Mathilde est un
manager que j’ai rencontré dans un programme haut de gamme sur le développement
de l’entreprenariat ; au sein de l’une de nos grandes écoles de
management. J’y animais un séminaire sur la psychologie de l’entreprenariat,
dans lequel les participants avaient la possibilité d’avoir une séance de
coaching. Elle s’y est inscrite. Au cours de notre discussion, elle indique vouloir
apprendre à travailler avec moins de stress. Puis elle vient à décrire
plusieurs problèmes physiques et psychologiques. En réalité, Mathilde décrivait
avec précision de nombreux symptômes d’épuisement professionnel.
Cas
pratique
Je
suis devenue manager il y a 2 ans. J’ai toujours beaucoup travaillé, aussi bien
soit à l’école qu’en entreprise. Il me paraissait normal d’en être récompensé.
Je suis bien évidemment très heureuse des responsabilités qui m’ont été
confiées, mais depuis 4 mois, je n’y arrive plus. J’ai même eu une sorte de
mini évanouissement, il y a 2 semaines lors d’un weekend avec des amis. Mon
médecin me dit que c’est mon corps qui est épuisé. C’est vrai que j’ai souvent
des maux de têtes et j’ai de plus en plus de mal à dormir. En plus, et c’est
nouveau, je n’accorde plus d’attention aux autres. J’ai vraiment du mal à avoir
de l’intérêt pour les membres de mon équipe. Je ne suis plus que dans l’action.
Au fond, je me demande si je suis faite pour le métier de manager. Mon mari me
trouve d’humeur triste et effacée.
En 1974, le
psychothérapeute et psychiatre Herbert Freudenberger publie la première étude
sur le syndrome d’épuisement professionnel. Il reprend un terme souvent utilisé
par les avocats newyorkais pour décrire le stress : le burnout (brûlure interne). Très
rapidement, le terme devient à la mode, faisant écho à la montée du stress au
travail et au phénomène d’épuisement professionnel. Les premiers chercheurs
considèrent l’épuisement professionnel comme une problématique touchant
prioritairement les professionnels investis dans des relations d’aide :
professions médicales, travailleurs sociaux, enseignants. Ceux – ci doivent
s’engager fortement émotionnellement alors même qu’ils leur arrivent
régulièrement d’échouer à résoudre les problèmes de leurs clients. Le travail
d’aide s’ancre souvent dans un déséquilibre entre les exigences élevées du
professionnel lui-même, et les moyens réels dont il dispose. Ce déséquilibre
exigences/moyens, associé à un fort engagement, constitue le facteur clef de
l’épuisement professionnel.
Ce contexte
professionnel n’est pas spécifique aux métiers d’aide, et, progressivement, la
notion de burnout s’élargie jusqu’à
concerner toutes personnes au travail. Les recherchent les plus récentes à ce
sujet, souligne que l’épuisement professionnel apparaît dans toutes les
activités nécessitant un fort engagement psychologique. En effet, ces formes
d’activités épuisent progressivement les ressources mentales, émotionnelles et
physiques du professionnel concerné. En résumé, nous pouvons définir
l’épuisement professionnel comme un état
général de fatigue physique et mentale, survenu suite à un très haut niveau
d’engagement dans le travail, maintenu trop longtemps.
Il existe trois
signes cliniques caractéristiques de l’épuisement professionnel :
- L’épuisement émotionnel: manque
d’énergie
- La dépersonnalisation:
incapacité de s’intéresser à autrui
- Le dés-accomplissement de soi: dévalorisation
de son travail
Les symptômes
d’épuisement professionnel s’installent progressivement en plusieurs étapes,
dépendamment du niveau d’engagement. Nous distinguons 5 étapes :
- L’engagement
idéalisé : la personne a des attentes extrêmement
élevées sur son travail. Elle consacre toute son énergie à l’atteinte des
objectifs qu’elle s’est fixée.
- Le choc de la
réalité : viennent alors les premières
désillusions, où l’individu prend conscience du manque de moyens ou d’une réalité
plus complexe qu’escomptée. Le professionnel est alors déstabilisé mais
persiste dans l’investissement total de son énergie pour atteindre ses
objectifs.
- Le plateau :
le décalage entre l’engagement et la réalité est à son comble et la personne vit
une tension psychologique maximale. Elle ressent une dissonance cognitive
intense, à savoir, une incohérence entre ce qu’elle est en mesure de réaliser et
ce qu’elle pense et ressent. L’énergie commence à diminuer.
- Le désengagement :
afin de gérer la dissonance cognitive, la personne réduit son engagement et se
distancie de l’atteinte des objectifs. Elle diminue l’énergie qu’elle investit au
travail et ressent fréquemment des émotions négatives telles le cynisme, la
frustration ou l’irascibilité.
- Le mal-être :
ayant consommée toutes ses ressources, la personne ressent une grande perte
d’intérêt pour son travail et l’impossibilité de s’intéresser à autrui, y
compris à son entourage. Elle se dévalorise personnellement et commence à
douter de sa valeur et de ses compétences. La colère, la culpabilité et
l’anxiété deviennent les émotions dominantes.
L’épuisement
professionnel va avoir des conséquences multiples pour la personne :
- Sur le plan
physique : fatigue généralisée, troubles digestifs,
nausées, maux de dos, problèmes de peau, maux de tête, infections virales
persistantes, déséquilibres hormonaux, insomnies chroniques, hypertension,
rigidité musculaire, perte ou prise importante de poids.
- Sur le plan
émotionnel : irascibilité, angoisse, colère,
frustration, culpabilité, impatience, désespoir.
- Sur le plan
intellectuel : perte de concentration, incapacité à
réaliser des calculs simples ; distraction, difficulté à prendre des
décisions, confusion, perte de mémoire.
- Sur
le plan comportemental : évitement,
agressivité, dépendance à des substances euphorisantes (alcool, drogue),
comportements à risque, accidents.
Quels sont les
facteurs de risques ? Ils sont
identiques aux facteurs de stress que l’on retrouve au travail. Nos divers
entretiens nous ont permis de mettre en exergue :
·
- Une
charge de travail trop élevée, y compris sur le plan intellectuel et
émotionnel.
- Le
manque de temps pour bien faire son travail.
- Le
manque de moyens humains, financiers et matériels pour réaliser correctement son
travail.
- Un
manque de reconnaissance du travail et des efforts. Seul le résultat est pris
en compte dans l’évaluation.
- Un
collectif de travail dégradé où chacun travaille dans son coin, par désintérêt
de l’autre ou par compétition entres collègues.
- Le
manque d’accompagnement humain par le management.
- Une
stratégie peu lisible, empêchant de comprendre sa contribution à
l’organisation.
- Des
clients agressifs, voir irrespectueux.
- Un
manque de formation pour évoluer professionnellement.
Une analyse de
synthèse permet de mettre en évidence deux éléments sur lesquels reposent
ces facteurs de risques: le travail empêché et le manque d’échange collectif
sur le travail.
- Le
travail empêché repose sur l’idée que nous avons tous une vision de ce qu’est
le travail bien fait. Lorsque la situation de travail nous empêche de
développer les pratiques que nous considérons comme bonnes pour le travail,
notre engagement est mis sous tension car nous devons le freiner. Une partie de
notre potentiel personnel est mis sous clef.
- L’échange
collectif sur le travail nous permet d’ajuster notre vision du travail avec les
autres. L’échange permet par ailleurs de partager ses soucis, et donc de ne pas
s’en sentir propriétaire. L’échange collectif permet notamment l’expression de
son vécu du travail, avec des personnes qui sauront comprendre les contraintes
professionnelles mises en cause. L’appréciation de l’ingéniosité des solutions
trouvées collectivement est d’autant plus satisfaisante.
Un contexte de
réduction d’effectifs et de budgets est fortement propice à l’augmentation du
travail empêché et la diminution des temps d’échange collectif. Ce sont souvent
dans les organisations pauvres, c’est à dire faisant face à une demande
surpassant leurs capacités financière (ex : une association, un hôpital),
que les phénomènes d’épuisement professionnel sont les plus importants.
Un facteur de
risque supplémentaire doit faire l’objet d’un intérêt particulier : le
perfectionnisme. Cette problématique est grandissante dans notre vie
professionnelle moderne. Lors de discussion, en Europe, en Amérique du nord ou
au Proche et Moyen-Orient, l’un des obstacles, fréquemment cité par les
dirigeants, est celui de confondre performance et perfectionnisme. Au cours de
mes missions, j’ai progressivement pris conscience que le perfectionnisme reste
un mécanisme à la fois culturel, organisationnel, managérial et individuel, qui
favorise le plus l’épuisement professionnel et le manque de performance.
La recherche
définit ce trait comportemental, comme étant la motivation à atteindre des
standards irréalistes de réussite. La représentation de la réussite se dessine
en tout ou rien : succès complet/ échec total. Cette vue manichéenne du
monde induit la peur de conséquences importantes, dans le cas où l’objectif ne
serait pas entièrement atteint. Il en résulte une obsession du détail et une
peur de la punition, pouvant conduire finalement à l’évitement de la prise de
risque.
De manière
générale, un contexte qui ne permet pas d’équilibrer l’investissement psychique
au travail, accroit le nombre des personnes en souffrance, de ne pouvoir travailler
correctement.
Quels sont les
chiffres ? Il n’existe pas à proprement parler, d’étude nationale sur le
phénomène d’épuisement professionnel. La plupart des études font le lien entre
des facteurs de stress et un indicateur de santé mentale. Cependant, depuis
plus de 10 ans que j’interviens sur ces sujets et après de nombreuses
discussions avec des professionnels de la santé et de la prévention, des RH,
des psychologues cliniciens, des coachs, des salariés et des délégués du
personnel ; je peux estimer qu’à peu prêt 15 % des salariés impliqués dans
une profession stressante peuvent souffrir d’épuisement professionnel. Chez
les populations à risque, j’estime que le pourcentage peut monter jusqu’à 30%.
Il existe
néanmoins certains traits de personnalité susceptibles d’amplifier l’épuisement
professionnel. En réalité, cette
problématique ne peut survenir que si le terrain personnel est favorable, car
l’implication émotionnelle au travail reste modulable. Nous pouvons
retrouver 4 caractéristiques communes aux personnes à risque d’épuisement
professionnel :
- En
moyenne, elles ont autour de 25-35 ans et doivent équilibrer les premières
responsabilités avec le début de la vie de famille. Elles vivent pour la première
fois une double montée en charge pour laquelle elles doivent faire des choix.
- Elles
confondent leur identité personnelle avec leur identité professionnelle.
- Elles
sont portées vers l’action et ont du mal à s’y soustraire pour clarifier leur
désir.
- Elles
sont souvent perfectionnistes et ont du mal à renoncer ou dire non.
Ce profil
psychologique se retrouve fréquemment chez les hauts potentiels de
l’entreprise. Ce sont souvent des jeunes personnes brillantes, au parcours
impeccable et qui doivent apprendre à gérer l’incapacité à tout faire. Cette
situation les oblige à trouver l’équilibre entre trois
questions fondamentales :
- La
question du devoir correspond aux
différentes responsabilités, incluent dans les différents rôles de la
vie : professionnel, familial, amical, personnel.
- La
question du vouloir correspond à la
clarification progressive des désirs et intentions, qui découlent elles mêmes
du système de valeurs propre à chacun et des expériences de vie.
- La
question du pouvoir correspond à
l’analyse de la situation d’ensemble afin de déterminer ce qui peut être contrôlé
et ce qui ne l’est pas. Il s’agit des marges de manœuvre potentielles propres à
chacun.
Comment accompagner quelqu’un en burnout ?
- De
manière générale, il convient déjà de créer un lien de confiance avec la
personne afin de pouvoir évoquer avec elle son vécu du travail
- Le
manager devra également aider la personne à réguler sa charge de travail pour
la mettre en adéquation avec ses capacités actuelles ; le tout sans faire
en sorte que la situation soit perçue comme un échec
- Une
visite chez le médecin du travail et la proposition d’une assistance
psychologique sont à mon sens obligatoires. Un coaching est également
intéressant si la personne n’est pas encore à un stade clinique
- Enfin,
pour renforcer la reconnaissance, le manager devra effectuer un suivi régulier de la personne et lui rappeler ses
réussites et ne pas encourager le sur-engagement au travail
©Matthieu Poirot, 2013
