts pour contrer les accusations ou de se justifier. L'énergie est focalisée sur comment s'améliorer plutôt que comment se protéger.

Voici les avantages que les différentes recherches ont trouvé concernant une culture d'entreprise basée sur la confiance :

  • plus d'émotions positives au travail
  • moins de stress
  • moins d'arrêts du travail et de présentéisme
  • moins de clans et de conflits
  • plus d'innovation
  • moins de turnover non désiré
  • moins de comportements déviants
  • meilleure rentabilité

J'observe souvent sur le terrain que les entreprises basées sur la confiance ont une performance opérationnelle bien plus importante que celles basées sur la défiance. Normal non ? Comment s'engager avec efficacité dans son travail lorsque son esprit est sur la défensive ?

Quelques clefs pour se faire:
  • que la direction ait la conviction que les salariés veulent le bien de l'entreprise
  • que les systèmes d'évaluation soient équitables et équilibrés, c'est à dire mettant en avant les forces et faiblesses au même niveau
  • que le management de proximité soit bien formé sur le feedback et l'accompagnement des personnes
  • que l'on prenne le temps de célébrer les victoires et de rédiger des études de cas positives
  • que les petits chefs soient interdits
  • que la RH joue un rôle d'accompagnement positif des personnes plus que de flicage 

 ©Matthieu Poirot, 2013

mercredi 27 novembre 2013

Comment atteindre la performance durable comme consultant ?

Que l'on soit consultant indépendant ou salarié, voici quelques conseils pour équilibrer bien être professionnel et efficacité  :
  • développer ses compétences dans le plus de domaines possibles, pour éviter le piège à compétence
  • utiliser chaque mission comme un laboratoire de R&D permettant de développer de nouveaux produits/services
  • se discipliner sur sa récupération, afin de ne pas rentrer dans la surfatigue
  • croiser une expertise alliant compétences, intérêt personnel du domaine et besoins du client
  • développer son réseau de pairs pour échanger et favoriser sa résilience économique
  • limiter les clients difficiles en se donnant les moyens d'être sélectif
  • travailler en priorité avec les décideurs, afin d'avoir une pratique orientée résultats
  • développer le travail à distance, pour limiter les déplacements
  • facturer au forfait plus qu'à l'unité de temps, pour éviter de devenir une paire de mains
  • interdire les feed-back négatifs non sollicités
  • ne pas confondre excellence avec perfectionnisme
  • se récompenser en sachant se reconnaître dans ses efforts et résultats
  • s'interdire les missions non éthiques

©Matthieu Poirot, 2013

dimanche 24 novembre 2013

Quelle relation entre un consultant et son client, dans la prévention des risques psychosociaux ?




Quelque soit la demande, implicite ou explicite, un client est celui qui rémunère l’intervention,[1] dans le cadre d’un projet d’accompagnement, devant bénéficier à l’entreprise que le client représente.

Pourquoi fait on appel à un consultant  ? La plupart des clients vont le faire pour 6 motivations, que j’ai classé par ordre de fréquence :
  1. Ils veulent gérer au mieux la situation pour le bien des salariés et de l’entreprise et préfèrent s’entourer d’un expert ;
  2. Ils perçoivent un risque juridique dans l’absence d’action et ne se sentent pas compétents ;
  3. Ils veulent utiliser le consultant comme fusible en cas d’échec ;
  4. Ils veulent contrer l’action des syndicats, en reprenant l’initiative ;
  5. La maison mère leur demande de travailler avec ce consultant. Ils ne sont pas d’accords mais obéissent ;
  6. Ils veulent apprendre du consultant, pour se positionner par la suite comme consultant interne ou externe.
Un même client peut simultanément avoir plusieurs motivations. Un consultant devra donc dès le départ gérer une demande ambiguë. Sa capacité à comprendre les motivations permettra de favoriser une alliance constructive, fondée sur la confiance.

La confiance entre le client et le consultant se construit sur une relation gagnant-gagnant. Le discours intérieur du consultant pourrait être : « je suis là pour vous aider à sortir par la haut de la situation, sans que mon accompagnement ne remette trop profondément en cause votre estime de soi et ne vous mette en difficulté vis à vis de votre hiérarchie, sauf bien entendu, en cas de déviance (s) non conforme(s) à l’éthique du milieu professionnel. Dans ce cas, j’exercerai mon droit d’alerte et de retrait ».

Cette relation ne peut être constructive qu’à partir du moment où le consultant est également respecté par le client, dans ses besoins et ses droits. Ce type de mission étant difficile, car demandant une forte réactivité, une grande implication personnelle et de puissantes compétences de prise de recul et de créativité ; vous êtes en droit de demander une rémunération équitable vis à vis de la valeur ajoutée de votre accompagnement. Se dévaloriser sur les honoraires serait induire une relation de « bénévolat » pouvant diminuer la puissance de l’intervention. Ma règle personnelle est de demander 10% à 20% de plus que mes honoraires habituels, dans des situations complexes, à fort enjeu. Il est normal et sain d’adapter ses honoraires à la situation économique du client et aux gains que votre intervention peut favoriser. Si le client a tendance dans ce type de situation à trop négocier (plus de 2 temps de négociation) sur les honoraires, il y a 3 problèmes possibles :
  1. Il ne perçoit pas votre valeur ajoutée sur la situation, ce qui signifie qu’il vous utilise pour autre chose que du consulting ;
  2. Vous êtes trop cher par rapport au risque réel ou à la situation économique du client, ce qui signifie que vous surévaluez votre valeur ajoutée, ce qui vous décrédibilise ;
  3. Le client ne perçoit pas le risque de la situation et le gain de la résolution de problème. Vous serez gêné par son manque d’implication dans le projet.
Autre indice permettant d’évaluer le degré d’alliance : la qualité de l’information qui vous est fournie. Lorsqu’un consultant ressent qu’un client cherche à lui cacher des informations sur la situation, il est possible qu’il soit perçu comme un risque et non comme une opportunité pour la résolution de la situation. Il est urgent d’en parler avec le client, pour clarifier le degré de confiance accordée.

Le manque d’implication du client s’évalue au temps qu’il accorde au projet de conseil. S’il vous est quasi impossible de le rencontrer, alors l’hypothèse d’une faible implication est possible. Même lorsque l’agenda d’un client est très chargé, la gestion de son temps reste une décision. Le projet de conseil est-il prioritaire ?

Le dernier indice qui est peut être le plus délicat, concerne la reconnaissance des efforts. Avec l’expérience, je considère qu’un client n’étant jamais dans la reconnaissance du travail du consultant, indique qu’il ne perçoit pas votre influence et qu’il s’attribue l’ensemble des mérites, au risque de banaliser l’intervention et de considérer le consultant comme une paire de main. Cette situation peut entrainer une démotivation progressive du consultant, qui y perdra en efficacité dans son travail. Vous devez rester dans une collaboration entre pairs, reposant sur un respect mutuel.

Les besoins du consultant :
- Une rémunération équitable de son travail
- Un partage d’information
- Du temps en face à face
- La reconnaissance de ses efforts

Bien entendu, le client a également des besoins. L’influence d’un consultant correspond à sa capacité de les respecter Nous identifions 5 besoins fondamentaux : 
  1. De l’expertise. Quoi que l’on en dise, le client cherche à acquérir une légitimité, un savoir et un savoir-faire qu’il ne possède pas.
  2. De l’écoute. Le client cherche à partager son vécu de la situation à quelqu’un qui le comprend car ayant déjà vécu ce type de situation.
  3. De la capacité à créer du liant. Le client a besoin de faire coopérer des personnes mais n’y arrive pas car celles-ci sont en conflit. Il cherche un médiateur pour faciliter la résolution du ou des tensions relationnelles.
  4. De la prospective. Le client cherche à anticiper sur les risques/opportunités dans un futur plus ou moins proche et a besoin de s’appuyer sur un consultant possédant une profondeur intellectuelle suffisante sur ce champ d’expertise et une comparaison de situations multiples.
  5. Du réseau. Le client sait qu’il doit faire travailler plusieurs types de métiers ensemble mais n’a pas le réseau suffisant. Il souhaite que le consultant utilise son carnet d’adresse pour constituer une équipe.


    ©Matthieu Poirot, 2013



[1] Directement pour le consultant externe (honoraires de mission) ou indirectement pour le consultant interne (allocation de temps).

lundi 30 septembre 2013

Séminaire en décembre prochain sur Coaching & Prévention des risques psychosociaux




1 journée de séminaire le 12 décembre 2013 à Paris.

10 participants maximum

Tarifs : 
500 € HT pour les particuliers
900 € HT pour les entreprises

animé par Matthieu Poirot

Renseignements et convention de formation: matthieu.poirot@midori-consulting.com

pour plus d'information sur le contenu (notre article issu du Livre d'Or du coaching (Bournois, F et T Chavel, aux éditions Eyrolles).


©Matthieu Poirot, 2013

jeudi 26 septembre 2013

Comprendre et prévenir le burn out


Mathilde est un manager que j’ai rencontré dans un programme haut de gamme sur le développement de l’entreprenariat ; au sein de l’une de nos grandes écoles de management. J’y animais un séminaire sur la psychologie de l’entreprenariat, dans lequel les participants avaient la possibilité d’avoir une séance de coaching. Elle s’y est inscrite. Au cours de notre discussion, elle indique vouloir apprendre à travailler avec moins de stress. Puis elle vient à décrire plusieurs problèmes physiques et psychologiques. En réalité, Mathilde décrivait avec précision de nombreux symptômes d’épuisement professionnel.

Cas pratique
Je suis devenue manager il y a 2 ans. J’ai toujours beaucoup travaillé, aussi bien soit à l’école qu’en entreprise. Il me paraissait normal d’en être récompensé. Je suis bien évidemment très heureuse des responsabilités qui m’ont été confiées, mais depuis 4 mois, je n’y arrive plus. J’ai même eu une sorte de mini évanouissement, il y a 2 semaines lors d’un weekend avec des amis. Mon médecin me dit que c’est mon corps qui est épuisé. C’est vrai que j’ai souvent des maux de têtes et j’ai de plus en plus de mal à dormir. En plus, et c’est nouveau, je n’accorde plus d’attention aux autres. J’ai vraiment du mal à avoir de l’intérêt pour les membres de mon équipe. Je ne suis plus que dans l’action. Au fond, je me demande si je suis faite pour le métier de manager. Mon mari me trouve d’humeur triste et effacée.

En 1974, le psychothérapeute et psychiatre Herbert Freudenberger publie la première étude sur le syndrome d’épuisement professionnel. Il reprend un terme souvent utilisé par les avocats newyorkais pour décrire le stress : le burnout (brûlure interne). Très rapidement, le terme devient à la mode, faisant écho à la montée du stress au travail et au phénomène d’épuisement professionnel. Les premiers chercheurs considèrent l’épuisement professionnel comme une problématique touchant prioritairement les professionnels investis dans des relations d’aide : professions médicales, travailleurs sociaux, enseignants. Ceux – ci doivent s’engager fortement émotionnellement alors même qu’ils leur arrivent régulièrement d’échouer à résoudre les problèmes de leurs clients. Le travail d’aide s’ancre souvent dans un déséquilibre entre les exigences élevées du professionnel lui-même, et les moyens réels dont il dispose. Ce déséquilibre exigences/moyens, associé à un fort engagement, constitue le facteur clef de l’épuisement professionnel.

Ce contexte professionnel n’est pas spécifique aux métiers d’aide, et, progressivement, la notion de burnout s’élargie jusqu’à concerner toutes personnes au travail. Les recherchent les plus récentes à ce sujet, souligne que l’épuisement professionnel apparaît dans toutes les activités nécessitant un fort engagement psychologique. En effet, ces formes d’activités épuisent progressivement les ressources mentales, émotionnelles et physiques du professionnel concerné. En résumé, nous pouvons définir l’épuisement professionnel comme un état général de fatigue physique et mentale, survenu suite à un très haut niveau d’engagement dans le travail, maintenu trop longtemps.

Il existe trois signes cliniques caractéristiques de l’épuisement professionnel :
  1.       L’épuisement émotionnel: manque d’énergie
  2.       La dépersonnalisation: incapacité de s’intéresser à autrui
  3.       Le dés-accomplissement de soi: dévalorisation de son travail
Les symptômes d’épuisement professionnel s’installent progressivement en plusieurs étapes, dépendamment du niveau d’engagement. Nous distinguons 5 étapes :

  1.      L’engagement idéalisé : la personne a des attentes extrêmement élevées sur son travail. Elle consacre toute son énergie à l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixée.
  2.       Le choc de la réalité : viennent alors les premières désillusions, où l’individu prend conscience du manque de moyens ou d’une réalité plus complexe qu’escomptée. Le professionnel est alors déstabilisé mais persiste dans l’investissement total de son énergie pour atteindre ses objectifs.
  3.       Le plateau : le décalage entre l’engagement et la réalité est à son comble et la personne vit une tension psychologique maximale. Elle ressent une dissonance cognitive intense, à savoir, une incohérence entre ce qu’elle est en mesure de réaliser et ce qu’elle pense et ressent. L’énergie commence à diminuer.
  4.       Le désengagement : afin de gérer la dissonance cognitive, la personne réduit son engagement et se distancie de l’atteinte des objectifs. Elle diminue l’énergie qu’elle investit au travail et ressent fréquemment des émotions négatives telles le cynisme, la frustration ou l’irascibilité.
  5.       Le mal-être : ayant consommée toutes ses ressources, la personne ressent une grande perte d’intérêt pour son travail et l’impossibilité de s’intéresser à autrui, y compris à son entourage. Elle se dévalorise personnellement et commence à douter de sa valeur et de ses compétences. La colère, la culpabilité et l’anxiété deviennent les émotions dominantes.
L’épuisement professionnel va avoir des conséquences multiples pour la personne :
  •      Sur le plan physique : fatigue généralisée, troubles digestifs, nausées, maux de dos, problèmes de peau, maux de tête, infections virales persistantes, déséquilibres hormonaux, insomnies chroniques, hypertension, rigidité musculaire, perte ou prise importante de poids.
  •     Sur le plan émotionnel : irascibilité, angoisse, colère, frustration, culpabilité, impatience, désespoir.
  •     Sur le plan intellectuel : perte de concentration, incapacité à réaliser des calculs simples ; distraction, difficulté à prendre des décisions, confusion, perte de mémoire.
  •     Sur le plan comportemental : évitement, agressivité, dépendance à des substances euphorisantes (alcool, drogue), comportements à risque, accidents.

Quels sont les facteurs de risques ? Ils sont identiques aux facteurs de stress que l’on retrouve au travail. Nos divers entretiens nous ont permis de mettre en exergue :
·  
  •        Une charge de travail trop élevée, y compris sur le plan intellectuel et émotionnel.
  •        Le manque de temps pour bien faire son travail.
  •        Le manque de moyens humains, financiers et matériels pour réaliser correctement son travail.
  •        Un manque de reconnaissance du travail et des efforts. Seul le résultat est pris en compte dans l’évaluation.
  •        Un collectif de travail dégradé où chacun travaille dans son coin, par désintérêt de l’autre ou par compétition entres collègues.
  •         Le manque d’accompagnement humain par le management.
  •         Une stratégie peu lisible, empêchant de comprendre sa contribution à l’organisation.
  •        Des clients agressifs, voir irrespectueux.
  •        Un manque de formation pour évoluer professionnellement. 

Une analyse de synthèse permet de mettre en évidence deux éléments sur lesquels reposent ces facteurs de risques: le travail empêché et le manque d’échange collectif sur le travail.
  •       Le travail empêché repose sur l’idée que nous avons tous une vision de ce qu’est le travail bien fait. Lorsque la situation de travail nous empêche de développer les pratiques que nous considérons comme bonnes pour le travail, notre engagement est mis sous tension car nous devons le freiner. Une partie de notre potentiel personnel est mis sous clef.
  •    L’échange collectif sur le travail nous permet d’ajuster notre vision du travail avec les autres. L’échange permet par ailleurs de partager ses soucis, et donc de ne pas s’en sentir propriétaire. L’échange collectif permet notamment l’expression de son vécu du travail, avec des personnes qui sauront comprendre les contraintes professionnelles mises en cause. L’appréciation de l’ingéniosité des solutions trouvées collectivement est d’autant plus satisfaisante.
Un contexte de réduction d’effectifs et de budgets est fortement propice à l’augmentation du travail empêché et la diminution des temps d’échange collectif. Ce sont souvent dans les organisations pauvres, c’est à dire faisant face à une demande surpassant leurs capacités financière (ex : une association, un hôpital), que les phénomènes d’épuisement professionnel sont les plus importants.

Un facteur de risque supplémentaire doit faire l’objet d’un intérêt particulier : le perfectionnisme. Cette problématique est grandissante dans notre vie professionnelle moderne. Lors de discussion, en Europe, en Amérique du nord ou au Proche et Moyen-Orient, l’un des obstacles, fréquemment cité par les dirigeants, est celui de confondre performance et perfectionnisme. Au cours de mes missions, j’ai progressivement pris conscience que le perfectionnisme reste un mécanisme à la fois culturel, organisationnel, managérial et individuel, qui favorise le plus l’épuisement professionnel et le manque de performance.

La recherche définit ce trait comportemental, comme étant la motivation à atteindre des standards irréalistes de réussite. La représentation de la réussite se dessine en tout ou rien : succès complet/ échec total. Cette vue manichéenne du monde induit la peur de conséquences importantes, dans le cas où l’objectif ne serait pas entièrement atteint. Il en résulte une obsession du détail et une peur de la punition, pouvant conduire finalement à l’évitement de la prise de risque.

De manière générale, un contexte qui ne permet pas d’équilibrer l’investissement psychique au travail, accroit le nombre des personnes en souffrance, de ne pouvoir travailler correctement. 

Quels sont les chiffres ? Il n’existe pas à proprement parler, d’étude nationale sur le phénomène d’épuisement professionnel. La plupart des études font le lien entre des facteurs de stress et un indicateur de santé mentale. Cependant, depuis plus de 10 ans que j’interviens sur ces sujets et après de nombreuses discussions avec des professionnels de la santé et de la prévention, des RH, des psychologues cliniciens, des coachs, des salariés et des délégués du personnel ; je peux estimer qu’à peu prêt 15 % des salariés impliqués dans une profession stressante peuvent souffrir d’épuisement professionnel. Chez les populations à risque, j’estime que le pourcentage peut monter jusqu’à 30%.

Il existe néanmoins certains traits de personnalité susceptibles d’amplifier l’épuisement professionnel. En réalité, cette problématique ne peut survenir que si le terrain personnel est favorable, car l’implication émotionnelle au travail reste modulable. Nous pouvons retrouver 4 caractéristiques communes aux personnes à risque d’épuisement professionnel :

  •    En moyenne, elles ont autour de 25-35 ans et doivent équilibrer les premières responsabilités avec le début de la vie de famille. Elles vivent pour la première fois une double montée en charge pour laquelle elles doivent faire des choix.
  •        Elles confondent leur identité personnelle avec leur identité professionnelle.
  •       Elles sont portées vers l’action et ont du mal à s’y soustraire pour clarifier leur désir.
  •       Elles sont souvent perfectionnistes et ont du mal à renoncer ou dire non.

Ce profil psychologique se retrouve fréquemment chez les hauts potentiels de l’entreprise. Ce sont souvent des jeunes personnes brillantes, au parcours impeccable et qui doivent apprendre à gérer l’incapacité à tout faire. Cette situation les oblige à trouver l’équilibre entre trois questions fondamentales :

  1.       La question du devoir correspond aux différentes responsabilités, incluent dans les différents rôles de la vie : professionnel, familial, amical, personnel.
  2.       La question du vouloir correspond à la clarification progressive des désirs et intentions, qui découlent elles mêmes du système de valeurs propre à chacun et des expériences de vie.
  3.       La question du pouvoir correspond à l’analyse de la situation d’ensemble afin de déterminer ce qui peut être contrôlé et ce qui ne l’est pas. Il s’agit des marges de manœuvre potentielles propres à chacun.
Comment accompagner quelqu’un en burnout ?
  •       De manière générale, il convient déjà de créer un lien de confiance avec la personne afin de pouvoir évoquer avec elle son vécu du travail
  •         Le manager devra également aider la personne à réguler sa charge de travail pour la mettre en adéquation avec ses capacités actuelles ; le tout sans faire en sorte que la situation soit perçue comme un échec
  •       Une visite chez le médecin du travail et la proposition d’une assistance psychologique sont à mon sens obligatoires. Un coaching est également intéressant si la personne n’est pas encore à un stade clinique
  •       Enfin, pour renforcer la reconnaissance, le manager devra effectuer un suivi régulier  de la personne et lui rappeler ses réussites et ne pas encourager le sur-engagement au travail

©Matthieu Poirot, 2013