Retrouver l'équilibre de vie

Dans ce post, je voudrais partager avec vous le fruit de mes observations et réflexions avec mes clients. Nombreuses sont les personnes à se sentir débordées par leurs multiples obligations et à ne pouvoir savourer les joies de la vie. Pourtant, il existe d'importantes marges de manoeuvre que chacun d'entre nous peut activer. 

Pour cela, il convient de prendre conscience de l'importance de nos perceptions, habitudes de vie et comportements. Nous sommes pris dans un spirale d'actions qui bien souvent nous empêche de prendre le recul nécessaire au changement. Bien sur cette prise de conscience n'est pas suffisante si vous ne tentez pas de faire différemment. La vie est un système d'essai-erreur où chacun doit et peut trouver sa méthode. 

Qu'est-ce que l'équilibre de vie ? Plusieurs définitions sont possibles. Pour ma part, l'équilibre de vie est la capacité d'une personne à répartir son temps, son énergie et son attention entre les différents objectifs de vie qu'il s'assigne. 

Cette définition implique que :

1. l'équilibre de vie est une notion objective et subjective, quantitative mais également qualitative. Par exemple, quelles sont les conséquences matérielles, psychologiques et relationnelles des objectifs et standards de vie que je me fixe ?
2. l'équilibre de vie est une question de choix et de priorités. A quoi suis-je capable de renoncer pour donner de la place à l'essentiel ?

Ma philosophie lorsque j'accompagne mes clients en coaching est de déterminer quels sont les comportements inefficaces qu'ils doivent moduler ou interrompre. En fait, il est bien plus facile d'arrêter de faire que de devoir mettre en place un nouveau comportement. Cette manière de cibler le coaching est plus positive et atteignable. Je vous propose donc une liste de comportements minant l'équilibre de vie. Prenez le temps de déterminer si quelques-uns de ces comportements sont trop présents dans vos réactions habituelles à l'environnement. N'hésitez pas à en discuter avec vos proches pour avoir leurs retours. 

Sur-réagir à l'urgence

N'ayant pas de système clair de priorité, je fais les choses en fonction de l'urgence, ce qui m'empêche de garder du temps pour l'important. J'agis en fonction de l'adrénaline que déclenche les événements. Tout devient confus et je commence de plus en plus à sur-réagir aux événements. Je suis dépendant à cette adrénaline, ce qui favorise paradoxalement ma recherche de l'urgence. Mon cerveau l'associe avec plaisir. 

Emotion piège : le plaisir

--> Pour changer, je peux prioriser entre ce qui est obligatoire et ce qui est important; ce qui est urgent et ce qui ne l'est pas. En croisant ces 4 critères, il est possible rapidement de mieux prioriser. Je peux également me donner des périodes de temps où j'agis encore plus de la même manière pour noter les conséquences de mon comportement. J'ai demandé à quelques clients de n'être qu'en réactivité dans la semaine et de ne gérer que par l'urgence. Après 2 ou 3 jours les résultats étaient suffisamment probants pour que le cerveau associe urgence avec peine. 

Être perfectionniste

Pour moi, je ne fais bien les choses que lorsque elles sont parfaites. Je vais au bout de mes actions même lorsque ce n'est pas important pour les autres et que la réalité m'imposerait d'en faire moins. Si je n'allais pas au bout, je culpabiliserais. Bien sur, comme la vie est complexe et multitâche, j'ai tendance à prendre du retard, à m'épuiser et surtout à demander aux autres d'avoir les mêmes standards de perfection que moi. Je suis souvent déçu par leur travail, ce qui fait que je préfère faire moi-même. Je suis donc en retard, fatigué, désagréable et frustré. Tout ceci pour une perfection qui n'est qu'un standard de vie, définit de manière unilatérale. Mais j'ai toujours été comme ça et dans ma famille, Papa/Maman disaient "quand on commence, on va au bout".  Alors...

Emotion piège : la culpabilité 

--> pour changer, prendre conscience des conséquences du perfectionnisme. Quelles conséquences pour moi ? pour mes proches ? sur la quantité de travail que je peux réaliser ? sur ma relation avec mes collègues ? sur ma santé ? 

Autre question d'importance : comment définir des standards proches de la satisfaction et non du perfectionnisme ?

L'une des premières étapes est de définir des situations types pour lesquelles il vous serait acceptable de baisser légèrement et progressivement votre perfectionnisme puis après avoir fait l'expérience positive de cette baisse, élargir à d'autres situations plus importantes pour vous. Il est également possible de demander à "vos clients" quels sont leurs critères de qualité pour voir s'ils correspondent à la réalité de vos efforts. Le pire perfectionnisme est celui associé à votre vie: je voudrais une très belle maison (c'est cher), une vie de couple épanouie (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), des enfants heureux (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), une belle carrière (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), une belle voiture (c'est cher), voyager beaucoup et loin (c'est cher), pratiquer mes hobbies (c'est parfois cher, cela demande du temps et de la disponibilité psychique), voir des amis (cela demande du temps et de la disponibilité psychique),...La réalité nous rattrape: quels sont les objectifs réalistes que je me fixe, me permettant de me mettre en réussite ? si vos standards sont intenables  alors vous risquez d'intérioriser un sentiment d'échec; alors-même que vous êtes déjà dans un réalité très confortable et que vos efforts vous permettent déjà de réaliser de beaux résultats. 

Vouloir trop faire plaisir 

Il m'est intenable que l'autre soit déçu ou frustré par moi. Je dis toujours oui et suis toujours la première personne à aider même lorsque cela ne m'arrange pas du tout. Ma peur profonde et automatique est celle d'être rejeté, de me retrouver seul. Le problème c'est que les autres en profitent parfois, et que je me sens souvent peu respecté.  Et puis, cela m'oblige à courir dans tous les sens et je n'ai plus de temps pour moi. Je suis même prêt à sacrifier ma famille pour faire plaisir à des collègues ! Un comble ! Après, je passe mon temps à rattraper ce temps perdu avec ma famille, quitte à m'épuiser. Le pire, c'est que j'ai peu de reconnaissance de tout ce que je fais pour les autres.  Tient au fait, cette année j'ai commencé à développer un ulcère. Peut-être un peu trop de stress au travail...

Emotion piège : la peur

--> pour changer, il est intéressant de mettre des filtres dans les demandes d'autrui : ne pas répondre du tout aux sollicitations sur une période de temps; voir ne pas faire ce que l'on vous demande de faire sur certains items, dossiers, champs de vos activités ; déterminer par mail les moments et les sujets sur lesquels vous êtes disposé à donner un coup de main, renvoyer la responsabilité d'un dossier à d'autres, et surtout... se plaindre des conséquences pour vous lorsque vous êtes obligé de faire quelque chose d'imposé. Attention ! Lorsqu'on laisse son temps et son énergie en open-bar, il y a de fortes chances que vous attiriez les manipulateurs et les pervers. 

L'autre technique consiste à dépenser plus de temps, d'argent et d'énergie à vous récompenser de vos efforts; ou dit autrement, d'en laisser moins pour les autres. A quand le dernier bain que vous vous êtes fait pour vous relaxer ?

©Matthieu Poirot, 2015

Mercredi 7 janvier 2015 ; ne nous trompons pas de combat.

Mercredi 7 janvier 2015 ; ne nous trompons pas de combat. Cette situation nous met devant une réalité brute et cruelle : le monde fait face à un totalitarisme et non à un fait religieux ou uniquement terroriste.  Comme l’avait analysé précisément Hannah Arendt, le mouvement totalitaire ne se borne pas un territoire mais à la conquête intégrale des esprits et du réel. Tout comme l’ont été le nazisme, le stalinisme et tout autre système politique totalitaire, nous sommes en présence d’une volonté de détruire tous ceux qui ne leur ressemblent pas. D’un point de vu psychologique, ce mécanisme repose principalement sur l’illusion de groupe, c’est-à-dire le fantasme de s’y fondre afin d’être aimé par un leader tout puissant et d’être reconnu à sa juste valeur par l’ensemble des membres du groupe. L’illusion est d’autant plus tentante que la personne connaît des problèmes d’estime de soi et se sent marginalisée dans son système social d’origine. Comme tout totalitarisme, l’extrémisme djihadiste est une réponse délirante et paranoïaque se nourrissant du sentiment d’oppression.

Ce mécanisme repose sur un clivage entre ceux appartenant au groupe et ceux n’y appartenant pas. Pour que cette illusion du “tous frères et soeurs” fonctionne, le groupe a besoin de désigner régulièrement et sur des critères de plus en plus excluant un bouc émissaire: les traitres, les juifs, les impies, les laïques ; bref, les “autres”. Ce faisant, ce mécanisme ne repose que si les persécuteurs se vivent eux-mêmes comme victimes : « nos actes ne sont motivés que par la vengeance ». Toute la propagande totalitaire du Djiadisme extrémiste repose sur ce mécanisme psychosocial universel justifiant la mise en place d’actions de terreur à l’endroit des résistants à leur système politique : guerre, terrorisme, génocide, police interne.

Cette illusion groupale est activée dans des esprits faibles et en mal de position identitaire par des gourous pervers sachant manipuler avec brio.  Ces personnes sont leurs premières victimes car  ces gourous n’hésitent pas à les sacrifier en masse pour la « cause ». La réalité : l’idéologie totalitaire ne sert que l’intérêt de personnalités dangereuses (paranoïaques, psychopathes, obsessionnels-compulsifs) ne recherchant que le pouvoir absolu ; celui tel des dieux, de désigner qui vit et meurt, de conditionner le désir de leurs « troupes » pour en faire des marionnettes au service de leur égo.  Progressivement les personnes tombées dans leurs mains vont perdre toute empathie pour ces « autres » qu’ils considèrent comme ennemis mais aussi comme obstacles au bonheur légitime du groupe. La déshumanisation les gagne par l’utilisation massive de rationalisations « je ne tus pas des gens mais des militaires/serviteurs du mal/ mécréants/etc. ». Par nos réactions militaires et son cortège de morts, le cycle de la vengeance nourrit alors ce totalitarisme en donnant l’occasion aux gourous pervers de manipuler toujours plus ; notamment en mettant en scène les victimes de cette escalade mortifère. Les actions des gourous pervers ne sont pas seulement motivées par la haine de l’autre mais avant tout par l’endoctrinement toujours plus nombreux de « troupes », reflet projectif de leur ego sur dimensionné. Leurs territoires et conquêtes sont tout autant physiques que psychologiques.

Si le contexte socioéconomique permet au discours totalitaire une caisse de résonnance suffisante, les 10 à 15% d’individus (pas seulement des musulmans mais tous les opprimés et exclus du monde) les plus en demande d’estime de soi et de reconnaissance sociale risquent fort d’entrer dans la mécanique infernale. Or nous sommes ici en présence d’un totalitarisme hypermoderne par son efficacité marketing : redonne une place stéréotypée à des hommes et des femmes en demande de frontières sexuées claires, utilise massivement les codes et technologies du 2.0 ainsi que la communication émotionnelle, permet d’expliquer le monde par clivage (les bons et mauvais), propage un idéal de justice s’appuyant sur un discours victimisant, valorise la violence et l’action pourvoyeuse massive d’adrénaline, peut distribuer des ressources financières, sexuelles et symboliques, fait acte de conquête territoriale, permet la transgression et surtout le martyr (position ultime de notre désir de reconnaissance par le croisement de la position de victime, de sauveur et de bourreau), entretient l’illusion d’un groupe soudé où les différences (et donc les classements) disparaissent…que de tentations pour des personnes en manque de reconnaissance identitaire. A l’heure d’une crise socio-économique grave et longue ; d’une monté massive des inégalités ; combien peuvent tomber dans leurs filets psychiques sur l’ensemble de la population mondiale ? 50, 100, 200, 300 millions ? Pensons-y avec lucidité. 

Ne nous trompons pas de combat ; nous sommes face à une menace totalitaire qui doit être combattue militairement mais également par un investissement massif en contre manipulation psychologique.  Car malléables et vulnérables aux regards et discours des adultes et des manipulateurs, les enfants, les adolescents et les marginalisés sont leur cœur de cible prioritaire. Quel discours pouvons-nous proposer qui réenchante la vie démocratique ? Que faire de leurs manipulateurs professionnels, notamment lorsqu’ils recrutent massivement en prison ? Comment occuper efficacement l’espace 2.0 pour proposer une autre lecture du monde ; contrer la propagande Djihadiste extrémiste ?  Comment détecter et accompagner les personnes les plus fragiles ? Comment faire en sorte que les conditions de vie inadmissibles de nos prisons ne soient pas une fabrique à Djihadiste ? Que faire avec les personnes endoctrinées ? Toute personne en lien avec leurs cibles devrait être massivement formée et informée sur ces techniques de contre manipulation : parents, instituteurs, professeurs éducateurs, élus. Il me semble également qu’il soit indispensable d’aider et d’accompagner les associations luttant contre ce phénomène mais également la recherche et la formation d’experts. Ayons également une action forte en direction de la culture et des personnes courageuses qui luttent par leur créativité pour la liberté et la tolérance.

Mais au delà de ces actions, pouvons également nous poser la question centrale ? Que propose aujourd’hui l’Europe aux minorités et aux exclus ? La monté des inégalités et le chômage de masse chez les jeunes sont des cadeaux quotidiens faits aux extrémistes.

Le monde a changé depuis le 7 septembre 2015. A nous de relever les défis avec les bons outils et au niveau adapté à cette menace planétaire.

©Matthieu Poirot, 2015

Opportunité d'emploi avec Midori Consulting

Nous recherchons psychologue social/clinique ou travail 
basé à Clermont Ferrand ou sa région pour des missions de permanence en soutien psychologique sur site. Me contacter.


matthieu.poirot@midori-consutling.com

25 novembre : Qualité de vie au travail : regards croisés d'experts et meilleures pratiques internationales d'entreprises. Partenariat Midori Consulting / Elegia

Intervenants

Matthieu POIROT, Fondateur et dirigeant de Midori Consulting, psychologue social, docteur en gestion, Expert en QVT
Jacques FOREST, Professeur de psychologie organisationnelle, ESG Montréal, Canada
Michel LEDOUX, Avocat associé, Spécialiste en droit social, Cabinet Michel LEDOUX et Associés
Jamila EL BERRY, Docteur en droit, Avocate à la Cour, experte en droit de la santé et de la sécurité en milieu de travail, Cabinet JEB Of Counsel CLEVERLEX
Témoignages d’entreprise

S'inscrire :   http://www.elegia.fr/formations/qualite-de-vie-au-travail-regards-croises-d-experts-et-meilleures-pratiques-d-entreprises_m44314183

Programme

8h45 Petit déjeuner d’accueil - 9h Début de séance 
1. Les enjeux de la qualité de vie au travail (QVT)

• Préserver la santé des salariés

• Favoriser l’engagement au travail

• Éviter les crises sociales

• Attirer et retenir les talents

• Protéger la réputation de l’entreprise

• Limiter la « juridisation » de la vie professionnelle

2. Les enjeux juridiques : la qualité de vie au travail et les risques psychosociaux

• Les impacts juridiques de la QVT

• Vers une obligation de bien-être de résultat ?

3. Présentation du premier baromètre français du présentéisme

• Qu’est-ce que le présentéisme ?

• La pyramide de perturbation du travail® : RPS, QVT, absentéisme et présentéisme

• Le coût du présentéisme pour la France et par secteur d’activité

4. Qu’est-ce qu’une démarche QVT en pratique ?

• Préparer le terrain

• Diagnostiquer

• Agir

• Evaluer

5. Quel retour sur investissement ?

• Retours d’expérience de plusieurs entreprises

6. Les 11 « obstacles » à la QVT et les clés pour les contourner

• manque de culture générale de la prévention

• manque de volonté de la direction

• manque de temps

• manque de ressources financières

• manque de compétences en interne

• manque de sensibilisation des salariés

• manque de dialogue social constructif

• manque de perception des conséquences financières/juridiques à ne pas agir

• manque de vision sur les avantages à agir

• manque de participation des salariés aux dispositifs de prévention

• manque d'intégration des acteurs de la santé (RH, SST, IRP, AST, CHSCT,...)

12h30 - 14h Déjeuner 
7. Les pratiques mondiales les plus innovantes en QVT

• Angleterre : the Management Standards for Work related Stress

• Etats Unis : Les programmes en ligne de mindfulness

• Allemagne : Le coworking

• Australie : la charte du respect

• Etat unis : le bureau debout

• Belgique : les personnes de confiance

• Pays bas : le travail à temps partiel et équilibre de vie

• Etats Unis et Australie : la semaine nationale du télétravail

• Canada : l’évaluation des psychopathes en entreprise

• Canada : le management par la motivation intrinsèque

8. QVT et management par la motivation intrinsèque : pourquoi l’argent motive peu ou mal ?

17h30 Clôture de séance

Le mobbing ou harcèlement collectif au travail

Pour Heinz Leiman, l’inventeur de ce concept, le mobbing se définit par « l’enchaînement, sur une assez longue période, de propos et d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne (la cible). Par extension, le terme s’applique aussi aux relations entre les agresseurs et leur victime. »

L’objectif de ce type d’agissement est d’exclure un membre du groupe, contre sa volonté. Il correspond à une forme de conflit ayant débouché sur une mise en place de comportements déviants et irrespectueux. Le mobbing vise la plupart du temps une seule personne, jouant le rôle de bouc émissaire[1]. Le processus de mobbing fondé sur une dynamique de groupe, empêche les persécuteurs de se percevoir comme tel. Comme on a pu l’observer dans le célèbre film Le diner de con, chacun est en mesure d’identifier le bouc émissaire d’un groupe auquel il n’appartient pas mais reste inconscient de l’agressivité en jeu dans le groupe dont il fait partie. La violence réprimée face aux autres, est ressentie comme normale lorsqu’elle apparaît au sein de son propre groupe. En effet, la plupart des persécuteurs ont le sentiment que leur agression est légitime parce qu’ils se vivent eux même comme victime de la cible.

Ce mécanisme de bouc émissaire occupe une place plus importante au sein des minorités, car, comme le fait observer René Girard, toute majorité tient pour responsable la minorité pour ce qui dysfonctionne dans un groupe. Le bouc émissaire menace la clarté des frontières qui constituent l’intérieur et l’extérieur d’un groupe, et cette dynamique agressive à son égard permet de resserrer les liens entre les membres du groupe. La menace pousse à l’unité pour se défendre, ce qui permet de faire disparaître l’illusion que chacun est différent et que la notion de groupe n’est que transitoire.

Plus le groupe subit une situation de tension avec une détérioration du climat social, plus il cherchera activement un bouc émissaire lui permettant de gérer le stress auquel il doit faire face. Un lien causal imaginaire se fait entre les difficultés du groupe et la présence de la cible. Par exemple, dans une entreprise d’informatique, une équipe de développeur est en difficulté avec son client. Rapidement l’un des développeurs de l’équipe devient le bouc émissaire, ce qui permet à celle-ci de se remettre au travail car elle devient capable de gérer son stress par l’attaque de la cible.

Nous sommes donc en présence d’une situation psychosociale que l’on peut qualifier en termes juridiques de harcèlement moral.

Mon expérience me permet de mettre en avant 5 situations susceptibles de se cumuler et d’entrainer l’apparition d’un mobbing : 

• La cible est effectivement difficile, car perfectionniste ou rigide dans son comportement.
• Le groupe subit une surcharge chronique de travail et décharge le stress sur la cible.
• Le groupe a des pratiques déviantes de travail et la cible les refuse.
• Le groupe est géré par une personnalité dangereuse utilisant le mobbing pour entretenir son emprise sur les membres.
• La cible est en minorité (âge, sexe, religion, origine ethnique, venant d’une autre entreprise…)

Souvent les directions des ressources humaines sont alertées par la situation mais ont tendance à stigmatiser la cible, car cette dernière commence à réagir maladroitement. Au cours d’un en entretien avec une DRH visant à mettre en place une démarche qualité de vie au travail, celle dernière évoque une situation très particulière. Une salariée s’était introduite dans les locaux la nuit et avait saccagée le bureau de ses collègues avant qu’elle n’ait été retrouvée prostrée dans la pièce. Les pompiers étaient venus la chercher pour l’amener à l’hôpital psychiatrique. La DRH s’inquiétait de savoir cette salariée dangereuse, et s’étonnait de n’avoir jamais entendu parler d’elle auparavant. La seule information qu’elle disposait alors concernait la forte pression subie par l’équipe au sujet des résultats à obtenir. L’enquête menée révéla que la salariée mise en cause subissait un mobbing de des ses collègues depuis de nombreux mois. Elle avait fini par faire une décompensation psychique. Son acte de violence était une tentative d’exprimer sa rage contre les comportements irrespectueux de ses collègues à son égard.

Le processus de mobbing se déroule en 4 phases :

Phase 1 : La personne est prise pour cible par le groupe qui débute les agissements par de petites brimades psychologiques (surnom dévalorisant, blagues de mauvais goût sur son odeur ou sa tenue vestimentaire, rumeurs etc…). Les comportements déviants du groupe à l’égard de la cible sont cachés.

Phase 2 : Puisqu’il n’existe pas de réactions de la part de l’entreprise, le groupe va de plus en plus loin et peut matérialiser ses brimades psychologiques (dessins, post-it) puis va commencer à devenir intimidant et/ou violent physiquement. Les comportements déviants deviennent visibles.

Phase 3 : L’intimidation se transforme en violence et le groupe cherche à exclure la personne par la peur. Les réactions maladroites de la cible sont systématiquement utilisées pour la stigmatiser et faire en sorte qu’elle soit perçue comme le bourreau. Les comportements déviants sont revendiqués.

Phase 4 : La personne-cible est exclue de l’entreprise par démission, licenciement, ou troubles psychosociaux entrainant un arrêt de longue durée pour maladie psychiatrique. Dans les cas extrêmes, cette situation peut conduire à une crise suicidaire.

L’efficacité du mécanisme de mobbing découle directement de l’incapacité du groupe à prendre conscience de la gravité de ses actes. Le mobbing a d’autant plus de chance de survenir que l’entreprise n’a pas clarifié les règles de fonctionnement sur le respect au travail et n’a pas sensibilisé l’encadrement sur son obligation de prévenir les comportements toxiques : conflit, manque de respect, violence, intimidations, harcèlement…

Le laxisme sur les règles comportementales du « vivre ensemble » empêche de fournir une ligne rouge claire et nette, permettant de recadrer rapidement un mobbing lorsqu’il se déclenche. Par ailleurs, et je le déplore, très peu de RH sont formés sur ce qu’est le mobbing. Ils participent donc au processus de stigmatisation. Ce processus peut même se propager aux délégués du personnel qui vont alors se mettre du côté des persécuteurs. Il semble que les médecins du travail soient souvent les seuls interlocuteurs sensibles à la souffrance de la cible et peuvent alerter utilement l’entreprise. Encore faut-il que la direction veuille bien les entendre.

Le mobbing a des effets très profonds sur la santé psychologique de la cible. Certaines des personnes que j’ai pu rencontrer, ayant été la cible d’un mobbing ont développé un stress post traumatique les menant à une phobie du travail. Le stress post traumatique est un état de choc profond qui chez la personne touchée, détruit la croyance selon laquelle la croyance le monde peut être contrôlable. Il en découle pour elle une grande insécurité et une crainte profonde de revivre une situation identique sans pouvoir s’y adapter. Le mobbing suscite un traumatisme tel que les personnes concernées développent des symptômes de traumatisme psychique :

• Se remémorer régulièrement le traumatisme
• Faire des cauchemars en pensant de manière obsessive à l’évènement
• Adopter des comportements d’évitement (éviter le lieu où cela s’est produit, voir même le travail, pour ne pas revivre la situation)
•  La culpabilité et l’anxiété deviennent les émotions dominantes
•  Etre dans un état d’hypervigileance pouvant ressembler à de la méfiance

Il en résulte, comme l’avait déjà démontré Heinz Leimann dans les années 80, une exclusion progressive du marché du travail. Nous sommes en présence d’un phénomène d’exclusion sociale par le groupe.

©Matthieu Poirot 2014

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[1] Voir notamment les travaux de René Girard.

Heing Leymann (1996), La persécution au travail, Seuil, Paris (p 27)