Workplace Health Promotion (enwhp)

Workplace health promotion (WHP) has been defined as the combined efforts of employers, employees and society to improve the health and well-being of people at work. This is achieved through a combination of



-Improving the work organisation and the working environment
-Promoting the active participation of employees in health activities
-Encouraging personal development

WHP involves:

-Having an organisational commitment to improving the health of the workforce
-Providing employees with appropriate information and establishing comprehensive
-communication strategies
-Involving employees in decision making processes
-Developing a working culture that is based on partnership
-Organising work tasks and processes so that they contribute to, rather than damage, health
-Implementing policies and practices which enhance employee health by making the
-healthy choices the easy choices
-Recognising that organisations have an impact on people and that this is not always
-conducive to their health and well-being

The areas of activity for WHP include life-styles, ageing, corporate culture including staff leadership, staff development, work-life balance, mental health and stress, wellness, Corporate Social Responsibility (CSR), nutrition and health.

session de septembre du certificat management des risques psychosociaux

Le Groupe ESC Dijon Bourgogne, en partenariat avec le cabinet d'avocats d'affaires PROSKAUER ROSE LLP, lance un Certificat de Management des Risques Psychosociaux destiné aux cadres dirigeants, directeurs et managers RH, managers, médecins du travail et experts SST...
Ce certificat offre des outils conceptuels et concret permettant d'optimiser la prévention des risques psychosociaux (stress au travail, suicide, harcèlement…) et permet aux participants de construire des plans d'actions pour leur propre contexte professionnel.

La première session aura lieu le 24 septembre 2009 à Paris et s'étendra sur 11 journées de formation jusqu'en février 2010.
Rythme de 1 à 4 journées par mois

Calendrier indicatif :
24 et 28 septembre ; 6-7-14-15-16-27 octobre ; 3 décembre 2009 ;
18 janvier ; 17 février 2010

Pour toute information et inscription, contactez Claudine HENNARD
(ESC Dijon Formation Continue – claudine.hennard@escdijon.eu – 03 80 72 59 81)
Site internet : http://www.escdijon.eu/fr/executive/certificat-mrps.asp

Qu'est qu'un défi positif ?

La santé organisationnelle ne veut pas dire qu’il soit nécessaire et utile d’éliminer tous les facteurs de stress. En fait, il est nécessaire qu’existe une certaine dose de contrainte pour stimuler positivement l’individu. Cependant cette contrainte doit être intégrée au système de motivation et de compétence du collaborateur afin qu’il la vive comme un défi positif.

Pour déterminer les conditions qui facilitent le défi positif, Mihaly Cskiszentmihalyi (1975, 1982, 1990) a interviewé plusieurs centaines d’individus afin d’identifier les activités où ils ressentent du plaisir. De ses recherches, il retient que l’essence du défi positif correspond à l’expérience optimale (Flow), c'est-à-dire un état de concentration qui implique totalement la conscience et les compétences de la personne. L’expérience optimale est très importante pour nourrir les émotions positives. Quand une activité dépasse les compétences d’un individu, celui-ci va ressentir stress et anxiété. Au contraire, l’individu va ressentir ennui et frustration lorsque les compétences dépassent l’activité réalisée. L’expérience optimale correspond à l’équilibre entre activité et les compétences de l’individu. C’est cet équilibre qui rend le défi positif et signifiant pour la personne.

Défi négatif : compétences en déséquilibre avec l’activité réalisée
Défi positif : compétences en équilibre avec l’activité réalisée


Csikszentmihalyi, M (1975), Beyond Boredom and Anxiety: The Experience of Flow in Work and Play, San Francisco: Jossey-Bass.

La résilience dans l'organisation

Pour pouvoir comprendre ce qui favorise la résilience individuelle, il est essentiel de comprendre « l’organisation telle qu’elle se fait ». Il est courant que ces recherches se focalisent sur le travail normal et continu de l’organisation. Un travail sur la résilience permet de réorienter ce type d’étude sur des réponses nécessitant une forte capacité collective de gestion des émotions face à un contexte d'adversité. Ce que nous voudrions illustrer avec une étude de cas

Etude de cas

Cette étude fait suite à une demande du CHSCT d’une entité régionale. L’étude concerne un groupe d’ouvriers dont l’un a perdu un bras en opération il y a 2 ans. Le CHSCT a demandé « d’entreprendre une démarche spécifique sur le GRPS Chef de Groupe (groupe concerné) pour crever les différents abcès qui subsistent et rétablir la sérénité. L’intervention d’un tiers (interne à l’entreprise ou extérieur) nous paraît souhaitable ».

Déroulé de l’événement extrême

En mars 2002, Pierre, ouvrier, opère sur un poste source de haute tension. Il est 10H30 lorsque le courant commence à l’envahir le laissant littéralement « cloué sur place ». Son collègue, Philippe saisit immédiatement la situation et pousse Pierre grâce à une perche de travail. Celui-ci retombe sur le sol, inanimé. Une demi-heure plus tard Pierre est déposé par ambulance à l’hôpital. Il est alors dans le coma. Les médecins sont inquiets quant à ses chances de survie mais finalement sont état se stabilise et il finit par se réveiller. Un bilan approfondi montre que la lésion principale concerne son bras droit. Celui-ci est trop abimé pour pouvoir resservir un jour. Il est 17H et Pierre doit réapprendre à vivre avec son seul bras gauche. L’équipe au complet est venue le voir pour le soutenir. Il y a beaucoup de tristesse mais chacun essaye de faire bonne figure.

Pendant 4 mois, Pierre va rester en situation médicale de rééducation. Il souffre par ailleurs d’un syndrome du bras fantôme, son bras ayant été amputé. Suite à ce séjour médicalisé, Pierre reste encore trois mois en arrêt maladie avant de réintégrer son équipe. Sept mois ont passé et la direction des ressources humaines et le manager ont transformé son poste opérationnel en poste administratif au sein de la même équipe. Par ailleurs la plupart des membres de la direction régionale sont maintenant au courant de ce qui est arrivé à Pierre, une caisse spéciale a été créée par le manager d’équipe pour collecter de l’argent. 1 500€ sont ainsi collectés et un voyage en groupe est organisé pour Pierre. Le médecin du travail considère que Pierre n’a pas de symptôme post-traumatique ni de trouble anxieux dépressif. En novembre 2003, il est autorisé à reprendre le travail malgré quelques réminiscences du bras fantôme. Il va dorénavant pouvoir se consacrer à sa nouvelle tache.

Deux ans après cet événement, la situation est stabilisée pour Pierre mais celui-ci demeure fragile psychologiquement, notamment depuis une dégradation importante de l’ambiance dans l’équipe. Il est en arrêt maladie. Lors d’un entretien préalable à l’étude, Pierre évoque un malaise. Depuis plus d’un an, c’est progressivement mis en place de véritables « clans » au sein de l’équipe. C’est à cette étape que nous sommes sollicités pour l’étude.

Un fonctionnement d’entité de nature exténuante

L’entité régionale dans laquelle s’inscrit cette étude est, entre autre, en charge de la qualité des réseaux permettant la circulation de l’électricité. Dans le jargon de l’entreprise, ce service correspond à la qualité de l’exploitation des postes sources. Cette mission est réalisée par plusieurs équipes (nommées « bases ») effectuant cette tâche. Pour cette région, il existe trois bases, correspondant chacune plus ou moins à un département. L’intervention concerne la base d’Orléans.

Traditionnellement, les agents de ces bases sont en charge uniquement de la vérification et de l’intervention sur les postes sources afin d’en assurer un fonctionnement optimal. Dans l’optique d’une restructuration visant à « l’efficience du système », c’est à dire à diminuer le coût d’exploitation, il a été décidé, au niveau de la direction nationale, que dorénavant les agents feraient aussi le suivi administratif des clients passant par ces postes sources. Ce type de tâche nécessite naturellement des compétences (notamment l’utilisation de l’informatique) que les « anciens » ne possèdent pas. Or, cet état de fait inverse une hiérarchie implicite depuis longtemps installée : les anciens ont le savoir et les « jeunes » doivent les suivre pour apprendre le métier par « frottement » (expression utilisée régulièrement par le management de l’entreprise). Avec le changement de tâche, ce sont les jeunes qui deviennent sur une partie du travail, plus compétents que les anciens. L’administration RH le reconnaît de manière explicite puisque les jeunes sont bien souvent mieux ou aussi bien payés que les anciens. L’explication officielle est que ces jeunes possèdent un DUT ou un IUT alors que le niveau scolaire des anciens est bien souvent le BEP électricité. Le changement de tâche est responsable d’un véritable changement de la structure sociale de l’entreprise, pour le métier d’agent d’exploitation source.

Les agents travaillent de 8H à 17H et sont soumis à de nombreux déplacements dans les environs d’Orléans. Le travail de part sa dangerosité ne s’effectue jamais seul. Le chef de base et le contremaitre constituent chaque matin des équipes chargées de tel ou tel poste source. Les anciens sont bien souvent les seuls à pouvoir travailler sur certains postes sources car ils en connaissent l’historique technique. Chaque équipe comporte donc un ou deux anciens. Suivant l’activité, deux anciens sont nécessaires dans le travail, notamment sur des postes sources délicats de manipulation.

Le système hiérarchique est très respecté dans l’équipe. Le chef de groupe n’a ainsi jamais été sur le terrain. Seul le chef de base et le contremaitre effectuent des visites régulières pour vérifier le travail. Les contacts entre le chef de groupe et ses collaborateurs sont ainsi réduits au minimum. Ils consistent principalement en l’organisation de réunions à une fréquence de plus ou moins une fois toutes les deux semaines. Auparavant, les agents ne possédaient pas de salle pour rester dans les locaux de l’entité régionale, à part un coin pour la « popote ». Le point de rencontre entre le management et l’équipe est principalement le parking des véhicules de service, ou la salle de « popote ».

L’équipe possède deux caractéristiques particulières. Un nombre important d’opérateurs travaillent ensemble depuis 15 ans et de manière entièrement autonome. Historiquement, les opérateurs n’ont pas l’habitude d’être dirigés par un manager. Le management étant absent, des leaders ont émergé hors hiérarchie. Les personnes les plus anciennes de l’équipe ont lié au cours des premières années des liens d’amitié très importants. Il arrivait ainsi qu’ils partent régulièrement en vacances ensemble, avec leurs familles. Au fur et à mesure des années, cette amitié semble s’être déliée particulièrement à la suite d’évolutions salariales inégales . Depuis cette période les anciens semblent se livrer une guerre implicite. Il existe de la sorte, un avant et un après dans l’histoire de l’équipe. Les anciens semblent nostalgiques de cette période. A titre d’exemple, voici quelques verbatim d’anciens :

« On ne peut pas enlever l’histoire, il y a des efforts à faire mais chacun reste sur ses positions »
« Avant, l’équipe était soudée et super performante. »
« on se voyait en dehors du travail »

Certains ont connu cette période mais d’autres non, alors même qu’elle continue d’avoir un impact important sur le fonctionnement actuel de l’équipe. Finalement, cela crée deux sous-groupes à l’intérieur de l’équipe : Il y a « ceux qui y étaient et ceux qui n’y étaient pas. ». Le présent est le reflet de ce passé alors même que ceux qui n’y étaient pas, ne savent pas pourquoi ni comment on en est arrivé là. Il est par ailleurs intéressant de noter que ces personnes ne se sentent pas autorisées de poser des questions sur cette période. Ce sujet semble bel et bien tabou.

Le rôle de l’émotion dans l’équipe

Le groupe fonctionne majoritairement sur un mode affectif. Il existe par exemple un réel attachement de tous les agents à une certaine idée de l’entreprise et au métier. Une partie du groupe est aussi attachée au passé du groupe, en particulier aux rancœurs laissées par la perception de trahisons. Des sous-groupes se sont ainsi constitués autour de deux anciens, initialement le couple structurant du groupe. Ces sous-groupes fonctionnent comme des clans et chaque « jeune » de part sa dépendance à la technique des anciens doit s’associer à l’un ou l’autre. Cette obligation n’est d’ailleurs pas forcément consciente (« On ne sait pas toujours au nom de quoi il y a des clans mais on n’ose pas faire autrement », un agent, 1 an d’ancienneté dans l’équipe). Nous retrouvons là un phénomène typique de double contrainte.

Il résulte de cette situation un stress relationnel important. Les agents sont dans l’obligation de prendre en compte les susceptibilités de chacun des clans s’ils ne veulent pas se trouver isolés. La crainte de l’isolement est fortement présente (ce thème de l’isolement est cité 47 fois dans les entretiens). Beaucoup d’agents souhaitent, en particulier les plus jeunes, partir de l’équipe, voire changer de métier (« On est beaucoup à avoir envie de partir », un agent, 2 ans d’ancienneté dans l’équipe). En fait, la situation est difficile à vivre au quotidien (« Je vis avec ça au quotidien, c’est très pénible », un agent 8 ans d’ancienneté dans l’équipe). Ce sentiment est lié à un sentiment d’injustice, puisque la plupart des agents n’ont pas l’impression d’être à l’origine de cette situation (« l’équipe est gérée par les humeurs de quelques uns », un agent, 1 an d’ancienneté). Les autres équipes ont par ailleurs marginalisé cette équipe, jugée trop complexe à fréquenter (« le service est centré sur son nombril », un agent, 6 ans d’ancienneté).

Face à cette situation le management n’est pas perçu comme capable de donner un cap, de gérer le conflit (« pour améliorer la situation, on a besoin d’un vrai management », un agent, 11 ans d’ancienneté, « on n’a pas de capitaine », un agent, 6 ans d’ancienneté).

Il résulte de cette situation un manque de dynamique de groupe, pourtant si importante. En effet, l’équipe s’occupe principalement de l’entretien de postes sources de haute tension, nécessitant un travail collectif important : à chaque fois qu’un agent travaille sur un poste source, un autre agent doit veiller à sa sécurité. Dans ces conditions la confiance dans ses collègues est primordiale. Plusieurs agents nous ont confirmé que malgré les différends dans l’équipe tout le monde faisait preuve de sérieux vis à vis de la sécurité. Le risque semble plus perçu que réel, mais peu avoir une influence sur le niveau de stress des agents (« on sait bien que le collègue va quand même faire attention, mais on se pose quand même la question », un agent 13 ans d’ancienneté ; « Il faut quand même faire gaffe avec qui on va travailler, je veux dire en terme de sécurité », un agent, 6 ans d’ancienneté). Il est intéressant de remarquer que l’accident de Pierre est survenu au moment précis de tensions importantes entre anciens. Comme l’accident n’a pas pu être discuté, il semble que les membres de l’équipe aient créé un lien entre l’accident et les tensions de groupe, et qu’il en résulte une forte culpabilité. A l’époque de l’accident, rien n’a été fait pour soutenir cette équipe et le travail a repris comme si de rien n’était. En conséquence, cette représentation implicite liant accident et dynamique de groupe n’a jamais été suffisamment explicite pour qu’une prise de recul soit possible.

Une actualité chargée

Au poids du passé, source de stress relationnel et d’inquiétude, vient s’ajouter une actualité chargée : un changement environnemental important (ouverture du marché principal à la concurrence), fait changer l’entreprise de manière importante et rapide. Comme nous l’avons souligné précédemment, l’entreprise a décidé de faire évoluer le métier des agents de base, en particulier pour diminuer les frais administratifs. Pour rappel, les agents sont, en plus de leur mission initiale de maintien des postes sources, chargés du suivi administratif des clients-utilisateurs (consommation, rapports d’incidents,…). Cette compétence est perçue par les anciens comme une « diminution du prestige du métier » (un agent 21 ans d’ancienneté dans l’entreprise dont 18 dans l’équipe) et comme une préparation à la « privatisation » de l’entreprise.

Les procédures, le fonctionnement général de l’entreprise, se modifient très rapidement, ce qui, comme dans toute organisation, entraine un sentiment d’inquiétude sur l’avenir (« à un moment c’était toutes les semaines qu’il fallait changer et en faire plus. Depuis 2 ou 3 mois ça se calme », un agent, 8 ans d’ancienneté). Les nouveaux se posent notamment la question de rester dans l’entreprise. Ils y étaient entrés afin de bénéficier d’une prestation sociale importante et d’un emploi à vie, en dépit d’un salaire moindre par rapport aux sociétés privées concurrentes. Ils ont maintenant l’impression que ces avantages vont disparaître et avec l’ambiance qui règne dans l’équipe, ils se demandent s’il est toujours pertinent de demeurer dans cette entreprise : pourquoi tolérer ces tensions s’il n’y a plus d’avantages matériels à rester ? (« moi, quand je suis rentré dans l’entreprise je savais pourquoi ? Maintenant, je me pose la question », un agent 2 ans d’ancienneté). L'ensemble des ces problématiques a affaibli la capacité de l'équipe à travailler ensemble, provoquant pour Pierre un affaiblissement de la solidarité organisationnelle l'ayant permis de surmonter son handicap. Cette situation est exténuante dans le sens où l'adversité provient d'une accumulation de tensions (fréquence). Dans ce cas, nous retrouvons une situation d'adversité extrême (l'accident de Pierre) pour laquelle l'entreprise a favorisé la résilience (réhabilitation de Pierre) puis une situation d'adversité exténuante (tensions) favorisant la démotivation et la dépression.

Événements critiques et leurs signification
1. Accident de Pierre Situation d'adversité de nature extrême
2. Réhabilitation de Pierre Coordination de l'organisation et de ses membres pour soutenir Pierre. Il reçoit de l'aide morale mais également matérielle.
3. Malaise de Pierre et dépression Changement dans la structure RH ayant conduit à un affaiblissement du soutien d'équipe, déjà fragilisé par des conflits internes et un management de proximité inexistant.
4. Demande d'enquête Constat par l'entreprise d'une problématique de changement que nous requalifions de situation d'adversité exténuante


Conclusion

Une des questions est de savoir comment l'organisation fait sens à ces différentes situations d'adversité ? Il semble que dans le cas présent que seul l'événement extrême sollicite l'activation d'une réponse organisationnelle positive. Comment expliquer cette différence de réaction ? L'organisation telle qu'elle se fait se construit à travers des décisions mais également par rapport à la signification que les événements prennent pour ses membres (sensemaking) (Weick, 1993). Dans le caractère continu de la communication organisationnelle (ongoing), la situation extrême semble suffisamment signifiante et identifiée pour capter l'attention des individus et se relier à des règles d'actions (script). Au contraire, une situation exténuante de changement semble s'inscrire dans une perception plus diffuse, ne permettant pas l'activation d'une vigilance collective susceptible d'aider l'organisation à agir. Au contraire d'un environnement "objectif", la réalité de l'organisation est issue d'une production sociale des membres de l'organisation à travers la sélection des variations de l'environnement.

En fait, la situation de changement organisationnelle, parce que responsable d'un changement dans l'activité, semble initier un phénomène de "déliaison". Celle-ci empêche alors la construction d'un nouveau sens susceptible d'apporter une réponse au malaise que vit Pierre. C'est dans ce sens que Weick a évoqué l'idée que l'activité précède l'attribution de sens (Weick, 1995). Celle-ci se reconstruit après le changement, ce qui nécessite une période de "vide de sens" défavorisant le soutien de l'organisation face à cette situation exténuante.

Bibliographie:

Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading, M. A.

Weick, K.E., et Roberts, K.K . (1993), “Collective mind in organizations: Heedful interrelating on flight decks”, Administration Science Quarterly, 38 : 357-381.

Weick, K.E. (1993), “The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster”, Administrative Science Quarterly, 38, 628-652.

L'entreprise peut-elle répondre à nos besoins psychologiques ?

L’être humain est naturellement actif. De notre enfance à notre âge adulte nous continuons d’explorer et de jouer avec notre environnement. Lorsqu’une activité implique nos besoins humains, nous nous sentons concernés et motivés. Ces besoins humains sont de 3 natures :

• Les besoins physiologiques (manger, boire, sexe) liés au système biologique,
• Les besoins psychologiques (autonomie, compétence, attachement) qui sont liés au développement de la personne.
• Les besoins sociaux (réalisation, intimité, pouvoir) qui sont les valeurs internalisées au cours de notre histoire sociale et personnelle.

Nos besoins sont mis en relation avec un environnement constamment changeant. Il existe une dialectique entre la personne et ce qui l’entoure. Chacun va tenter d’influencer son environnement pour qu’il corresponde à ses besoins tandis que l’environnement demande à la personne de s’adapter au principe de réalité. L’individu s’engage dans le monde comme une expression de soi et de ses besoins. Dans un sens, le travail est une formidable activité pour aider chacun à s’épanouir. Le travail est un l’un des piliers de notre santé psychologique et décrire l’entreprise comme un champ nazi n’est pas juste ni utile pour aider les salariés. Au contraire, cette vision par le négatif ne fait qu’attiser la difficulté relationnelle entre l’entreprise et ses collaborateurs. A l’opposé, nous postulons utile et préférable d’accompagner l’entreprise dans le développement de ce qu’elle a de meilleur pour l’individualisation de chacun. Ce n’est pas tant le système qui est important que la marge de manœuvre qu’il laisse à l’épanouissement personnel.

Ce constat constructif de l’entreprise ne doit pas cacher les difficultés sur le chemin de l’entreprise en santé. Aujourd’hui peu d’entreprises arrivent à proposer un environnement de travail permettant aux salariés d’utiliser le travail comme une expression de soi. Au contraire, les pratiques actuelles tendent à éviter la dimension subjective du travail. Lorsque celle-ci est prise en compte cela reste majoritairement sur le mode la manipulation. L’entreprise aurait-elle peur de la subjectivité qu’elle utilise pourtant si bien dans le marketing ? Comment proposer de vendre du rêve à ses clients si l’entreprise ne peut le faire vis-à-vis de ses collaborateurs ? Beaucoup a été fait pour améliorer les conditions matérielles du travail. Il convient d’œuvrer pour arriver à développer de bonnes conditions psychologiques du travail. Cet effort supplémentaire nous parait faisable dans la mesure où l’on ne demande pas à l’entreprise de faire plus pour ses salariés. A bien regarder, elle fait déjà beaucoup. Un objectif réaliste est d’aider l’entreprise à faire différemment et mieux, en faisant évoluer ses pratiques. Pour se faire, il est nécessaire de faire réfléchir l’entreprise sur une organisation permettant l’individualisation du travail tout en conservant un projet collectif. Vaste dessein et il faut bien reconnaitre qu’il demande beaucoup de courage et de sagesse aux dirigeants voulant le porter.

La gestion des managers "toxiques"

Depuis les années 90, une sensibilité particulière s'est développée sur les mauvais traitements au travail . Cette réceptivité sociale s'est appuyée sur l'émergence de plusieurs concepts: harcèlement psychologique, harcèlement moral, mobbing ou bullying .

Cette profusion est un signe de l'importance qu’a pris l’exigence de bien-être chez l'individu au travail. Ainsi la notion de harcèlement a connu un succès médiatique sans précédent qui a conduit à la mise en place d'une loi .
Pourtant, si le terme a le mérite de faire sens pour le grand public, il reste flou pour la communauté des chercheurs . Le point central des différents concepts concerne l'existence de comportements considérés comme "toxiques" par la cible, c'est-à-dire pouvant engendrer des dommages psychiques et/ou physiques.
Le diagnostic de ce facteur de risque doit s'appuyer sur sa récurrence et ses effets négatifs pour un individu. Combien de salariés souffrent au travail du fait de critiques blessantes, de sabotages ou de jugement personnels ? Qui n'a jamais eu à faire à un patron désobligeant, un collègue râleur ou un client irrespectueux ? L'un des facteurs de risque les plus fréquents concerne les comportements provoquant intentionnellement une émotion négative. Le travaille d'une personne émotionnellement "toxique" consiste à augmenter les émotions négatives de sa cible notamment en ce qui concerne l'estime de soi.

Doit-on parler de victime ou de cible ?

Plusieurs auteurs ayant abordé les comportements "toxiques" dans l'entreprise parlent de victimes. Ce mot inclus que l'individu ciblé par des comportements "toxiques" serait passif. Nous préférons parler de cible car face à de tels comportements une personne peut réagir et s'adapter pour en diminuer l'impact. Cela n'enlève en rien le caractère inadmissible de ces pratiques mais replace l'individu en position d'acteur. Face à une agression, un individu peut avoir deux types de difficultés pour se défendre: 1/ il peut bénéficier de moins de ressources que l'agresseur et 2/ ne pas mobiliser les ressources suffisantes pour se défendre. Les deux hypothèses sont à prendre en compte. Par exemple, il peut être utile psychologiquement, dans l'optique de ressentir du contrôle, de faire la liste des moyens de contre-attaque dont l'on dispose. Par exemple, une salariée cible de comportements "toxiques" nous explique comment elle s'est imaginée écrire une lettre à la femme du manager agresseur pour lui indiquer de manière anonyme qu'elle est sa maîtresse depuis 2 ans. Bien sur ce n'était pas vrai mais elle a évoqué ce moyen personnel de supporter l'événement et de relativiser sa position d'agressée. Ce travail de prise de recul l'a aidée à faire les démarches nécessaires pour se défendre. .

Environ un travailleur de l’UE sur vingt s’est déclaré en 2005 avoir été victime de harcèlement. Les différences sont toutefois importantes d’un pays à un autre : cela va de 2% en Italie à 17% en Finlande. L'enquête européenne 2005 sur les conditions de travail montre que les salariés français interrogés sont 7,7% à se ressentir la cible de harcèlement et 6,9% cible de menaces ou violences physiques . Bien souvent ce comportement part du haut vers le bas. Il est également répandu entre collègues.
Les expertises que nous avons pu conduire nous montrent que, suivant les entreprises entre 7% et 10% des salariés sont concernés dans l'année par des comportements "toxiques" fréquents avec leur manager et entre 5% et 7% avec leurs collègues . Entre 1 et 1,5% des managers peuvent également être concernés par des comportements "toxiques" de la part de leurs collaborateurs.

La relation hiérarchique semble plus propice à la mise en place de comportements toxiques car son auteur dispose de plus de ressources que sa cible. Par ailleurs, il est évident que tout manager provoque un jour ou l'autre des émotions négatives chez ses collaborateurs tout comme il peut également provoquer des émotions positives. C'est sans doute quand le comportement a pour effet de toucher l'estime de soi de la personne qu’il devient durablement toxique. Les salariés sommés de s'engager émotionnellement dans le travail (dissonance émotionnelle, intrapreneurship, motivation interne) seront d'autant plus sensibles au regard porté sur eux. Toute personne mal intentionnée peut utiliser cette hypersensibilité à des fins négatives. Bien sur, des maladresses relationnelles peuvent suffire à blesser.

Liste non exhaustive de comportements "toxiques" au travail

Voici quelques comportements qu'un manager maltraitant peut utiliser pour déstabiliser sa cible :

-Dévaloriser ouvertement le travail
-Humilier publiquement
-Insulter
-Bloquer l'information
-Faire des critiques sarcastiques
-Faire du chantage et de l'intimidation
-Avoir des comportements violents, physiquement et/ou verbalement
-Faire de la discrimination
-Mettre au placard, isoler la personne du reste de l'équipe
-Avoir des gestes déplacés, à connotation sexuelle
-Évoquer la vie privée de la cible pour la déstabiliser
…

Concernant les maladresses, voici les plus fréquentes:

-Ne faire que des retours négatifs sans célébrer le positif
-Faire des jugements de valeur sur le travail (par ex, transformer le fait de ne pas aller suffisamment vite en "tu n'aimes pas travailler")
-S'approprier les résultats de ses collaborateurs
-Oublier systématiquement de demander son avis aux collaborateurs

Rappel Certificat Mananagement des Risques Psychosociaux

Le Groupe ESC Dijon Bourgogne, en partenariat avec le cabinet d'avocats d'affaires PROSKAUER ROSE LLP, lance un Certificat de Management des Risques Psychosociaux destiné aux cadres dirigeants, directeurs et managers RH, managers, médecins du travail et experts SST...
Ce certificat offre des outils conceptuels et concret permettant d'optimiser la prévention des risques psychosociaux (stress au travail, suicide, harcèlement…) et permet aux participants de construire des plans d'actions pour leur propre contexte professionnel.

La première session aura lieu le mercredi 22 avril à Paris et s'étendra sur 11 journées de formation jusque décembre 2009 avec un rythme de 1 à 3 journées par mois.

Date limite d'inscription vendredi 10 avril

Calendrier indicatif :
22 et 30 avril, 5 et 6 mai ; 2, 3 et 4 juin; 15 septembre; 6 octobre,
6 novembre et 7 décembre 2009

Pour toute information et inscription, contactez Claudine HENNARD
(ESC Dijon Formation Continue – claudine.hennard@escdijon.eu – 03 80 72 59 81)
Site internet : http://www.escdijon.eu/fr/executive

La prise de recul au coeur de la résilience

Nos existences peuvent être prises par les événements négatifs. On peut cependant se préparer à les affronter en développant sa résilience; cette capacité basée sur nos ressources personnelles qui nous permettent de rebondir et d'affronter positivement les événements.

Comme le disait le philosophe Alain, "ce n'est pas parce que je réussis que je suis content mais parce que je suis content que je réussis".

Le temps passé à prendre soi de soi est donc un gage de réussite en temps de crise. Ce temps reste cependant difficile à trouver dans l'entreprise. La prise de recul et le temps pour soi ne sont pas considérés comme faisant parti de l'activité professionnelle. Pourtant de la même manière qu'un enfant trop occupé n'a pas le loisir de développer son imagination, un adulte obsédé par l'idée de rendre chaque minute productive ne sait plus regarder le monde et dès lors, ne sait plus donner de nouvelles directions à sa vie. Parfois la meilleur manière d'agir reste de ne rien faire et de prendre soin de soi.

"Developing a positive health and safety culture is important if high standards of health and safety are to be achieved and maintained. There is a limit to the health and safety performance an organisation can achieve without addressing the contribution which human factors have to play in eliminating occupational accidents and ill health." David Eves, Deputy Director UK Health and Safety Executive (HSE, 1997)

La légitimité du management

Ce qui manque dans la gestion du stress en entreprise, ce n'est pas une analyse de la situation mais des alternatives aux modes de fonctionnement du management actuel. Le changement fait souvent peur aux managers car il redistribue le pouvoir. Pourtant, l'enjeu majeur dans ce siècle émergeant, sera la tension croissante entre la santé et l'organisation.

Dans une société d'abondance (relative en ce moment, il est vrai), la légitimité du travail dépend de sa faculté à favoriser le bien être émotionnel. Le rôle d'une organisation et de son management est de proposer un travail favorisant la santé psychologique. C'est cette stratégie qui légitime l'engagement des collaborateurs dans un projet collectif. La santé n'est pas la conséquence du travail, elle est aussi sa cause ! Pourtant le management reste bloqué au stade de l'efficacité car il a été inventé au 19ème siècle pour résoudre ce problème. La santé n'est pas encore considérée comme faisant partie de son champ d'action. Il reste encore à inventer le futur du management. Les gagnants de demain seront sans doute ceux qui forgent en ce moment l'innovation managériale, capable de concilier efficacité et santé.

L'impact de notre société sur notre santé psychologique

Il serait injuste de rejeter l’état de notre santé psychologique sur le seul individu ou sur l’entreprise. Les évolutions de la société ont également leur part de responsabilité dans le mal être.

En dépit d’une large amélioration de nos conditions de vie actuelle, comme le font remarquer plusieurs observateurs, nous ne sommes pas plus heureux que 50 ans auparavant. Comment expliquer que l’augmentation du confort matériel n’ait pu permettre d’augmenter le confort psychologique ? Comment en sommes nous arrivé au stress et aux risques psychosociaux ? Il semble que notre société actuelle fragilise les individus. Dès lors, l’impact des facteurs de stress professionnels n’en sera que plus important. La société actuelle est caractérisée par 6 phénomènes générateurs de stress.

• L’effritement des institutions : le monde moderne s’est constitué sur la disparition de grandes institutions structurantes, telle l’église ou la royauté. L’individu n’est donc plus contraint de suivre un chemin tout tracé. Cependant, il doit de ce fait inventer sa vie, ce qui fait dire par les sociologues qu’il existe une véritable fatigue d’être soi. Nous assistons à une lassitude d’inventer sa vie.

• L’impératif de performance : l’apparition de médias de masse dans notre vie a accéléré l’impératif d’être dans la norme des canons de beauté et de réussite. Cette tyrannie de la perfection est une grande source de culpabilité qui fragilise l’estime de soi de nombreuses personnes. La réussite professionnelle est l’une des normes actuelles de réussite.

• La mobilité : le développement de l’économie moderne nécessite que les employés et cadres puissent suivre leur entreprise. Il existe ainsi des couples TGV et il n’est plus rare de rencontrer des familles ayant déménagé plusieurs fois pour le travail d’un des conjoints. Cette mobilité a pour conséquence un éloignement des grands parents et de la famille proche, qui souvent aide les parents pour l’éducation des enfants. De plus les mobilités sont une source importante de stress qui peut fragiliser le salarié.

• La contraction du temps : le développement technologique nous habitue à vivre dans l’instantanée. Tous les objets technologiques ont pour fonction essentielle de nous faire gagner du temps. En parallèle, le rythme du travail a du s’adapter à ces nouveaux outils et impose un fonctionnement de l’entreprise basé sur le « zéro délai ». Le temps ne semble plus appartenir à l’individu mais bien à l’objet.

• La fragilité des engagements relationnels : nous avons appris à nous détacher sans pour autant apprendre à nous engager. Les relations sociales et intimes sont basées sur la notion de réciprocité et sont de plus en plus friables. Il en résulte une augmentation de la fréquence des divorces, une augmentation du nombre de personnes ressentant de la solitude, des modes de socialisations basés sur le festif et l’éphémère plutôt que le partage. Ce phénomène tend à s’accélérer avec l’apparition d’un repli sur la réalité virtuelle au détriment de toute vie sociale dans le monde réel.

Les coûts cachés du stress au travail

La mesure du coût du stress ne prend en compte qu’un aspect quantifiable qui est celui de l’absentéisme. En partant de notre expérience, nous considérons que cette approche néglige d’autres coûts, plus difficiles à saisir mais tout aussi importants pour l’efficacité de l’entreprise. Les recherches internationales démontrent clairement que le stress est également relié au désengagement des collaborateurs. Lorsqu’un collaborateur est désengagé, il peut mettre en place deux types de stratégies : chercher un autre travail ou se mettre en retrait. La première consiste à rechercher activement un autre travail plus motivant. Bien entendu cette démarche nécessite que le collaborateur ait les moyens de trouver ce nouveau travail. Or, il est utile de rappeler que ce sont souvent les collaborateurs les plus précieux pour l’entreprise qui sont également les plus employables. Le bien-être des salariés est donc nécessaire pour l’attractivité de l’entreprise.

Dans le cas où le collaborateur en souffrance n’a pas les ressources pour trouver un emploi à l’extérieur de l’entreprise, il peut également se mettre en retrait, c'est-à-dire faire du présentéisme. Le salarié est présent dans l’entreprise mais son investissement est minimal. Ses zones de satisfactions sont extérieures à l’entreprise. Par exemple, il peut s’investir dans une association et ne rester dans l’entreprise que pour assurer une certaine sécurité financière. Souvent le manager s’en rend compte et passe beaucoup de temps et d’énergie à recadrer la personne afin qu’elle effectue correctement son travail. Cette réaction du manager ne fait que renforcer le présentéisme. Même si les études ne mesurent pas précisément le cout de ce phénomène, il est certain que l’entreprise dépense beaucoup de temps et d’énergie pour lutter contre ses effets.

Le stress et les risques psychosociaux augmentent également la dégradation de l’image de l’entreprise. Songeons au cout médiatique des suicides ayant eu lieu au TechnoCentre de Renault. Combien de candidats de bon niveau ont vu leur perspective sur cette entreprise changer ? Comment les employés de Renault ont-ils vécu la réputation de l’entreprise ? Quels effets sur leur motivation ? La communication de crise autour de ces thèmes n’est pas encore maitrisée par l’entreprise. Ainsi le suicide d’un collaborateur dans une grande entreprise a fait l’objet d’un direct à la télévision dans lequel les collaborateurs étaient informés de l’événement par le reporter !

Les salariés se saisissent de plus en plus de la technologie web (blog, forum internet) pour exprimer le vécu de leurs conditions de travail. Si l’entreprise peut faire appel à des « nettoyeurs », l’expression des salariés, encouragée par l’anonymat de l’internet, ira toujours plus vite que la communication de l’entreprise. Un blog anonyme d’un salarié exprimant sa souffrance au travail est difficile à faire fermer par la justice. Le bloggeur peut être suffisamment astucieux pour ne pas évoquer directement l’entreprise, tout en laissant les indices nécessaires pour que le lecteur comprenne de quelle entreprise il parle. Quelques blogs peuvent causer beaucoup de dégâts pour l’image de l’entreprise. Ce phénomène de réputation risque de s’accélérer avec l’apparition de classements des entreprises où il fait bon vivre.

Entretien pour Entreprise & Carrières

Santé au travail
L’ESC Dijon lance un certificat de management des risques psychosociaux
L’ESC Dijon vient de créer un certificat de management des risques psychosociaux. Rencontre avec Matthieu Poirot, psychologue social et professeur de management à l’ESC Dijon.

E & C : L’ESC Dijon a annoncé, le 6 février, la création d’un certificat de management des risques psychosociaux, dont vous êtes le responsable. A qui s’adresse cette formation, pour l’instant unique en France ?

M. P. : Ce programme, que nous lançons en partenariat avec le cabinet d’avocats Proskauer Rose, vise notamment à répondre aux besoins que suscite l’émergence d’une fonction de responsable du management des risques psychosociaux dans un certain nombre de grands groupes. Les publics concernés sont divers : des responsables de ressources humaines, des médecins du travail, voire des infirmières ou des assistantes sociales expérimentées, mais aussi des préventeurs internes ou externes à l’entreprise…

E & C : Comment se définit le programme ?

M. P. : Il comprend onze jours de formation répartis sur six mois. L’idée est de pouvoir accompagner des professionnels dans une approche globale des risques psychosociaux. Le programme fédère donc des psychiatres et psychologues, des médecins du travail, des experts des CHSCT, mais aussi des spécialistes du management ou du droit, dont l’avocate Béatrice Polla, ou encore l’expert Jean-Pierre Brun, intervenant sur le coût économique des risques psychosociaux. Au-delà de l’analyse des enjeux, cette formation se veut opérationnelle et susceptible d’accompagner la mise en place des projets des apprenants.Il n’existait pas, jusqu’ici, dans les entreprises, de fonction globale dédiée au management des risques psychosociaux, le dossier étant réparti entre des fonctions juridique, santé au travail, organisation…, ce qui freinait sa prise en compte. D’autre part, avec l’accord interprofessionnel de l’année dernière, les partenaires sociaux se sont accordés sur une approche commune. Ce qui permet maintenant d’avancer plus rapidement.

Propos recueillis par Guillaume Le Nagard
Entreprise & Carrières, 10/02/2009

Lancement du certificat de management des risques psychosociaux

J'ai le plaisir de vous annoncer le lancement d'un nouveau diplôme dédié au management des risques psychosociaux. Pour plus d'information, vous pouvez télécharger la plaquette à l'adresse suivante:
http://www.escdijon.eu/fr/executive/certificat-mrps.asp


L'ESC Dijon-Bourgogne se doit d'être à la pointe des préoccupations managériales et les Ressources Humaines en sont l'un des axes essentiels.Les Risques Psychosociaux constituent actuellement un enjeu stratégique majeur, qui s'intensifie avec l'instabilité de l'environnement économique, amenant une pression d'autant plus forte sur les individus, leurs managers et les spécialistes de la Santé au Travail .Pour les prévenir, une approche multidimensionnelle est indispensable et c'est dans cet esprit qu'en partenariat avec le cabinet d'Avocats d'Affaires internationaux PROSKAUER ROSE , nous nous sommes entourés d'experts de ces différentes dimensions.

Le Certificat Management des RPS a pour objectif de permettre un recul sur la complexité et l'interaction des problématiques et de pouvoir en dégager son propre plan d'action.

Bien cordialement,

Matthieu POIROT

L'autonomie paradoxale

Comme nous le percevons à travers les problématiques de charge de travail, le deuxième facteur de risque directement relié à la charge mentale est l'autonomie. Ce mot paraît simple mais appelle plusieurs logiques qui peuvent devenir contradictoires. Dans un premier sens, l’autonomie se définit comme la liberté de se gouverner soi-même. La question est de savoir comment cette liberté peut s'exercer dans des pratiques d'entreprises basées sur un fonctionnement matriciel, c'est-à-dire où chacun est dépendant de l'autre. L'autonomie se définit également comme la capacité de pouvoir influencer autrui pour maintenir un niveau de marge de manœuvre suffisant.

L'entreprise en logique projet

Au cours de nos rencontres avec des professionnels travaillant en grande entreprise, nous avons très souvent eu l'occasion d'entendre les "producteurs" se plaindre des "marketteurs" et inversement. Les plaintes proviennent d'objectifs et de logiques de fonctionnement différentes certes, mais qui restent complémentaires. Lorsque le marqueteur vend à l'un de ses clients, il a le réflexe de survendre afin de remporter le marché. De plus, le marketteurs a tendance à définir un cadre de vente plus qu'un contenu précis afin de garder le rythme du marché. Résultat, les producteurs se retrouvent avec un produit à développer en ayant une production trop importante et un contenu peu défini. Pouvons-nous prendre parti pour le "pauvre producteur" ? Non, car le marketteur est dans son rôle de vendeur. C'est l'efficacité de cette pratique qui lui permet de rester autonome mais qui va mettre sous contrainte le producteur. Pourtant celui-ci va progressivement retrouver de la marge de manœuvre au fur et à mesure du déroulement du projet. En fin de chaine, c'est toujours le producteur qui va déterminer la quantité et la qualité finale du produit. Bien souvent il va produire moins pour produire mieux. Là encore, le producteur est dans son rôle, ce qui lui permet de maintenir de l'autonomie. En fait dans ce processus, c'est la qualité relationnelle entre les services de marketing et de production qui va déterminer l'autonomie conjointe des parties prenantes.

Pourquoi le manque d'autonomie pourrait-il devenir un risque pour le salarié ? Imaginez que l'on mette devant vous un ordinateur avec pour objectif de vérifier un listing. Dans un premier cas, vous pouvez vous interrompre lorsque vous le désirez, tandis que dans un deuxième cas, il vous est strictement interdit d'arrêter. Comment vous sentez vous dans la deuxième situation ? Imaginez maintenant que cette situation dure trois heures, comment allez-vous écouter votre propre rythme de travail ? Quel sera votre ressenti pendant cette situation ?
Plus un salarié est contraint dans son travail est moins il peut respecter ses propres caractéristiques physiques et psychologiques.

De plus l'autonomie est perçue comme la marque d'un statut social. La réussite s'accompagne d'une plus grande marge de manœuvre sur son travail et sur sa vie. Voila pourquoi nous entendons souvent les étudiants nous indiquer qu'ils souhaitent continuer les études pour avoir un statut leur permettant d'avoir plus d'autonomie. Pourtant celle-ci ne peut plus être reliée uniquement au statut. Dans un système de plus en plus matriciel, l’autonomie est un combat de tous les jours. Un bon statut social ne délivre pas des donneurs d'ordre. Le premier est parfois "le client". Or celui-ci peut s'avérer plus complexe à gérer qu'un supérieur hiérarchique.

Un étudiant nous raconte sa première expérience professionnelle: Il travaille dans un parc d'animation pour gérer l'une des caisses de l'entrée du parc. Passé 17h, il existe des tarifs réduits. Un client arrive vers 16H30 et exige d'avoir le tarif réduit. Le jeune homme, par nature consciencieuse, lui indique que le tarif ne commence qu’à partir de 17h. Le client devient furieux d'un tel affront et tente de frapper le jeune homme. Heureusement la femme du client présente à ses côtés, calme son mari qui finit tout de même par avoir son billet à tarif réduit.

Si l'autonomie peut être négociée dans l'entreprise à travers des règles de fonctionnement, il n'existe pas toujours de règles claires imposant des limites au client, si ce n'est la politesse. Répondre aux besoins devient alors un réflexe qui a tendance à permuter lorsque le salarié devient à son tour client. Dans ce cadre, l'autonomie devient dépendante des capacités de chacun à pouvoir négocier avec le donneur d'ordre. Or ce processus nécessite une plus grande énergie psychique car il ne peut fonctionner sur un mode routinier. Il existe un véritable "bricolage de l'autonomie" relié aux compétences relationnelles de chacun. La logique du client a par ailleurs tendance à être intégrée comme logique de fonctionnement dans l'entreprise. On parle ainsi de client interne. Afin de répondre à cette logique "client", il paraît important de développer une culture dans laquelle chacun est responsable de son comportement vis-à-vis de ses clients internes et externes. Il existe sur ce sujet un paradoxe car en parallèle au discours sur l’autonomie l'entreprise met en place un important outillage pour contrôler les comportements. Ce système permet de faire obtenir les comportements relationnels souhaités. Alors autonomie ou contrôle ? Cette double pratique, si elle permet d'assurer un minimum de coordination, peut conduire, lorsqu'elle est exagérée, à une déstabilisation des salariés favorisant dès lors stress et angoisse. Ce système paradoxal explique sans doute pourquoi le sentiment d'autonomie a reculé ces dernières années chez les salariés de l'Union Européenne[1].

C'est à travers ce type de pratique que nous pouvons faire sens au paradoxe des nouvelles technologies (NTIC). Sensées nous fournir plus d'autonomie, ces nouvelles technologies sont également le moyen privilégié pour contrôler le salarié. Une part importante du travail peut être conduite de manière autonome grâce à l'informatique. Bien souvent, les fonctionnalités basiques permettent d'améliorer les conditions de travail. Par exemple, Internet permet d'envoyer un document à plusieurs interlocuteurs sans avoir à se déplacer. Mais les salariés pressentent que les nouvelles technologies donnent accès à une plus grande traçabilité de leur travail pouvant se transformer en redoutable outil de contrôle. Chaque salarié peut être concerné par ce phénomène.


Le cas d'Hervé, Trader dans une salle des marchés.

Hervé a toujours été un élève brillant. Sorti de polytechnique, il s'est naturellement orienté vers le travail en salle des marchés afin de pouvoir développer son capital financier et à terme, acquérir une certaine autonomie financière. Si ce choix c'est révélé très satisfaisant d'un point de vue financier, il se décrit volontiers atteint du syndrome "BlackBerry®". Il peut être joint en permanence et reçoit des mails en flux continue. Ayant cet appareil, ses collègues, clients et supérieurs estiment qu'il doit répondre rapidement à un mail. En conséquence, Hervé se sent obligé de toujours répondre, que ce soit en soirée ou en weekend mais également en vacances. En raison du cadre légal de son travail, cet appareil permet à l'entreprise de tracer son activité. Depuis sa dépression, Hervé a décidé de ne partir en vacances que dans des endroits où le BlackBerry ne passe pas.

L''autonomie devient une contrainte forte lorsqu'elle n'est pas accompagnée des marges de manœuvres suffisantes. Celles-ci peuvent être divisées en deux dimensions que nous allons décrire[2]. La première marge de manœuvre est la possibilité pour le salarié de pouvoir prendre des décisions. Par exemple, lorsqu'un ouvrier est en face d'une machine, il peut avoir le choix de l'arrêt de la chaine de montage ou doit au contraire celui de subir le rythme imposé par la production. Avec son client un vendeur peut avoir une marge de manœuvre dans la fixation du prix ou au contraire devoir s'en tenir au prix fixé. Au niveau des dirigeants, le problème ne porte pas sur le manque de décision mais sur le trop de décisions à prendre. Ainsi une étude conduite aux états unis auprès de 113 cadres dirigeants par le cabinet Teradata[3] montre que les dirigeants pensent avoir trop peu de temps pour prendre des décisions sur des sujets de plus en plus complexes. En effet, la rapidité des changements du marché impose à l'entreprise un rythme soutenu de prises de décision qui peut enfermer les salariés les moins qualifiés dans le rôle d'observateur impuissants tandis que les dirigeants se retrouvent dans le rôle du visionnaire, n'ayant d'autre choix que de prendre des décisions sur l'intuition, sans avoir le temps d'approfondir chaque dossiers. Le résultat immédiat de ce rythme concerne la difficulté des différents acteurs de l'entreprise à pouvoir donner du sens à leur fonction et surtout à comprendre l'objectif que se fixe l'entreprise. Or comme le rappelle une chercheuse canadienne, Estelle Morin[4], psychologue spécialiste du sens au travail, nous avons tous besoin de pouvoir trouver une activité ayant un but clair, permettant un sentiment d'utilité et de stabilité identitaire.

Pour Freud, le travail revêt une importance capitale dans notre équilibre psychique. En fait, c'est une formidable occupation pour lutter contre l'angoisse du vide, en fournissant le moyen de nous sentir utile et désirable. Un salarié a certes besoin d'un résultat financier (la paye) mais également de pouvoir définir sa raison d'être. La prise de décision doit normalement s'accompagner d'un travail sur l'identité et le sens. Combien de salariés peuvent définir aujourd'hui la raison d'être de leur travail ? Entre le trop et l'absence d'autonomie, c'est le temps d'assimilation et de maturation des décisions qui va bien souvent faire la différence. C'est ce temps qui laisse l'espace pour l'appropriation du changement. L'absence de travail dans les entreprises sur l'identité développe le sentiment que l'autonomie ne sert à rien car il n'existe pas de sens susceptible de la porter. Dans ce cadre, ce sera de plus en plus au salarié de définir lui-même la raison d'être de son travail en partant de sa subjectivité[5].

Ceci nous renvoie directement à la deuxième dimension de l'autonomie, c'est-à-dire la marge de manœuvre laissée au salarié pour utiliser et développer son potentiel. Lorsqu'une prise de décision s'effectue de manière participative et respecte autant que possible la temporalité et les ressources de chacun, les salariés vont pouvoir développer l'activité de leur travail à partir de ce qu'ils sont et non en fonction d'un standard. Or comme nous l'avons introduit, le salarié demande que l'on respecte son individualité tandis que l'entreprise a besoin de standardiser les comportements afin d’obtenir une qualité constante et une augmentation de la productivité. Cette situation entraine un malaise qui se diffuse dans l'entreprise et renvoie le salarié à la position de victime qui cherche alors à se faire reconnaître comme personne à part entière.


[1] C.F. Fondation de Dublin.
[2] Ces trios dimensions ont été extraits d'un modèle du travail développé depuis les années 1970 par le professeur de sociologie Robert Karasek, de l'université du Michigan. Pour une évidence empirique de ce modèle voir, Van der Doef, M. et Maes, S. (1999), "The job demand-control (-support) model and psychological well-being: a review of 20 years of empirical research", Work & Stress, 13, p.87-114.
[3] http://www.teradata.com/
[4] Estelle M. Morin est professeure titulaire au Service de l’enseignement du management de HEC Montréal. Elle a obtenu un doctorat (Ph.D., 1990) en psychologie du travail et des organisations à l’Université de Montréal. Elle a fondé le Centre de recherche et d’intervention pour le travail, l’efficacité organisationnelle et la santé (CRITEOS).
[5] Wrzesniewski, A.et Dutton, J.E. (2001). "Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work", Academy of Management Review. 26(2) ,p. 179-201.
Il existe une véritable ambigüité sur le “fait soi-même”. Dans un article du journal Le monde de juillet 2008 il est relaté les propos du psychiatre Philippe Jeammet dans la revue Études (juillet-août 2008) « Que le temps n'étant plus à l'arbitraire éducatif et à l'autorité indiscutablement légitime, les ados d'aujourd'hui demeuraient prisonniers de leurs contradictions (qui sont le propre de l'adolescence), les adultes ayant déserté le face-à-face formateur qui contribuait à forger le caractère des aînés. "Ce n'est pas qu'on interdise à l'adolescent de faire des choses, c'est qu'il ne sait pas quoi faire, précise Philippe Jeammet. Du moins est-ce vrai pour une minorité." Ce n'est pas que les parents auraient démissionné, comme on l'entend souvent. C'est qu'ils réfléchissent trop, au contraire, à l'éducation de leurs enfants. Qu'ils écoutent trop, veulent trop comprendre. Aux adolescents, comme aux victimes, la société compatissante ! Or, l'amour et l'écoute ne suffisent pas pour éduquer. Manquent des mots d'adultes, autres que ceux de la compréhension, sur la souffrance des ados. »

La réussite d'une démarche globale de prévention du risque psychosocial

L’objectif d’une démarche globale est d’identifier les facteurs de stress symptomatiques pour ensuite mettre en place une stratégie visant à les réguler. L’entreprise performante doit être capable d’implémenter une démarche qualité visant à réduire, en continu, le risque psychosocial. La réussite d’une telle démarche repose sur plusieurs éléments :

· L’engagement et l’exemplarité de la direction : La mise en place d’une démarche de prévention du stress et des risques psychosociaux n’est pas neutre pour la direction. De nombreuses recherches académiques et l’expérience montrent que bien souvent une telle démarche repose sur la volonté de l’équipe dirigeante. Si à l’issue d’un diagnostic, les managers étaient invités à développer la reconnaissance de leurs équipes, la réussite du projet dépendrait bien entendu de la cohérence du comportement des dirigeants eux – mêmes, comportement qui nécessiterait d’être en adéquation avec celui attendu des managers.

· La cohérence de la démarche : Pour garantir l’efficacité du projet, il est important que les différentes étapes soient cohérentes entre elles. Le meilleur moyen d’y arriver est d’identifier les conséquences d’une première étape sur l’étape suivante. Nous sommes en mesure de nous demander quelles seraient par exemple les conséquences d’une mesure des facteurs de stress si l’entreprise n’envisageait pas par la suite le travail sur ces facteurs. Une bonne pratique consiste à donner un mandat à un responsable de projet qui serait alors chargé de garantir la cohérence des actions.


· La mise en place d’un discours commun : Bien avant la mise en place d’une solution, l’expérience montre qu’il est nécessaire d’élaborer un discours commun. C’est sur ce discours que les différents acteurs pourront s’appuyer pour mettre en place les plans d’actions. Il est capital de ne pas rentrer dans un conflit idéologique dont l’enjeu serait de défendre une « école » plutôt que des pratiques efficaces et adaptées. Dans la réalité, chaque bonne pratique peut être issue de différentes « écoles ». En matière de risque psychosocial, l’idéologie est facultative mais le pragmatisme demeure une obligation. S’engager prématurément dans une recherche de solution avant même que les acteurs n’aient pu véritablement s’approprier la thématique peut constituer un risque d’échec important.

· La participation des salariés : Comment faire changer les mentalités et accompagner le changement lorsque la démarche est imposée ? Le meilleur moyen de susciter les prises de conscience est de faire participer les salariés à la démarche de prévention. C’est également le meilleur moyen pour définir en détail le fonctionnement et les dysfonctionnements de l’entreprise, puis de tester les solutions acceptables. La participation est souvent bloquée par les acteurs. Les dirigeants désirent contrôler la démarche et imposent le processus, ce qui engendre résistance et suspicion chez les salariés. Parallèlement, les représentants du personnel veulent souvent exclure les dirigeants de la démarche, ce quia pour effet de susciter une réaction défensive chez les décisionnaires. Nous comprenons dès lors comment ces deux positions antagonistes peuvent faire obstacle au processus de changement.


· Intégrer la démarche dans la chaine de valeur de l’entreprise : l’objectif final d’une démarche de prévention est de mettre en place un processus d’amélioration continue. Percevoir le bénéfice d’une telle démarche sur l’ensemble de l’entreprise participe à rendre légitime les efforts fournis. Par exemple, en quoi la régulation des facteurs de stress « toxiques » permet d’augmenter la productivité et l’innovation ? Ce travail d’identification peut s’appuyer sur un ensemble d’indicateurs de suivi reliés aux tableaux de bord économiques et sociaux de l’entreprise.

Développer la prévention du stress au travail

Après deux décennies de discordes entre les syndicats et le patronat, un accord historique a enfin été conclu le 2 juillet 2008, reconnaissant l’existence du stress au travail et la nécessité de mettre en place une véritable démarche de prévention dans les entreprises. La définition retenue est celle faisant consensus au niveau international : Il y a état de stress lors d’un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.

Le stress au travail est un sujet complexe car il nécessite une connaissance approfondie des mécanismes psychologiques, biologiques et sociologiques. L’entreprise ne sait donc pas toujours comment s’attaquer à cette problématique. Afin de déterminer la meilleur stratégie possible, nous pouvons nous appuyer sur l’expérience de pays ayant depuis longtemps mis en place des démarches de prévention sur le stress au travail : le Danemark, la Suède, le Canada et la Grande Bretagne. Le premier constat est que dans ces pays, la réflexion sur cette thématique ne porte plus sur ce qu’il faudrait faire mais plutôt sur comment faudrait-il le faire. Une démarche efficace repose ainsi autant sur la volonté des acteurs que sur des outils fiables et cohérents. Le deuxième constat est que dans ces pays, le travail de prévention repose toujours sur trois niveaux : l’organisation, les pratiques de management et l’individu. Le troisième constat est que toute démarche se voulant efficace repose essentiellement sur une stratégie et de ce fait, sur des objectifs quantifiables et des indicateurs de suivi. Le quatrième constat est que cette stratégie doit avant tout reposer sur une évaluation des facteurs de risques, c'est-à-dire sur l’impact des facteurs de stress professionnels soit, pour reprendre la définition consensuelle, l’impact des contraintes. De manière générale, l’expérience montre qu’il est plus facile et bénéfique de s’attaquer, en premier lieu, aux facteurs de stress que de changer les personnes.

En partant de ces constats, nous pouvons déduire que l’entreprise doit prendre conscience de l’existence de contraintes professionnels génératrices de stress, définir des objectifs pour réduire ces facteurs de stress et se doter des ressources suffisantes pour y arriver. Quelles seraient donc les grandes contraintes professionnelles de nos organisations modernes ? En partant de notre travail de terrain et de recherche nous pouvons, de manière synthétique, proposer cinq grands facteurs de stress :

· la surcharge de travail : demande excessive qui déborde les capacités naturelles d’un salarié ;
· l’autonomie paradoxale : double injonction de contrôle et d’innovation (« tu es autonome mais je te contrôle ») ;
· le manque de reconnaissance : négliger de localiser la contribution d’un salarié dans l’entreprise ;
· l'amplification de comportements "toxiques" : autoriser par l’absence de réaction, des comportements visant à nuire à un salarié ;
· l'isolement social: marginaliser les salariés hors-norme.

Les grandes étapes pour lutter contre ces 5 facteurs de stress sont connues : mettre en place un système d’évaluation quantitatif permettant d’évaluer l’impact des facteurs de stress sur le stress des salariés ; prioriser les facteurs de stress en fonction de l’évaluation et enfin conduire un plan d’action pour les réduire. Les actions possibles sont de trois ordres et doivent être coordonnées :
· Organisation : Améliorer les conditions de travail, professionnaliser le service de santé au travail et la fonction ressources humaines sur le stress au travail ;
· Management : Former les manager à réguler les facteurs de stress de leur équipe, améliorer les conditions de travail des managers de proximité pour les aider à accomplir ce rôle de régulateur
· Individu : Proposer des formations d’efficacité personnelle, permettant aux collaborateurs de développer leurs ressources propres ; mettre en place du soutien psychologique et de l’assistance sociale

Cette démarche simple s’appuie sur plusieurs facteurs clefs de succès. Le premier repose sur l’engagement de la direction. Le plus simple pour aider les dirigeants à s’engager est de démontrer le coût que le stress fait peser sur l’entreprise. A y bien regarder, il est souvent extrêmement élevé. Le deuxième facteur clef de succès est que le projet soit suivi en interne par un chef de projet au leadership reconnu. Une bonne pratique consiste donc à former, si nécessaire, le chef de projet interne au leadership et de vérifier qu’il dispose du réseau approprié. Cette personne est très importante et devra être soutenue pour ne pas s’épuiser ou s’isoler.

L'apport de la motivation auto-déterminée pour le bien être au travail

Depuis quelques années un nouveau courant s'est développé pour expliquer l'effet d'un travail autodéterminé[1]. Ce courant issu de la psychologie de la motivation permet d'aborder un aspect fondamental du travail: quelles sont les différences pour notre bien-être lorsque notre comportement professionnel est dicté par une contrainte, une récompense ou une punition (motivation externe) ou au contraire par le plaisir et la satisfaction (motivation interne) ? Les nombreuses études ayant été conduites dans plusieurs pays montrent que la motivation interne mène à une plus grande satisfaction au travail et une plus grande performance au travail[2]. Plus encore, lorsque les managers sont formés à laisser plus d'autonomie et d'initiatives aux collaborateurs, ces derniers perçoivent plus de motivation interne, ont plus confiance dans l'entreprise et sont plus satisfaits au travail[3].

Les différents niveaux de motivation suivant Deci (1975)[4]; Gagné et Deci (2005)

Le professeur de psychologie, Deci Edward, a décrit les différents niveaux de motivation en fonction de leur degré d'autonomie pour la personne. Il fait la différence entre la motivation autonome et la motivation contrôlée. Si l'autonomie implique d'avoir le sentiment de choix ("je peux"), le contrôle implique d'avoir le sentiment de devoir faire ("je dois"). La motivation autonome implique que l’individu se comporte en ayant pleinement le sentiment d’un libre choix, alors que la motivation contrôlée suppose que la personne agit plutôt sous l’influence de pressions et d’exigences reliées à un rendement spécifique et perçues comme lui étant extérieures. Ces deux situations nécessitent une certaine forme de motivation mais ne conduisent pas à la même satisfaction et au même niveau de performance. La motivation peut également être catégorisée en fonction de son aspect interne (intérêt-satisfaction) ou externe (récompense-punition). En croisant ces deux continuums (autonomie-contrôle et interne-externe) on obtient 6 formes de motivation en fonction de leur degré d'autodétermination:

L'amotivation qui provient d'une absence de stimulation et d'intention (ex: j'ai l'impression de perdre du temps dans ce travail)

La motivation à régulation externe qui fonctionne par le contrôle (récompense-punition) sur une tâche imposée par l'entreprise (externe) (ex: je fais ça parce que mon chef le demande)

La motivation à régulation introjectée qui fonctionne sur une pression sociale externe mais qui permet à la personne de se sentir confortable (ex: je travaille pour me sentir valorisée par un chef que j'estime)

La motivation à régulation identifiée qui concerne le fait d'effectuer une tâche imposée (contrôle) mais dont la finalité correspond à certaines de ses valeurs (motivation interne). (ex: je pense pouvoir faire des choses qui valent la peine avec ce travail)

La motivation à régulation intégrée concerne une situation où la personne effectue une tâche imposée mais qui correspond tout à fait la définition identitaire de la personne (ex: travailler en soirée lorsque l'on est médecin urgentiste).

La motivation interne qui est une tâche que l'on choisit et qui présente un total intérêt pour soi (ex: un chercheur qui travaille sur son sujet, un peintre sur sa peinture)

On est en présence d'une motivation interne lorsqu'un salarié fait une activité parce qu’il la trouve intéressante et qu’elle lui apporte satisfaction ou plaisir. L’individu qui agit sous l’impulsion de la motivation interne le fait parce que l’activité elle-même devient source de gratification. Une personne intéressée à ce qu’elle fait manifeste de la curiosité et travaille à maîtriser des défis toujours plus grands. Au contraire, la motivation interne, par opposition, implique que l’individu entreprend une activité en fonction des conséquences lui étant extérieures. Parmi les exemples de motivation externe figure le cas où l’individu agit avant tout pour obtenir une récompense ou pour éviter une punition.

La motivation interne est la forme de motivation qui conduit le mieux plus à de la satisfaction au travail et au bien être. Plusieurs actions peuvent entraver la motivation interne

· Récompenser matériellement (motivation externe) quelqu'un en motivation interne
· Faire des menaces de punition
· Être trop précis dans l'échéance du travail
· Utiliser la surveillance

En réalité, lorsque les personnes sont récompensées, menacées, surveillées ou évaluées, elles ont le sentiment de se voir imposer un comportement, ce qui contribue largement à diminuer le sentiment d’autonomie. A contrario, lorsqu'elle garde la capacité de choisir, elles en éprouvent un sentiment accru d’autodétermination, et partant, une plus grande satisfaction [5].

Cela paraît simple mais dans la réalité, les dirigeants et DRH d'entreprise ont souvent peur de perdre la confiance des salariés et réagissent plutôt suivant un désir accru de manipulation et de contrôle par motivation externe. Il en résulte une résistance et une plus grande méfiance de la part des salariés. Par ailleurs, les salariés, attachés au principe de récompense-punition peuvent prêter une attention peu soutenue à leur motivation interne. La charge de travail et le manque d'autonomie limitent les possibilités d'être dans le souci de soi[6], c'est-à-dire dans l'affirmation de son désir. Ce système a conduit au développement d'une santé psychologique de mauvaise qualité et une sensibilité particulière au thème de la reconnaissance.

[1] Gagné, M., et Deci, E. L. (2005)."Self-determination theory and work motivation.", Journal of Organizational Behavior, 26 ,p. 331-362.
[2] Baar, P.P. et al. (2004), "The relation of intrinsic need satisfaction to performance and well-being in two work settings", Journal of Applied Social Psychology, 34, p.2045-2068.
[3] Deci, E.L., Connell, J.P. et Ryan, R.M. (1989), "Self determination in a work organization", Journal of Applied Psychology, 74, p.580-590.
[4] Deci, E. L. (1975), Intrinsic motivation. New York : Plenum Press.
[5] Deci, E. L., et Ryan, R. M. (2000), "The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior.", Psychological Inquiry, 11,p. 227–268.
[6] Foucault, M (1998), Le souci de soi, Histoire de la sexualité T3, Paris, Gallimard.

De la charge de travail à la charge émotionnelle

En partant de notre expérience et au à travers des différentes études sur ce sujet, il nous est apparut que la charge de travail reste un facteur incontournable de stress. Elle peut avoir des effets directs pour l'entreprise (la santé des salariés) mais également des effets indirects (par exemple, le comportement des managers). Mais avant de définir ce facteur, il nous faut circonscrire la forme que revêt actuellement le travail. Premier constat : celle-ci est de plus en plus mentale.

Prenons ainsi l'exemple de Joséphine, commerciale dans les produits du luxe.

" Tous les matins j'arrive au travail avec une boulle au ventre. Ce n'était pas le cas avant, mais depuis quelque temps nous avons gagné de gros contrats. J'ai beaucoup de dossiers à gérer et surtout de nombreux interlocuteurs. Résultat, je suis en permanence au téléphone ou sur mon ordinateur à répondre aux mails ou à rédiger des notes. Le problème c'est que mon ordinateur est portable ce qui fait que j'ai tendance à continuer de travailler chez moi. De toute manière même si je ne travaille pas, je continue de travailler dans ma tête. Le weekend, j'ai du mal à décrocher réellement. J'ai toujours cette inquiétude d'avoir oublié quelque chose. "

Ce que vit Joséphine décrit bien ce que signifie une charge de travail moderne: mobile et émotionnelle. Mobile car elle est avant tout liée à la communication ou à des dossiers et émotionnelle car reliée à une prestation de service. Ces deux caractéristiques font que la charge de travail est de plus en plus psychologique. Un dossier important à remettre à un client va à la fois susciter un travail physique (taper à l'ordinateur le dossier) et surtout mental. Cela nécessite de réfléchir, éventuellement en dehors des horaires de travail, d'imaginer ce que veux le client, de rester aimable et compréhensif avec lui, d'être suffisamment inquiet pour bien faire son travail (première charge émotionnelle) et d’être un minimum dans le plaisir pour assurer sa créativité(deuxième charge émotionnelle). Résultat : pour chaque dossier que nous traitons, c’est une charge mentale et émotionnelle qui se met en place. Or si l'activité tend à augmenter il est très fréquent d'observer que les salariés ne font plus le trie. L'accumulation d'émotions et de soucis favorisent un style réactif conduisant à un envahissement psychique du travail.

L'étape suivante devient bien souvent l'inquiétude de ne pas faire face et bientôt la culpabilité, amplifiant ainsi le sentiment de surcharge. Voici un phénomène mainte fois observé qui conduit nombres d’entreprises à fonctionner le "nez dans le guidon". On pourrait alors attendre des managers qu'ils fassent prendre du recul aux collaborateurs pour leur éviter ce type de situation. Malheureusement c'est un phénomène qui touche les managers encore plus que les autres. Étant eux-mêmes en surcharge, ils ne fonctionnement plus qu'en mode réactif et ont tendance à communiquer leurs inquiétudes aux collaborateurs.

Ce phénomène est parfois traité par les entreprises de service, qui proposent des prescriptions purement comportementales. Un salarié en surcharge aura naturellement, du fait d'un mécanisme neurobiologique[1], tendance à devenir plus agressif. Pour éviter les répercussions de cette agressivité, les entreprises américaines; pionnières dans la standardisation du service, ont inventé ce qui peut être nommé le travail émotionnel (emotional labor). Un salarié de Disney ou de McDonald se doit de sourire aux clients même s'il est agacé. Afin de réguler les conséquences comportementales de la surcharge de travail, la tentation est grande de prescrire les "bons comportements".

C'est un sociologue américain, Hochschild (1983) qui s’est lui même appuyé sur les travaux du sociologue Goffmann (1959) pour décrire l'apparition de ce phénomène. Selon cet auteur, l’ouvrié ne vend plus forcément sa force physique en échange d'un salaire mais plutôt l'expression d'émotions désirées par l'entreprise. Le salarié gère ses sentiments pour créer une apparence faciale et posturale prescrite. Ce travail ressemble à celui de l'ouvrier car l'activité s'effectue "à la chaine". Cela nécessite un gros travail physique de régulation de ses émotions pouvant conduire à un épuisement nerveux. L'archétype moderne de cette nouvelle force du travail est le travailleur des centres d'appels devant "sourire au téléphone".
Hochschild A. (1983), The managed Heart, Berkeley, University of California Press.

Il y a dans ce type de pratique un certain déni de la réalité psychique des salariés. Il est épuisant de devoir jouer une émotion et un comportement en incohérence complète avec ce que l'on ressent[2]. Or avec la tertiarisation du travail ce phénomène ne cesse de grandir. La notion de client a infiltré l'ensemble du tissu économique et nombreux sont les salariés en relation clientèle[3]. La règle est simple: le client est roi. Que le salarié soit triste, agacé, en colère, heureux, inquiet, démotivé, il devra souvent conserver le sourire. Les ouvriers d'autrefois sont progressivement remplacés par des ouvriers émotionnels: serveurs, réceptionnistes, vendeurs, animateurs, guichetiers, commerciaux, formateurs…Une part croissante de la population salariée se retrouve en position de devoir jouer des émotions qui ne sont pas forcément les siennes. Ce phénomène se nomme dissonance émotionnelle et conduit à une diminution du système immunitaire, à une probabilité accrue de troubles psychologiques et surtout à un épuisement émotionnel[4].

Dans cette situation, l'apprentissage joue un rôle capital. Un jeune ayant suivi un cursus BTS en commerce aura appris à gérer ce type de charge mais un employé plus ancien, ayant fonctionné sur des logiques différentes devra bien souvent s'adapter rapidement et ainsi faire face à cette prescription organisationnelle. Prenons le cas des grandes entreprises françaises de l'énergie et de la téléphonie. Nombreux sont les agents qui sont passés d'une logique technique à une logique commerciale. Idem pour le secteur bancaire. Si ce changement s'effectue de manière trop brutale, il y a de fortes chances pour qu’il conduise à l'épuisement émotionnel du salarié. Par ailleurs, les organisations publiques ne sont pas en reste. La logique "client" commence également à y être dominant. La question n'est pas de savoir si la charge émotionnelle est une mauvaise chose en soi mais plutôt de savoir comment l'entreprise et le management accompagnent ce changement important.

On peut également retrouver ce phénomène, quoique plus occulte dans d'autres grands groupes. Les salariés sont censés être épanouis et dynamiques. La pression sociale implicite interdit d'exprimer que l'on est en surcharge, que l'on commence à être anxieux ou déprimé. Résultats : les managers ne peuvent jouer leur rôle d'accompagnement car 1/ ils sont eux-mêmes débordés; 2/ Ils peuvent ne pas se sentir autorisés à aborder cette question; 3/ il existe une réelle tentation de prescrire les « bons comportements" permettant de nier cette situation.

Un travail physique s'interrompt généralement après la journée de travail tandis qu'un travail de nature plus émotionnelle et psychologique peut envahir les autres dimensions de la vie du salarié. La récupération se fait difficilement. Evitons cependant de supposer que cette charge de travail étant psychologique, le problème provient de l'individu. Il est très probable qu'il existe un lien important entre le temps de travail réel et la charge de travail, même psychologique. Nous avons souvent observé que les managers travaillent entre 9H et 10H par jours, voir 12H. Comment peuvent-ils avoir le temps nécessaire pour se relaxer et faire le trie entres les dossiers, où de réfléchir convenablement sur les problématiques de management ? Une entreprise laissant ce type de situation perdurer doit savoir qu'il y a de très fortes chances de retrouver des managers en surcharge. Comment expliquer ce phénomène dans les entreprises ? Simplement parce que les managers ayant à la fois une activité d'encadrement mais également de production, les réponses aux mails et le travail de fond sur les dossiers s'effectuent bien souvent tôt le matin et tard le soir ou encore le weekend. Cette pratique est implicite mais fait bien partie des traditions.

La charge de travail a également changé depuis l'apparition de l'informatique au travail[5]. Ce changement d'activité a fait évoluer notre rapport au temps. D'un temps séquentiel (une tâche après l'autre) nous sommes passés en mode parallèle (plusieurs tâches en même temps). Bien sur cette complexification de la charge de travail touche plus les cadres que les ouvriers[6]. Pourtant le marché du travail tend à se diriger vers une informatisation toujours plus grande, même dans le secteur ouvrier. Autre phénomène, le travail en réseau augmente également la complexification de la charge mentale. Le travail nécessite plus que jamais de se coordonner avec d'autres acteurs n'ayant pas forcement les mêmes objectifs ni le même rythme. Résultat, chacun doit faire face à des variations importantes dans son activité, voir même à des demandes contradictoires. Ce travail en parallèle nécessite une grande capacité de concentration puisque le cerveau étudie plusieurs "dossiers" en même temps. Il habitue le salarié au phénomène de zapping qui va avoir un impact sur le sens qu'il peut donner à son activité. Lorsque ce zapping n'est pas régulé par le management, l'incertitude devient facteur de solitude. Ainsi, 37% des salariés se sentent seuls face à une décision à prendre[7].

Annabelle, gérante d'un restaurant appartenant à une chaine.

Dans son activité, Annabelle doit rester attentive aux différentes éventualités qui peuvent intervenir dans le restaurant mais elle doit également renseigner son ordinateur de toutes les démarches effectuées tout au long de la journée. Il faut laisser une "trace" pour analyser par la suite l'activité du restaurant. Aussi lorsqu'Annabelle passe un peu trop de temps avec un client, ou à manager l'un des salariés, elle ressent de l'incertitude et de la culpabilité vis-à-vis de sa tâche de renseignement. Que faire ? Dégrader son travail pour suivre scrupuleusement les règles ou "bricoler" au fur et à mesure de la journée ? Si son manager ne l'aide pas à prendre du recul sur les limites de son rôle, Annabelle sera tendue autant par l'activité que par l'incertitude.


La charge de travail nécessite une implication de plus en plus personnelle du fait d'un impératif organisationnel de créativité et d'innovation. Enjeu de compétitivité[8], l'innovation implique la mise en place d'une politique d'incitation à une forme nouvelle d'engagement: l'intrapreunariat. Ce dispositif devrait fournir les moyens et les incitations nécessaires à l'initiative originale. L'objectif est de garantir un certain niveau de créativité individuelle permettant d'initier des produits et services différenciés sur le marché. Véronique Bouchard, Professeure de stratégie à l'EM Lyon a bien étudié l'échec relatif de ce type de pratique[9]. La trop grande diversité des projets engendrés limite leur cohérence à la stratégie globale de l'entreprise. En fait l'intrapreunariat semble mieux convenir aux PME qu'aux grands groupes qui ont besoin de centraliser leurs pratiques afin de fournir une image cohérente et lisible dans un marché globalisé[10]. L'entreprise "flexible" ne peut fonctionner que si elle est capable d'orienter les tâches accomplies. Il n'y a plus de tâches précises. Celles-ci varient en fonction des besoins de l'entreprise. Comme l'entreprise ne s'occupe plus des fonctions mais d'orienter l'activité au plus proche de la production, il existe un paradoxe important d'implication pour rien. D'un coté les salariés sont mis en position d'engager leur subjectivité alors même que l'entreprise, comme l'a bien observé Richard Sennett, centralise de plus en plus ses pratiques en s'appuyant sur les nouvelles technologies. Ce mécanisme renforce la charge émotionnelle, qui mêle plaisir créatif et frustration.

L'exemple du conseiller dans les banques de détail

Depuis les années 2000, de nombreuses banques ont mis en place un système informatique, centralisé au niveau national, permettant d'orienter les tâches des conseillers dans les agences. En fonction des résultats généraux, les conseillers ont le devoir de vendre tels ou tels produits même s’il ne correspond pas forcément au besoin actuel du client. Parallèlement, les banques demandent à leurs conseillers d'être plus proactifs sur les besoins de leurs clients et de remplir dès qu'ils le peuvent la base de données du système informatique, tout en sachant que l'orientation de la vente sera par la suite nationale ou régionale.


L'augmentation de la charge mentale renforce le sentiment d'incertitude. Une question répond en échos : La charge de travail a-t-elle une fin ? Quand puis-je me sentir satisfait et confiant dans mon travail ? En réalité, puisque la charge de travail est de plus en plus psychique, c'est à chacun de déterminer le niveau de contrainte qu'il veut gérer. S’impose dès lors la réflexion sur l'autonomie.


[1] Karli, P.(1987), L'homme agressif. Odile Jacob.
[2] Abraham R. (1998), « Emotional Dissonance in Organizations: a conceptualization of consequences, mediators and moderators », Leadership & Organization Development Journal, 19, 3, p.137-146.
Zapf, D.(2002), « Emotion work and psychological well-being. A review of the literature and some conceptual considerations», Human Resource Management Review, 12,p. 237-268,
[3] Voir les différents rapports de la fondation européenne pour l'amélioration des conditions de travail. http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/85/fr/1/ef0685fr.pdf

[4] Adelmann P. K. 1995. « Emotional Labour as a potential source of job stress », in Organizational Risk Factors for Job Stress, S.L. Sauter and L.R. Murphy (dir.), Washington DC : American Psychological Association, p. 371-381

[5] Suivant la fondation de Dublin "La proportion de personnes utilisant un ordinateur au travail a augmenté très sensiblement, passant de 31% à 47% en quinze ans. Toutefois, une part significative de la main-d'œuvre n’utilise jamais d’ordinateur au travail (44% en tout)."
[6] DARES (2008), Les facteurs psychosociaux au travail, Une évaluation par le questionnaire de Karasek dans l'enquête Sumer 2003, Première synthèses d'informations, , n°22.1, mai.
[7] Sondage Anact-Tns Sofres, mai 2007 pour la 4e Semaine de la qualité de vie au travail
[8] Hamel, G. (2000), Leading the revolution, Harvard Business School Press.
[9] Bouchard, V et Bos, C (2006), "Dispositif intrapreunariaux et créativité organisationnelle: une conception tronquée ", revue française de gestion, , 161, 2, p.95-109.
[10] Sklair, L.(2002), Globalization: Capitalism and Its Alternatives, Oxford, Oxford University Press, 2002.

La reconnaissance: aussi une question de générations

L'individualisation de la reconnaissance s'exprime également par des besoins distincts suivant les générations. Il est souvent évoqué dans la littérature managériale et sociologique la difficulté à concilier les différentes attentes suivant l'âge du collaborateur. Nous partons du constat qu'il existe actuellement trois types de générations: la génération X (les aînés), la génération Y (les trentenaires et quadragénaires) et enfin une nouvelle génération que nous pouvons nommer génération 2.0 (les plus jeunes qui sont digital natives)[1]. Chacune va se baser sur des critères différents pour évaluer la reconnaissance de son travail. La dernière génération est très différente des autres car elle englobe une réalité spatio-temporelle basée essentiellement sur Internet. Comme dans la navigation sur le net, les différentes activités sont conduites en parallèle. Cette génération vit dans le monde de l'instantané.

La reconnaissance suivant les générations

La génération des aînés concerne les salariés ayant plus de 50 et qui ne sont pas nés avec Internet. Cette génération fonde la reconnaissance de l'entreprise sur un critère d'égalité. La génération des trentenaires et quadragénaires que les spécialistes nomment génération Y est plus éprise d'équité car cette génération aspire à être reconnu par son individualité. Enfin la dernière génération est celle des jeunes actifs nés avec Internet et fin connaisseurs du Web 2.0. Celle-ci a l'habitude d'un environnement internet qui répond dans l'instantané à ses besoins. C'est sur ce critère qu'ils vont évaluer le sentiment de reconnaissance. Pour illustrer ces rapports distincts au travail, nous pouvons donner l'exemple du travail associatif. Un individu de la génération X y fait carrière, celui de la génération Y y participe de temps en temps, notamment si cela lui permet de développer de nouvelles compétences. Celui de la génération 2.0 développe de chez lui un site permettant de lever directement des fonds sur Internet, tout en créant un site pour une entreprise informatique !

Lorsque l'on regarde le fonctionnement des entreprises actuelles, nous observons que bien souvent, c'est le système égalitaire qui demeure majoritaire. Ainsi un DRH de la génération X nous confiait avec étonnement le fait que les salariés de son entreprise ressentent un sentiment de manque de reconnaissance. « Je ne comprends pas! Nous avons mis l'ensemble des salariés en CDI alors que sur ce marché c'est vraiment très précaire » En fait, ce système est basé sur le principe d'égalité: chaque salarié est protégé et évolue en fonction de son ancienneté. Or les salariés de cette entreprise sont majoritairement issus de la génération Y et attendent d'être avant tout traités sur un rapport d'équité, c'est à dire suivant un principe d'équilibre contribution-récompense. Ce système induit des inégalités mais basées sur des différences de contribution suivant l'individu. Dans cette entreprise, l'évaluation annuelle est basée sur trois niveaux: A,B,C. En pratique, chaque salarié est assuré d'avoir une augmentation. Par ailleurs les contributeurs les plus importants n'ont pas forcement d'augmentation « pour conserver l'équité » nous dit le DRH. Comme cela est fréquent, il existe une confusion entre équité et égalité.

Cela devient beaucoup plus difficile pour la troisième génération qui se base sur ses besoins et vit dans un monde à temporalité parallèle. La notion d'employeur unique tend en fait à disparaitre pour cette génération. Un travailleur du savoir ("knowledge worker") peut très bien proposer ses compétences à plusieurs employeurs en parallèle. Nous rentrons alors dans une logique de prestation de service. Cette génération attend des managers qu'ils fonctionnent sur une logique collaborative, c'est-à-dire dans un rapport où c'est la compétence qui détermine le leadership et non le charisme ou le statut.

La reconnaissance ne s'accommode pas d'un standard unique. Elle peut être existentielle et permettre le développement d'une raison d'être et de retours positifs. Elle peut également être matérielle en fournissant une rétribution équitable et des moyens suffisants. La diversité des attentes implique qu'aucune entreprise ne peut instaurer à priori un système de reconnaissance entièrement satisfaisant. C'est aux différents acteurs (RH, managers, services supports) de faire vivre une pratique de la reconnaissance basée sur l'individu.

[1] Nous rappelons au lecteur que dans le Web 2.0. , l'internaute peut agir directement sur le contenu. Après le Web 1.0, connu essentiellement par la génération Y, qui consistait à mettre à disposition des utilisateurs d'un nombre infini de page, le Web 2.0, permet l'interactivité entre les internautes et la création de réseaux. Il existe entre 7 et 8 millions de blogs en France.