dimanche 10 août 2014

Comment les consultants indépendants perdent-ils en rentabilité ?

Issues de mes accompagnements en mentoring de consultants voici les 6 erreurs les plus fréquentes : 

1. proposer un budget bien inférieur à la valeur ajoutée de son intervention. Faire un accompagnement du changement qui générera 1 000 000€ de bénéfice annualisé et demander 15000€ plutôt que 45000€ pour cela : 30000€ que vous ne reverrez plus jamais.

2. faire plus que ce qui est demandé. Le client vous demande "pendant que vous êtes là, pourriez-vous avoir un entretien avec cette personne, pour me donner votre évaluation vis-à-vis de l'équipe de direction ?". 99% des consultants le feront gratuitement. Imaginons que vous faites ça 20 fois dans l'année...

3. déléguer une partie à d'autres consultants et les payer à un prix trop élevé. Toujours la même croyance "il faut qu'il soit très très bien payé pour délivrer le meilleur résultat". Ce n'est pas faux mais jusqu'à un certain point. C'est tout de même vous qui avez généré la mission. Encore de l'argent (ce qui veut dire du temps disponible) laissé sur la table. 

4. accepter des missions impossibles: soit pas ego, soit par peur de déplaire. Le consultant se retrouve dans une mission où les résultats positifs sont impossibles. On peut réparer une situation difficile; pas une situation folle.  Ce type de mission n'est jamais rentable; ni pour vous, ni pour le client. 


5. continuer de travailler avec des clients "difficiles". Dès le premier entretien, vous avez senti qu'avec ce client la mission serait peinible, mais en ayant la croyance "qu'il faut accepter toutes les missions", vous avez donc accepté. Bravo et bon courage...


6. ne pas déléguer, ce qui empêche d'augmenter sa capacité à produire du chiffre d'affaire. Ex : vous faîtes 10 000€ de CA par mois et vous faîtes produire pour 10 000€ de CA à côté, pour lesquelles vous gardez de 50% à 70%...

Vous remarquerez que :


  1. la peur est au centre de beaucoup des comportements de consultants. L'estime de soi est la fondation nécessaire pour une pratique de consulting équilibrée et saine
  2. que notre rentabilité dépend très fortement de nous et pas seulement de l'environnement économique. 



©Matthieu Poirot, 2014

mercredi 6 août 2014

Quelques informations !

Pour votre information nous relançons un cycle de Midori Coaching Club RH à partir du 14 et 15 janvier 2015. Ces cycles sont l’occasion pour des DRH de se retrouver ensemble pour co-construire des solutions à la complexité des problèmes rencontrés sur le terrain, développer un temps amical et professionnel pour se ressourcer et prendre du recul, développer son réseau. Plus d’informations sur le lien : http://www.midori-consulting.com/?page_id=1653

Ce cycle peut être complété par un coaching à l’année pour des dirigeants ou DRH. Je n’accompagne que 5 personnes dans cette formule par an.

Le 25 novembre 2014, Paris, je lance une conférence  sur les innovations mondiales en Qualité de Vie au Travail, en partenariat avec Elégia.  Mon invité sera le professeur Jacques Forest, de l’ESG Montréal ; spécialiste de la motivation intrinsèque. Save the date !

Une nouvelle session du Certificat Management des Risques Psychosociaux ouvre le 3 septembre 2014. Quelques places encore disponibles ! 

Pour finir, j’accompagne de plus en plus à devenir consultant/coach indépendant. Pour plus de renseignements : http://www.matthieupoirot.com/bilan-de-lancementreg-pour-de-futurs-consultants-indeacutependants.html



A bientôt


©Matthieu Poirot, 2014

lundi 4 août 2014

Le bonheur humain

Le bonheur n'est pas seulement une sentiment positif, c'est également un bien pour la personne. Ceux d'entre-nous les plus heureux ont des mariages plus stables, un meilleur système immunitaire, de plus gros revenus et plus d'idées créatives que leurs pairs. Par ailleurs, des études longitudinales et expérimentales ont démontré que le bonheur est non seulement corrélé au succès dans la vie mais  en est également l'une des causes principales (Lyubomirsky, King et Diener, 2005).

Dans un contexte de diminution du bonheur ou de sa recherche de plus en plus intentionnelle, ces résultats sont importants. Malgré le fait que nombreuses recherches démontrent qu'une partie de notre bonheur dépend de facteurs génétiques ( Lykken et Tellegen, 1996) ou de notre environnement de vie et au travail (Lefebvre et Poirot, 2011), les études démontrent qu'au moins 40% de notre bonheur est lié à nos habitudes de vie. Une métaanalyse de 51 études avec groupe contrôle, démontre que les personnes s'engageant dans des activités positives deviennent significativement plus heureuses (Sin et Lyubomirsky, 2009).

Quelles sont ces activités simples que l'on peut utiliser au quotidien pour augmenter son bien-être ?

  1. La première consiste à développer un journal de gratitude. Dans ce journal, vous notez l'ensemble des bienfaits que la vie et les gens vous apportent. 
  2. La deuxième consiste à prendre régulièrement du recul sur sa vie, en faisant le bilan de ce qui marche et ne marche pas . Cela permet de réguler ses émotions et de percevoir avec plus de réalisme nos événements de vie. 
  3. La troisième consiste à régulièrement pratiquer l'atruisme et la gentillesse.  Faire le bonheur des autres génère des émotions positives et le sens de la vie.  
  4. La quatrième consiste à identifier et poursuivre des activités nourrissant ses motivations intrinsèques. Se concentrer sur ce qui est important pour soi et non uniquement sur ce qui est important socialement. 
  5. La cinquième consiste à développer la pleine conscience pour savourer les expériences positives que nous offre la vie, sans être projeté dans le passé (j'aurai dû) ou dans le futur (je vais devoir).
  6. La sixième consiste à se focaliser sur ses forces plutôt que sur ses faiblesses. Quoi que de plus frustrant et couteux que de focaliser ses efforts à améliorer nos faiblesses, sans amplifier nos forces naturelles. 
  7. La septième consiste à utiliser une alimentation favorable aux émotions positives. Pas d'excitants (caféine, tabac, alcool) et de nourritures riches en acides gras saturés (beurre, crème, saindoux ou graisse de porc, suif ou graisse de boeuf, graisse d’oie, de canard, etc. ou végétal :huile de noix de coco, huile de palme).
  8. La huitième consiste à développer une activité physique régulière, qui ne soit pas compétitive et qui stimule les hormones du bonheur ( les endorphines). Ex: la marche (voir mon post : 4 actions simples pour améliorer sa productivité personnelle). 
  9. La neuvième consiste à améliorer et protéger ses relations sociales. Notre bonheur dépend plus de la qualité et de la quantité de nos relations d'amitié et d'amour que de notre réussite financière.  
  10. La dixième consiste à utiliser la résilience pour faire des difficultés de la vie des opportunités de changement. Chaque moment difficile est aussi l'occasion de se re-questionner sur l'essentiel et de pouvoir saisir la situation pour changer. 


Bibilographie

Lyubomirsky, S., King, L. A. et Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affectPsychological Bulletin, 131, 803-855.

Lykken, D. et Tellegen, A. (1996) Happiness is a stochastic phenomenon. Psychological Science, 7, 186-89

Lefebvre, B et Poirot, M (2011)  Stress et risques psychosociaux au travail: comprendre, prévenir, intervenir, Elsevier Masson: Paris. 

Sin, N. L., & Lyubomirsky, S. (2009). Enhancing well-being and alleviating depressive symptoms with positive psychology interventions: A practice-friendly meta-analysis. Journal of Clinical Psychology: In Session, 65,467-487.


©Matthieu Poirot, 2014


vendredi 1 août 2014

Intervenir sur les risques psychosociaux dans l’industrie : retour d’expérience

Le secteur industriel doit faire face en France à de nombreuses évolutions propices aux risques psychosociaux :

  • Un recul de l’emploi industriel au profit des pays à bas coûts salariaux, phénomène amplifié par la crise et  qui conduit à de nombreux PSE
  • Des réorganisations permanentes à 3 niveaux : des changements statutaires (vente et revente entre fonds financiers, changements d’actionnaires principaux, changement de dénomination, de sièges sociaux,…),  la mise en place régulière de nouvelles techniques de gestion (lean management, kaisen, etc…), l’instabilité générale des équipes de direction
  • La précarisation du travail par le recours massif au travail intérimaire, aux CDD et au chômage partiel
  • Un éloignement progressif des centres de décisions par internationalisation
  • Un fonctionnement matriciel complexifié par une organisation visant l’optimisation fiscale et l’agilité organisationnelle sur plusieurs lieux géographiques
  • Un sous investissement chronique dans l’appareil productif compensant les faibles taux marges des entreprises Françaises par rapport à leurs concurrentes, notamment Allemandes
  • Un discours médiatique massif autours du déclin, n’apportant aucun espoir d’amélioration pour les acteurs du monde industriel
  • Avec le codéveloppement, l’accélération de la sous-traitance internalisée où le management gère parfois plus de sous traitants que de salariés de son entreprise
  • Une population ouvrière parfois paupérisée et sur endettée, basée sur des bassin d’emploi peu prometteurs


Sur le terrain, nos différentes études montrent une intensification du travail pour chacun, du patron d’usine à l’opérateur non qualifié. Par ailleurs, la perte de sens est massive. Premier paradoxe : alors même que les nouvelles méthodes de gestion ne cessent de s’appuyer sur l’engagement psychologique, le projet d’entreprise ne devient que financier. Or nous ne travaillons par pour améliorer l’excédent brut d’exploitation (EBE) sur le bilan mais pour fournir un travail de qualité dans un cadre respectueux de sa contribution et de son intégrité physique et morale.

Le dialogue social se tend car les syndicats ont l’impression, souvent réaliste, que le directeur d’usine ou le DRH n’ont pas de pouvoir réel. La confrontation semble la seule possibilité de se faire entendre par le groupe auquel appartient l’usine. Bien sur, certains syndicats ont une culture de la confrontation naturelle, mais le contexte y est pour beaucoup dans ce dialogue social dégradé. De plus, le « stock de patron d’usine » expérimenté n’a cessé de baisser ; de nombreux directeurs sont de jeunes cadres parachutés de postes fonctionnels et appliquent un mode gestion rigide, basé sur les chiffres. Ils s’appuient eux-mêmes sur des équipes de jeunes ingénieurs peu formés aux subtilités du travail réel et de la sociologie industrielle.  Par ailleurs les cadres issus des grandes écoles sont quasiment exclusivement des enfants de cadre. Aucune mixité sociale n’est présente dans les écoles, surtout pour les plus prestigieuses où le niveau d’anglais exigé ne peut être acquis que par un enseignement extrascolaire renforcé et couteux.

Avec un tel contexte, tout art du compromis et du dialogue autours du travail est impossible. Le repli sur soi devient la règle pour conserver son emploi, pour se protéger. Les syndicats ont souvent du mal à canaliser l’extrémisme ayant tendance à se développer dans les nouvelles générations d’opérateurs.  Mais voilà ; la complexification des méthodes de travail implique plus que jamais le travail en collectif ; de plus avec une forte dimension de coopération.

Il résulte de cette situation des conflits importants au sein des équipes :
  1. Au sein des équipes de direction : chacun cherche à se protéger des nombreuses injonctions contradictoires générées par un système matriciel. Chaque directeur est dans l’impossibilité de réaliser tout à fait ses objectifs. Ils se vivent comme toujours en défaut, en sursis. La pression issue des centres de décision est massive et souvent à la limite de la maltraitance.
  2. Entre la direction et les managers de proximité qui se sentent non suffisamment impliqués dans les décisions de changement alors qu’ils doivent les faire mettre en œuvre par les collaborateurs.
  3. Entre les chefs d’équipe et les opérateurs qui désirent plus d’autonomie pour décider de comment bien faire le travail. Les chefs d’équipe restent en position de « contremaitre » chargés de contrôler le respect de procédures souvent ressenties en décalage avec le réel et qui envahissent l’espace de créativité des opérateurs. Le travail n’est pas mis en débat.
  4. Entre collègue car chacun veut garantir son emploi et les « résistants » au système s’opposent aux « conformistes ».


Autre paradoxe donc du milieu industriel actuel : le contexte favorise l’individualisme, le repli sur soi, la conflictualité ; quand les objectifs de travail nécessitent la qualité du collectif et le dialogue.

Dans un tel contexte, intervenir sur les risques psychosociaux dans l’industrie est un chemin semé d’embuches.  

Il existe 2 approches dominantes qui chacune ne font que renforcer ces différentes problématiques :

  1. Une approche « patronale » cherchant à aseptiser le débat par la mise en place d’un discours hygiéniste consistant à former les managers à la détection des personnes à risque, former à la gestion du stress et mettre en place des numéros verts pour prendre en charge les personnes en souffrance. Le rapport de force avec les syndicats est combattu par une stratégie de détournement
  2. Une approche syndicale visant à multiplier les expertises CHSCT pour faire ralentir le rythme des changements et utiliser la loi pour mettre les directions en position de réparation vis-à-vis de situations pathogènes de travail. Le rapport de force avec le patronat est combattu par une stratégie de l’affrontement juridique

Bien souvent, le salarié est spectateur désabusé de cette opposition sociale stérile.  Les extrêmes politiques n’ont qu’à prospérer et le désespoir s’installer. Par ailleurs, ces 2 approches pourtant chronophages et couteuses, n’ont pas de résultats sur la santé des salariés, et n’empêchent pas les tensions sociales de redescendre.

Le constat est qu’aucune de ces 2 approches ne cherche à construire l’efficacité de l’organisation sur la qualité de vie au travail. Sur cet objectif, une troisième voie est possible.  Pour se faire, le débat favorisé par l’intervention d’un tiers extérieur doit permettre de répondre à 4 questions :

  • Quel est le réel vécu des salariés : les problèmes, les conséquences ?
  • Quelles sont les solutions proposées par les salariés ?
  • Quel compromis social pour l’implémentation d’un véritable plan d’action ?
  • Quel mode d’organisation du travail permettant de sérieusement faire participer les salariés à leurs conditions de travail ?
  • Comment concilier santé de tous et efficacité ?

Pour répondre à ces 5 questions, il convient d’installer quelques conditions favorables :

  • Faire un diagnostic de qualité permettant de manière scientifique et participative de déterminer les problèmes et solutions
  • Construire des dispositifs de dialogue social respectueux du CHSCT mais permettant l’innovation sociale au détriment du « travail en chambre »
  • D’impliquer dès le début de la démarche le management de proximité comme faisant partie de la solution
  • Faire participer les sous-traitants à la démarche
  • Equilibrer les plans d’action sur l‘organisation du travail, les pratiques de management, l’accompagnement des salariés en difficulté, le renforcement des collectifs de travail
  • Mettre en place des dispositifs de remonté spontanée des problématiques de QVT et des bonnes pratiques
  • Mettre en place des indicateurs de suivi des plans d’action 

De manière plus globale, le monde de l’industrie a intérêt à investir dans la formation du management, des directions générales aux dirigeants d’usine, dans la mise en place de pratiques saines de management. L’objectif est de combiner intelligemment protection du bien-être des salariés et renforcement de l’efficacité.

  • Réguler la charge de travail
  • Développer l’autonomie
  • Favoriser la reconnaissance
  • Accompagner l’impact humain des changements
  • Réguler les comportements irrespectueux
  • Favoriser le lien social et les collectifs de travail
  • Accompagner le retour et la réhabilitation au travail


De mon expérience dans de grands groupes industriels, ce type de formation est très bien accueilli, à condition que le contenu soit porteur de solutions concrètes.


©Matthieu Poirot, 2014

mardi 22 juillet 2014

Leadership et changement : développer le véritable sens de l'urgence

Dans un monde caractérisé par la volatilité et l'incertitude,  le changement est permanent. Souvent, on me demande qu'elle est la plus grande compétence d'un leader d'aujourd'hui. Sur cette question, pas d'hésitation : la plus grande compétence concerne le sens de l'urgence.


A quoi l'observe-t-on ?

  • Premièrement, il faut vouloir faire la différence. Sans ce feux sacré, par de leadership
  • Deuxièmement, il est essentiel de posséder la capacité à être dans le présent, ce qui repose sur l'évitement de pensées parasites et la focalisation mentale. Cette capacité permet de saisir en permanence les signaux faibles de son environnement, ce qui donne l'avantage de comprendre les menaces et opportunités avant tout le monde
  • Troisièmement, la capacité à prendre rapidement une décision responsable mais sans perfectionnisme, ce qui doit reposer aussi sur 2 croyances : ne pas agir lorsque nécessaire,  mobiliser les autres rapidement après la décision. Tout cela présuppose une forte capacité à supporter la complexité, l'ambiguité et le conflit
  • Quatrièmement, pour être nourri en signaux faibles et avoir suffisamment de leadership d'influence, il faut posséder la capacité à être en lien continu avec des personnes d'horizons différents, ce qui repose sur une forte intelligence sociale. 



©Matthieu Poirot, 2014



vendredi 27 juin 2014

4 actions simples pour augmenter sa productivité personnelle

Rester productif et positif toute la journée n'est pas évident. Comment agir pour son mieux-être et sa productivité ? Quelques conseils simples mais très efficaces. 

J'ai sélectionné 4 stratégies, parfois décalées, que je vous propose de tester sur 3 semaines minimum :  

  • Stratégie n°1 : Commencer la journée par les tâches les plus ingrates pour augmenter le plaisir au fur et à mesure de la journée et compenser la fatigue. Cette manière de travailler permet ainsi de récompenser l'effort : plus c'est difficile, plus je tends vers le plaisir, générant ainsi dans son esprit un renforcement positif. Imaginons que vous faites l'inverse : vous vous faites plaisir et puis vous terminez sur ce qui vous embête alors que vous commencez à fatiguer. Cette situation tend  à amplifier la sensation de négativité et vous finissez la journée sur une mauvaise impression. Par ailleurs, vous courrez le risque de ne jamais terminer ce qui vous embête car vous n'aurez plus l'énergie pour le faire. Vous terminez ainsi sur un échec. 

  • Stratégie n°2 : Ne regarder ses mails que 2 heures après avoir commencé son travail et ne le faire que 3 fois par jour.  Le cerveau a du mal à fonctionner en multitâches. Par ailleurs, même en ne regardant ses emails qu'1 minute, il est certain que de nombreuses informations, soucis, contrariétés viendront polluer votre esprit et donc votre concentration. Les 2 premières heures de travail doivent permettre d'achever rapidement les tâches les plus ingrates. Pourquoi se rajouter en plus des émotions négatives et des soucis ?

  • Stratégie n°3: Marcher minimum 40' par jour pour réguler les effets métaboliques des émotions (voir l'impact des émotions sur notre corps ) négatives et du stress. La sédentarité ne permet pas de dépenser l'adrénaline libérée par le corps lorsque votre cerveau perçoit un danger ou une contrariété. Le corps subit ainsi une torsion physiologique puisqu'il est disposé à agir  alors qu'il reste inactif.  De plus, une activité physique de moyenne intensité permet de réguler son anxiété; peut être un moment de contemplation et de discussion (avec quelqu'un) ou d'introspection et permet de préparer un sommeil de bonne qualité par l'activation d'ondes alpha; celles de la relaxation légère. Il est tout à fait possible de marcher 10' le matin, 10' dans la journée et de terminer la journée par un marche de 20'.

  • Stratégie n°4 : Travailler très tôt le matin, faire la sieste et s'arrêter à 19h maximum. Comme pour les athlètes de haut niveau, nous devons être aussi efficace dans notre performance que dans notre récupération. Respecter la qualité de son sommeil est primordial pour rester productif dans la journée. Notre sommeil repose sur 2 phases dont la première, le sommeil lent profond est celui de la récupération.  Ainsi, nous devons sanctuariser la période entre 21h et 4h du matin. Par ailleurs, afin de respecter ses rythmes de vigilance, il est sans doute plus intéressant de travailler entre 6h du matin et 12h et de reprendre de 15h jusqu'à 19h pour le travail en concentration. En effet, nous avons une deuxième période de somnolence entre 13h et 16h qui n'est pas due au repas ou au soleil mais à notre rythme biologique. Durant cette période, les études montrent que la sieste serait bénéfique pour la plupart des gens. 

©Matthieu Poirot 2014


mercredi 4 juin 2014

1er Baromètre Midori Consulting du Présentéisme au Travail

Présenté par Matthieu Poirot, Dirigeant de Midori Consulting

Qu’est-ce que le présentéisme ?

Issu des recherches en psychologie de la santé au travail, le terme de présentéisme redéfinit la représentation classique d’un salarié qui reste trop de temps au travail. La nouvelle définition indique une situation où un salarié présent au travail connaît une forte baisse de productivité, parce qu’il est malade, en mal-être psychologique ou complètement démotivé, les trois facteurs pouvant se combiner.

Le présentéisme est un phénomène directement relié à l’absentéisme mais dont les coûts cachés sont plus élevés.

       Absentéisme = situation marquée par des absences au travail répétitives ou prolongées d'un ou plusieurs salariés, excluant les périodes prévues de congés.

       Présentéisme = situation où un salarié est physiquement présent sur son lieu de travail, alors que son état physique, mental ou sa motivation ne lui permettent pas d'être pleinement productif.

Le coût du présentéisme est assumé par l’entreprise qui paie un salaire non productif, tandis que celui de l’absentéisme est principalement pris en charge par la sécurité sociale via les indemnités.

Les causes les plus fréquentes du présentéisme sont :

·      Une fatigue intense liée à des difficultés personnelles et/ou professionnelles 
·      Un sur-investissement au travail entrainant un état d’épuisement émotionnel. On parle de burn in, stade précédent le burn out où l’arrêt de travail est obligatoire ;
·      Une grande insatisfaction du salarié vis-à-vis de sa qualité de vie au travail qui conduit à une démotivation appelée « démission intérieure ».

Quels intérêts pour les entreprises et organisations de s’intéresser à ce sujet ?

Le présentéisme coûte cher, très cher même, et ce coût est masqué. Les statistiques de nos études montrent une baisse importante de la quantité et de la qualité du travail réalisé, ainsi qu’une augmentation du risque d’accidents et de conflits.  Par ailleurs, le présentéisme peut entraver la guérison et empêcher que les salariés récupèrent pour revenir à un état de santé normal. En incitant au présentéisme, les entreprises peuvent favoriser une incapacité de travail qui risque d’être plus longue et de leur coûter plus cher que si elles avaient accepté le coût non caché de l’absentéisme. Tout se passe comme si on considérait que le salarié était nécessairement affecté par sa vie privée, la présence au travail devenant alors une modalité curatrice.

Dans les différents bilans QVT que nous avons réalisé avec nos entreprises clientes, nous avons établi un lien systématique entre absentéisme, présentéisme et qualité de vie au travail. 

Le coût du présentéisme n’est jamais évalué en entreprise alors que nos recherches et celles menées au niveau international démontrent un coût caché extrêmement important. Pour la première fois en France, nous fournissons une estimation :

1% d’absentéisme peut indiquer jusqu’à 1,4 ou 2% de présentéisme

1% de présentéisme coûte entre 0,42% et 0,54% de la masse salariale

Ainsi pour une entreprise dont le taux d’absentéisme est de 4,53% (taux national en 2012), le taux théorique de présentéisme peut être compris entre 6,34% et 9%.  Le coût minimal peut donc être compris entre :

·      Hypothèse basse : 6,34 x 0,42 = 2,67% de coût caché pour la masse salariale
·      Hypothèse haute : 9 x 0,54 = 4,86% de coût caché pour la masse salariale

Rapporté à la masse salariale française (513,5* Mds € en 2012), nous obtenons les coûts cachés suivant :

·      13,7 milliards d’euros pour l’hypothèse basse
·      24,95 milliards d’euros pour l’hypothèse haute


Pour une entreprise dont le salaire annuel chargé moyen est de 27 000€, cela représente entre 514€ et 660€ de coûts cachés annualisés, par salarié.

Pour une entreprise dont le salaire annuel chargé moyen est de 51 000€, cela représente entre 970€ et 1 248€ de coûts cachés annualisés, par salarié.

Pour une entreprise dont le salaire annuel chargé moyen est de 110 000€, cela représente entre 2 093€ et 2 691€ de coûts cachés annualisés, par salarié.


Par secteur d’activité, les taux théoriques de présentéisme sont[1]  :

·      BTP Construction (2,81% de taux d’absentéisme) : entre 3,93% et 5,62%
·      Industrie (3,77% de taux d’absentéisme) : 5,27% et 7,54%
·      Santé (5,37% de taux d’absentéisme) : 7,52% et 10,74%
·      Transports (4,92% de d’absentéisme) : 6,88% et 9,83%
·      Services (5,46% de taux d’absentéisme) : 7,64% et 10,92%

Nous sommes donc sur un coût caché absolument colossal, à peine anticipé et travaillé par les entreprises publiques et privées.

Le manque de qualité de vie au travail a un effet insidieux mais réel sur la compétitivité des entreprises car cela augmente le présentéisme qui est un coût caché non évalué et intégré dans la gestion RH et financière.

Agir sur la qualité de vie au travail est une bonne affaire.

Dans nos études statistiques avec nos clients, 2 leviers de qualité de vie au travail font drastiquement baisser le présentéisme :

·      La régulation de la charge de travail  (quantité de travail, pression du temps, charge mentale et émotionnelle du travail)
·      La reconnaissance  (symbolique, financière, de carrière)

Voici les 2 axes principaux pour limiter le présentéisme au travail. Pour autant, beaucoup d’entreprises rechignent encore à investir sur la qualité de vie au travail car elles ne perçoivent pas forcement le retour sur investissement

Au contraire, on peut craindre qu’en situation de crise économique, on cherche à économiser au détriment des conditions de travail, ce qui augmenterait mécaniquement le coût caché du présentéisme. L’économie escomptée ne serait pas au rendez-vous.

En suivant trop brutalement cette stratégie, la fonction publique soumise à une forte contrainte budgétaire pourrait voir son présentéisme exploser. Dans le secteur du service, où la masse salariale compte pour beaucoup dans la rentabilité de l’entreprise, il est primordial pour la compétitivité d’investir sérieusement sur la QVT.

Nos évaluations montrent que pour une intervention sur la qualité de vie au travail, le présentéisme peut baisser de 30%. De ce fait, en moyenne 1 euro investi rapporte minimum entre 2 et 4 euros.

Midori Consulting accompagne les entreprises sur 4 expertises, souvent intégrées dans des missions à forte valeur ajoutée :

-Stratégie et conduite du changement 
-Coaching individuel et collectif
-Risques psychosociaux et qualité de vie au travail
-Gestion de conflit et médiation

 Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.com



©Matthieu Poirot 2014


[1] *Estimation à partir du Baromètre ALMA CG absentéisme 2013