mardi 22 juillet 2014

Leadership et changement : développer le véritable sens de l'urgence

Dans un monde caractérisé par la volatilité et l'incertitude,  le changement est permanent. Souvent, on me demande qu'elle est la plus grande compétence d'un leader d'aujourd'hui. Sur cette question, pas d'hésitation : la plus grande compétence concerne le sens de l'urgence.


A quoi l'observe-t-on ?

  • Premièrement, il faut vouloir faire la différence. Sans ce feux sacré, par de leadership
  • Deuxièmement, il est essentiel de posséder la capacité à être dans le présent, ce qui repose sur l'évitement de pensées parasites et la focalisation mentale. Cette capacité permet de saisir en permanence les signaux faibles de son environnement, ce qui donne l'avantage de comprendre les menaces et opportunités avant tout le monde
  • Troisièmement, la capacité à prendre rapidement une décision responsable mais sans perfectionnisme, ce qui doit reposer aussi sur 2 croyances : ne pas agir lorsque nécessaire,  mobiliser les autres rapidement après la décision. Tout cela présuppose une forte capacité à supporter la complexité, l'ambiguité et le conflit
  • Quatrièmement, pour être nourri en signaux faibles et avoir suffisamment de leadership d'influence, il faut posséder la capacité à être en lien continu avec des personnes d'horizons différents, ce qui repose sur une forte intelligence sociale. 



©Matthieu Poirot, 2014



vendredi 27 juin 2014

4 actions simples pour augmenter sa productivité personnelle

Rester productif et positif toute la journée n'est pas évident. Comment agir pour son mieux-être et sa productivité ? Quelques conseils simples mais très efficaces. 

J'ai sélectionné 4 stratégies, parfois décalées, que je vous propose de tester sur 3 semaines minimum :  

  • Stratégie n°1 : Commencer la journée par les tâches les plus ingrates pour augmenter le plaisir au fur et à mesure de la journée et compenser la fatigue. Cette manière de travailler permet ainsi de récompenser l'effort : plus c'est difficile, plus je tends vers le plaisir, générant ainsi dans son esprit un renforcement positif. Imaginons que vous faites l'inverse : vous vous faites plaisir et puis vous terminez sur ce qui vous embête alors que vous commencez à fatiguer. Cette situation tend  à amplifier la sensation de négativité et vous finissez la journée sur une mauvaise impression. Par ailleurs, vous courrez le risque de ne jamais terminer ce qui vous embête car vous n'aurez plus l'énergie pour le faire. Vous terminez ainsi sur un échec. 

  • Stratégie n°2 : Ne regarder ses mails que 2 heures après avoir commencé son travail et ne le faire que 3 fois par jour.  Le cerveau a du mal à fonctionner en multitâches. Par ailleurs, même en ne regardant ses emails qu'1 minute, il est certain que de nombreuses informations, soucis, contrariétés viendront polluer votre esprit et donc votre concentration. Les 2 premières heures de travail doivent permettre d'achever rapidement les tâches les plus ingrates. Pourquoi se rajouter en plus des émotions négatives et des soucis ?

  • Stratégie n°3: Marcher minimum 40' par jour pour réguler les effets métaboliques des émotions (voir l'impact des émotions sur notre corps ) négatives et du stress. La sédentarité ne permet pas de dépenser l'adrénaline libérée par le corps lorsque votre cerveau perçoit un danger ou une contrariété. Le corps subit ainsi une torsion physiologique puisqu'il est disposé à agir  alors qu'il reste inactif.  De plus, une activité physique de moyenne intensité permet de réguler son anxiété; peut être un moment de contemplation et de discussion (avec quelqu'un) ou d'introspection et permet de préparer un sommeil de bonne qualité par l'activation d'ondes alpha; celles de la relaxation légère. Il est tout à fait possible de marcher 10' le matin, 10' dans la journée et de terminer la journée par un marche de 20'.

  • Stratégie n°4 : Travailler très tôt le matin, faire la sieste et s'arrêter à 19h maximum. Comme pour les athlètes de haut niveau, nous devons être aussi efficace dans notre performance que dans notre récupération. Respecter la qualité de son sommeil est primordial pour rester productif dans la journée. Notre sommeil repose sur 2 phases dont la première, le sommeil lent profond est celui de la récupération.  Ainsi, nous devons sanctuariser la période entre 21h et 4h du matin. Par ailleurs, afin de respecter ses rythmes de vigilance, il est sans doute plus intéressant de travailler entre 6h du matin et 12h et de reprendre de 15h jusqu'à 19h pour le travail en concentration. En effet, nous avons une deuxième période de somnolence entre 13h et 16h qui n'est pas due au repas ou au soleil mais à notre rythme biologique. Durant cette période, les études montrent que la sieste serait bénéfique pour la plupart des gens. 

©Matthieu Poirot 2014


mercredi 4 juin 2014

1er Baromètre Midori Consulting du Présentéisme au Travail

Présenté par Matthieu Poirot, Dirigeant de Midori Consulting

Qu’est-ce que le présentéisme ?

Issu des recherches en psychologie de la santé au travail, le terme de présentéisme redéfinit la représentation classique d’un salarié qui reste trop de temps au travail. La nouvelle définition indique une situation où un salarié présent au travail connaît une forte baisse de productivité, parce qu’il est malade, en mal-être psychologique ou complètement démotivé, les trois facteurs pouvant se combiner.

Le présentéisme est un phénomène directement relié à l’absentéisme mais dont les coûts cachés sont plus élevés.

       Absentéisme = situation marquée par des absences au travail répétitives ou prolongées d'un ou plusieurs salariés, excluant les périodes prévues de congés.

       Présentéisme = situation où un salarié est physiquement présent sur son lieu de travail, alors que son état physique, mental ou sa motivation ne lui permettent pas d'être pleinement productif.

Le coût du présentéisme est assumé par l’entreprise qui paie un salaire non productif, tandis que celui de l’absentéisme est principalement pris en charge par la sécurité sociale via les indemnités.

Les causes les plus fréquentes du présentéisme sont :

·      Une fatigue intense liée à des difficultés personnelles et/ou professionnelles 
·      Un sur-investissement au travail entrainant un état d’épuisement émotionnel. On parle de burn in, stade précédent le burn out où l’arrêt de travail est obligatoire ;
·      Une grande insatisfaction du salarié vis-à-vis de sa qualité de vie au travail qui conduit à une démotivation appelée « démission intérieure ».

Quels intérêts pour les entreprises et organisations de s’intéresser à ce sujet ?

Le présentéisme coûte cher, très cher même, et ce coût est masqué. Les statistiques de nos études montrent une baisse importante de la quantité et de la qualité du travail réalisé, ainsi qu’une augmentation du risque d’accidents et de conflits.  Par ailleurs, le présentéisme peut entraver la guérison et empêcher que les salariés récupèrent pour revenir à un état de santé normal. En incitant au présentéisme, les entreprises peuvent favoriser une incapacité de travail qui risque d’être plus longue et de leur coûter plus cher que si elles avaient accepté le coût non caché de l’absentéisme. Tout se passe comme si on considérait que le salarié était nécessairement affecté par sa vie privée, la présence au travail devenant alors une modalité curatrice.

Dans les différents bilans QVT que nous avons réalisé avec nos entreprises clientes, nous avons établi un lien systématique entre absentéisme, présentéisme et qualité de vie au travail. 

Le coût du présentéisme n’est jamais évalué en entreprise alors que nos recherches et celles menées au niveau international démontrent un coût caché extrêmement important. Pour la première fois en France, nous fournissons une estimation :

1% d’absentéisme peut indiquer jusqu’à 1,4 ou 2% de présentéisme

1% de présentéisme coûte entre 0,42% et 0,54% de la masse salariale

Ainsi pour une entreprise dont le taux d’absentéisme est de 4,53% (taux national en 2012), le taux théorique de présentéisme peut être compris entre 6,34% et 9%.  Le coût minimal peut donc être compris entre :

·      Hypothèse basse : 6,34 x 0,42 = 2,67% de coût caché pour la masse salariale
·      Hypothèse haute : 9 x 0,54 = 4,86% de coût caché pour la masse salariale

Rapporté à la masse salariale française (513,5* Mds € en 2012), nous obtenons les coûts cachés suivant :

·      13,7 milliards d’euros pour l’hypothèse basse
·      24,95 milliards d’euros pour l’hypothèse haute


Pour une entreprise dont le salaire annuel chargé moyen est de 27 000€, cela représente entre 514€ et 660€ de coûts cachés annualisés, par salarié.

Pour une entreprise dont le salaire annuel chargé moyen est de 51 000€, cela représente entre 970€ et 1 248€ de coûts cachés annualisés, par salarié.

Pour une entreprise dont le salaire annuel chargé moyen est de 110 000€, cela représente entre 2 093€ et 2 691€ de coûts cachés annualisés, par salarié.


Par secteur d’activité, les taux théoriques de présentéisme sont[1]  :

·      BTP Construction (2,81% de taux d’absentéisme) : entre 3,93% et 5,62%
·      Industrie (3,77% de taux d’absentéisme) : 5,27% et 7,54%
·      Santé (5,37% de taux d’absentéisme) : 7,52% et 10,74%
·      Transports (4,92% de d’absentéisme) : 6,88% et 9,83%
·      Services (5,46% de taux d’absentéisme) : 7,64% et 10,92%

Nous sommes donc sur un coût caché absolument colossal, à peine anticipé et travaillé par les entreprises publiques et privées.

Le manque de qualité de vie au travail a un effet insidieux mais réel sur la compétitivité des entreprises car cela augmente le présentéisme qui est un coût caché non évalué et intégré dans la gestion RH et financière.

Agir sur la qualité de vie au travail est une bonne affaire.

Dans nos études statistiques avec nos clients, 2 leviers de qualité de vie au travail font drastiquement baisser le présentéisme :

·      La régulation de la charge de travail  (quantité de travail, pression du temps, charge mentale et émotionnelle du travail)
·      La reconnaissance  (symbolique, financière, de carrière)

Voici les 2 axes principaux pour limiter le présentéisme au travail. Pour autant, beaucoup d’entreprises rechignent encore à investir sur la qualité de vie au travail car elles ne perçoivent pas forcement le retour sur investissement

Au contraire, on peut craindre qu’en situation de crise économique, on cherche à économiser au détriment des conditions de travail, ce qui augmenterait mécaniquement le coût caché du présentéisme. L’économie escomptée ne serait pas au rendez-vous.

En suivant trop brutalement cette stratégie, la fonction publique soumise à une forte contrainte budgétaire pourrait voir son présentéisme exploser. Dans le secteur du service, où la masse salariale compte pour beaucoup dans la rentabilité de l’entreprise, il est primordial pour la compétitivité d’investir sérieusement sur la QVT.

Nos évaluations montrent que pour une intervention sur la qualité de vie au travail, le présentéisme peut baisser de 30%. De ce fait, en moyenne 1 euro investi rapporte minimum entre 2 et 4 euros.

Midori Consulting accompagne les entreprises sur 4 expertises, souvent intégrées dans des missions à forte valeur ajoutée :

-Stratégie et conduite du changement 
-Coaching individuel et collectif
-Risques psychosociaux et qualité de vie au travail
-Gestion de conflit et médiation

 Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.com



©Matthieu Poirot 2014


[1] *Estimation à partir du Baromètre ALMA CG absentéisme 2013

Pourquoi nous nous lassons facilement ? Le phénomène d'adaptation hédonique

Bien souvent, pour trouver plus de satisfaction dans notre vie, la solution est de changer notre condition réelle : un changement de travail, un divorce, un déménagement, un changement de voiture,...

Si cette solution peut avoir un effet positif à court terme, très rapidement nous revenons à l'état initial d'insatisfaction. Pourquoi ? A cause d'un phénomène étrange que la psychologie nomme "adaptation hédonique". 

Ce concept indique le phénomène d'accoutumance que l'être humain met rapidement en place après chaque changement.  

Par exemple, si vous entendez un bruit très fort de votre appartement, ce bruit risque de vous gêner, mais progressivement vous vous y ferez et la gène diminuera.  

Sur les aspects positifs, cela fonctionne également. Imaginons, un homme qui travaille dur depuis 2 ans pour s'acheter une très belle montre. Après l'achat réalisé, l'intérêt de celle-ci va progressivement baisser, jusqu'à ce que le niveau de satisfaction revienne à la normale. 

Une ancienne recherche américaine a montré que moins d'1 an après avoir gagné, les gagnants du loto n'étaient pas plus heureux qu'avant. Ils trouvaient même moins de plaisir sur leurs activités quotidiennes qu'un groupe de non gagnants. 

Pourquoi ce phénomène ? 

Premièrement, une fois un bien ou une situation acquise, nous avons tendance à en vouloir plus. Ce que nous possédons redevient très vite ordinaire et nous cherchons à le dépasser. 

Deuxièmement, nous nous comparons à autrui, surtout aux catégories sociales supérieures,  ce qui nous pousse à vouloir ce que les autres possèdent. 

Nous pouvons même penser que dans les sociétés consuméristes des pays avancés, les gens s'adaptent de plus en plus aux conditions de vie favorables et sont donc frustrés, malgré des situations objectivement enviables pour une grande partie de la population mondiale. 

On retrouve ce phénomène en entreprise où toute action positive de la part des directions ou du management, et/ou des collaborateurs devient rapidement "normale" et ne produit plus forcement d'état d'esprit positif. 


©Matthieu Poirot, 2014

dimanche 1 juin 2014

La minute du bien-être : l'optimisme réaliste



©Matthieu Poirot, 2014

3 erreurs à éviter dans l'accompagnement du changement

J'accompagne beaucoup d'entreprises en situation de changement, que ce soit sur des réorganisations, des fusions, des déménagements, des implémentations d'outils informatiques,...

A force d'observer les leaders en action, j'ai pu repérer 3 erreurs systématiques.  



Première erreur : utiliser le vieux style "commander et contrôler" pour impulser le changement

La complexité des organisations entraine une dynamique relationnelle où chacun est codépendant des autres pour arriver à obtenir un résultat. Le pouvoir est distribué et il convient d'engager le plus grand nombre dans le changement pour donner envie de collaborer.  Une style directif ne marche plus, sauf dans des organisations à qualification basse (et encore, regardez la difficulté de recrutement dans la restauration, traditionnellement de style "militaire")

Deuxième erreur : présenter l'obligation de changer par un discours conceptuel creux, basé essentiellement sur des chiffres

Assez de chiffres et de concepts ! Si vous demandez aux participants d'une présentation ce qu'ils retiennent la réponse est systématiquement la même : les anecdotes et les histoires. Notre cerveau n'enregistre une information que lorsqu'elle est reliée à de l'émotion.  Il est plus important que le leader évoque l'obligation de changer à travers une histoire qu'à travers une présentation powerpoint remplie de chiffres, tableaux et schémas. Comment faisaient nos ancêtres pour impulser un changement alors qu'ils n'avaient pas ce type d'outil ? 

Troisième erreur : dédramatiser le changement et vouloir aller trop vite dans son implémentation

Il est important que les collaborateurs aient une vision rapide et claire sur le changement en cours. Ne l'expliquer que graduellement en pensant que cela passera mieux est une erreur. Cela ne conduit qu'à un sentiment d'incertitude et à la croyance que le changement serait négociable. Il est primordial d'être clair et précis sur la décision de changement, et ceci pour faciliter la vision de chacun sur les pertes et gains que cela entraine. C'est à cette seule condition que le processus psychologique d'acceptation s'enclenche réellement. Par la suite, il est essentiel de respecter le rythme humain et d'éviter de se faire guider par l'impatience. Il est important de rappeler régulièrement les changements mais également de les implémenter au rythme acceptable par le corps social de l'entreprise. Or, les décideurs sont tout sauf patients...

©Matthieu Poirot, 2014 

mercredi 28 mai 2014

Programme Matthieu Poirot Youtube "La minute du consultant"

Bonjour,

Afin de partager avec mes collègues consultants indépendant quelques réflexions sur le métier de consultant, voici une playlist où je donne régulièrement quelques conseils (1 minute par vidéo): 

bien à vous 




©Matthieu Poirot 2014





dimanche 25 mai 2014

Au fait, nous passons les 150 000 lectures !

Merci à vous !

3 conseils pour bien débuter comme consultant indépendant

Sur 10 consultants qui vont se lancer cette année, seuls 2 seront encore en activité d'ici 3 ans.  Les 2 premières années se déroulent généralement correctement car le consultant peut se reposer sur d'anciens clients, ses amis, ses proches, bref, son réseau social déjà existant. Ce sont les bonnes habitudes prises dès maintenant qui détermineront le cap des 3 ans.

Conseil n°1: Le premier piège est de compartimenter sa production et son marketing. 
Le consultant indépendant est une profession libérale qui met au service de ses clients, savoirs, savoirs-faire et savoirs-être. Pour qu'un client vous fasse confiance, faut-il encore qu'il vous connaisse. Dans mes accompagnements de consultants indépendants, le plus grand piège que j'observe est de se lancer à fond dans la production des missions et d'attendre les temps creux pour faire du marketing. La vérité ? Avec ce système vous serez soit en surcharge soit en famine. Les deux pratiques doivent être adressées, au même niveau. Je dirais même qu'il est préférable d'avoir 1 mois sans mission pour faire du marketing, qu'1 mois sans marketing. 

Plus de marketing = plus de prospects. Vous pouvez alors choisir les missions où vous servez au mieux votre client. La valeur ajoutée de vos missions est à son maximum. Plus vous faites cela, plus vos clients deviennent des ambassadeurs et font en sorte que vous ayez des clients...

Le conseil indépendant est un positionnement de rareté pas de volume. Les grands cabinets sont organisés pour cela; pas vous. 

Conseil n°2 : ne pas créer de partenariat sans réelle mission au bout. 
Combien de consultants perdent des journées entières à travailler sur comment faire un méthode commune, sans qu'au final aucune mission réelle ne soit vendue. Ce type d'association, c'est du 1+1=1.  Votre temps et votre énergie sont précieux; ne les gâcher pas pour faire face à votre besoin d'affiliation. Vos amis, votre famille, ...sont là pour ça. 

Conseil n°3:  ne choisissez pas entre spécialiste et généraliste. 
Un consultant indépendant est choisi pour sa capacité à apporter une réponse sur-mesure à une problématique complexe. Ce qui compte n'est pas votre degré de spécialisation mais votre capacité à sortir d'une méthodologie standardisée pour travailler de manière spécifique au contexte. Les grands cabinets de conseil ne peuvent faire cela car ils doivent tayloriser le travail et vendre des méthodes à travers des plans marketing. Alors pourquoi se spécialiser et se bloquer des marchés potentiels sur lesquels c'est votre talent qui fera la différence ? 

  • Je suis spécialiste du coaching dans la fonction publique territoriale dans le sud-ouest
  • Je suis consultant en management 

qui a le plus de clients potentiels ? 


©Matthieu Poirot 2014

mardi 6 mai 2014

4 actions pour sauver le management de proximité du burn out

Si vous voulez être témoin d'une catastrophe annoncée, suivez l'évolution des organisations qui réduisent les niveaux hiérarchiques mais n'accompagnent pas suffisamment les managers de proximité dans le développement de leur leadership. Confrontés à un véritable bain d'injonctions contradictoires, peu survivront à l'exercice.
Une étude récente de Harvard Business Publishing montre que seules 30% des grandes entreprises mondiales estiment fournir les moyens nécessaires aux managers intermédiaires pour faire face à leurs nouvelles responsabilités.  2/3 de ces entreprises pensent devoir revoir entièrement leurs programmes de formation pour soutenir ces managers.
Plus de responsabilité dans un système de management à distance, à l'organisation matricielle, sans développement du leadership adéquat. Voici ce qui donne une très bonne équation pour plus de burn out dans cette population et surtout par le départ des meilleurs. Dans nos démarches qualité de vie au travail, les diagnostics montrent une augmentation de ce phénomène avec notamment un fort pourcentage de travail tendu: forte charge de travail et perte d'autonomie. Nous observons ainsi dans nos statistiques, une forte perte d'efficacité, un pourcentage important de détresse psychologique et une forte intention de départ parmi cette population de managers intermédiaires. Nous estimons que le coût peut atteindre 10% de la masse salariale de l'entreprise. 
Le 2014 Deloitte Global Human Capital Trends montre que pour 79% des leaders RH, les entreprises sont déjà confrontées à un énorme problème de rétention et d'engagement des talents, notamment pour la population critique des managers de proximité.
L’une des manières de pouvoir faire face à des tâches accumulées et contradictoires est d’augmenter son implication quantitative (temps passé à travailler) et qualitative (implication subjective). Ce phénomène met les managers en surcharge et favorise l’hyperactivité. Une telle situation conduit le manager à faire la chasse aux temps improductifs, ce qui engendre progressivement à un appauvrissement de la pensée et de l’activité managériale. L’hyperactivité devient un calmant à l’angoisse, permettant d’intégrer la gestion des paradoxes. Les managers deviennent dès lors incapables de pouvoir prendre le recul suffisant pour accompagner convenablement leurs collaborateurs, notamment en période de changement. Voici ce que nous décrivaient plusieurs managers au siège d’une grande entreprise :
« Si l'on veut travailler tranquillement,  on doit arriver tôt le matin. J'ai essayé de m'organiser autrement, mais c'est impossible car en pleine journée j'ai beaucoup de réunions et je ne maîtrise pas mon emploi du temps. »

« J'ai des impératifs qui s'accumulent, je n'ai pas décollé le nez depuis 2 semaines. »

« J'ai 40 entretiens annuel d'évaluation à faire ce qui est écrasant. Je conviens également que je ne suis pas assez présent dans l’entreprise. »
Alors que pouvons nous faire pour accompagner adéquatement cette population dans ses nouvelles responsabilités et pour lui éviter les problèmes d'épuisement émotionnel ?
1) développer plus rapidement les managers intermédiaires dans leur carrière. 
Nous faisons 2 constats. Le premier est que le management intermédiaire est souvent projeté dans ce rôle avec une formation minimale car on attend de vérifier qu'il fasse ses preuves pour investir plus fortement sur sa formation ! Le deuxième est que les programmes plus précis et à forte expertise sont réservés aux dirigeants ou managers de managers, ce qui entraine un décalage de connaissance et amplifie le 2 poids 2 mesures entre manager.
2) faire en sorte que les managers puisent échanger entre eux.
 Contrairement au mythe du dirigeant solitaire qui travaillent finalement souvent en équipe, les managers intermédiaires sont souvent bien plus seuls car ils n'ont pas l'opportunité d'échanger collectivement. Les rares réunions sont avant tout l'occasion de distribuer des bons ou mauvais points par la direction. Chacun vit ces moments comme une obligation pénible où il vaut mieux être invisible. Résultat, les managers de proximité n'ont pas la possibilité d'échanger avec des pairs pour développer leurs bonnes pratiques. Les réunions basées sur l'analyse de pratique, comme le codéveloppement ou les communautés de managers sont des outils puissants pour développer le collectif et l'apprentissage croisé du management.
3) utiliser les nouvelles technologies pour modifier les formations au leadership. 
Le gain le plus important pour les managers de proximité est le temps. Finis les programmes de formation sur 1 ou 2 semaines. Même des modules de 2 journées doivent vraiment apporter un plus par rapport à l'investissement temps nécessaire. Une solution pour améliorer la rentabilité temps pour les managers est de s'appuyer beaucoup plus sur la formation à distance, basée sur le elearning, la vidéo, la pédagogie inversée, le coaching à distance, les MOOCs,...
4) clarifier les comportements managériaux attendus pour aider les managers à se focaliser
. L'action la plus importante est d'aider les managers de proximité à focaliser leurs efforts au quotidien. Lorsque le temps et l'énergie sont rares, il convient de ne pas les gâcher par une déperdition. Cette écologie des efforts s'appuie sur une clarification plus importante par les équipes de direction des comportements managériaux souhaités. Le management n'est pas une question de résultat mais de comportements.  C'est ce travail sur les comportements qui permet aux managers de proximité de s'approprier la stratégie et d'y donner un sens concret.

©Matthieu Poirot 2014