lundi 1 juin 2015

Sauvons les plus motivés au travail !

Au secours, il est de plus en plus difficile d'être un motivé au travail

1. si l'on bosse bien, le chef ne s'occupe plus de vous mais de compenser le travail des démotivés ou incompétents
2. les autres collègues vous font la tête
3. on vous donne les tâches dont personne ne veut
4. on vous bloque votre mobilité car vous êtes le seul à bosser correctement

petit résumé, en psychologie cela se nomme "renforcer négativement les comportements positifs"

Et si le management s'occupait aussi et avant tout des motivés au travail ?  


©Matthieu Poirot, 2015


vendredi 17 avril 2015

burnout : les bénéfices secondaires du surtravail

Au fur et à mesure de mes coaching avec des managers se battant avec le burnout, les personnes prennent souvent conscience que leurs comportements de surtravail correspondent également à un mécanisme de défense produisant des bénéfices secondaires. 

Quelques exemples  :

  • cela me permet de combler un vide de sens. Qu'est-ce que je ferais d'autre ? Je n'ai pas de projet de vie.
  • cela me permet de gérer ma colère liée à des blessures de vie. J'utilise mon agressivité dans le travail pour ne pas me poser la question du pardon, c'est à dire la mise à distance psychologique d'actes d'offense/d'agressions. 
  • cela me permet de me rendre indispensable, car j'ai besoin que l'on me montre en permanence des signes de reconnaissance.
  • cela me permet de réparer symboliquement mon échec scolaire (ou autre)
  • cela me permet d'écraser les autres, car je ne perçois la relation qu'au travers de la compétition.
  • cela me permet de gérer mes anxiétés; de ne plus penser aux scénarios catastrophe que je me fais. 
  • cela me permet d'être dans le plaisir de l'action car je suis accro à l'adrénaline.
  • cela me permet de calmer mon anxiété liée à un complexe d'imposture. Au fond, je ne suis pas sur de mériter ce que j'ai.
  • cela me permet d'oublier qu'à la maison, cela ne se passe pas très bien.
  • cela me permet de m'étourdir, pour ne pas penser un deuil difficile.
  • cela me permet de me punir car j'ai le sentiment d'avoir fauté.

....

et vous, avez-vous des bénéfices secondaires au surtravail ? 


©Matthieu Poirot, 2015

dimanche 29 mars 2015

Reconnaissance et angoisse de mort

Pourquoi sommes-nous tellement attachés (au sens figuré comme réel) aux signes de reconnaissance ?  Cette question m'a souvent marqué tant les problématiques relationnelles en sont dépendantes.  

Avec le temps et les lectures, je formule l'hypothèse que la reconnaissante est un besoin psychologique car nous devons tous faire face à l'angoisse de mort, c'est à dire au sens de notre existence. La reconnaissance est un processus continu de réassurance. 

  • Pourquoi et pour qui vivons-nous ?
  • Pourquoi la mort ?

Cette angoisse me semble d'autant plus importante de nos jours que la société post-moderne s'est construite sur les ruines fumantes des "grands discours" ontologiques. De ce fait, notre contexte anthropologique place la consommation sexuelle de l'autre, le travail, l'obsession de la santé et les objets comme seuls moyens d'engourdissement de cette angoisse existentielle.  Plus j'agis moins je pense. 

Quelque soit l'époque, la seule vérité est que l'intensité de la vie ne se réalise que par l'acceptation de la mort. 


©Matthieu Poirot, 2015.

samedi 21 mars 2015

Le paradigme de la Qualité de Vie au Travail

Pour développer la santé et l’efficacité, l’entreprise doit favoriser la qualité de vie au travail

La santé psychologique est  un formidable levier de performance encore peu utilisé par les directions. Nous faisons le pari que les entreprises ont encore besoin de clarifier les bonnes pratiques dans ce domaine et qu’elles les implémenteront par mimétisme.  Le développement de la santé organisationnelle permet d’augmenter les capacités d’adaptation de l’entreprise, pour répondre harmonieusement aux défis de son environnement. Ce concept transforme la pratique d’entreprise. Il évite de se limiter à la question de savoir comment rester efficace. Le questionnement au cœur de l’ADN d’entreprise s’appuie dès lors sur l’équilibre du coût psychologique avec l’efficacité. Ce type d’innovation managériale n’est pas à sous estimer car elle deviendra l’avantage compétitif de demain.  Plus les pratiques organisationnelles et managériales sont saines et plus les salariés peuvent s’épanouir et donner à l’entreprise.

Le paradigme de la Qualité de Vie au Travail

Commençons par retracer le concept de Qualité de Vie au Travail (QVT).  Ce concept a été initié durant les années 60 à 70 aux Etats Unis (notamment par Davis et Taylor, 1972)[1] et en Angleterre (notamment par Trist, Cherms et Wild). Ce mouvement visait à améliorer les conditions concrètes de travail afin d’augmenter la productivité. Hackman et Suttle (1977)[2] définissait la Qualité de Vie au Travail comme le degré avec lequel les salariés ont la possibilité de satisfaire d’importants besoins personnels dans leur vécu du travail.  La définition anglo-saxonne la plus récente est celle de Serey (2006)[3] qui décrit la QVT comme l’opportunité d’exercer ces talents et capacités pour faire face aux défis du travail.  Ce courant s’appuie sur 2 écoles fondatrices :

La première école concerne l’expérience princeps d’Elton Mayo à la Western Electric Company.[4] Conçue d’abord comme une intervention psychologique pour diminuer l’absentéisme, en améliorant notamment l’éclairage des opératrices (1924 à 1927), l’intervention devient par la suite plus expérimentale avec la mise en place de véritables conditions de laboratoire (1927 à 1932). Cette dernière période conduit après les échecs dans les résultats à transformer l’intervention. Les six ouvrières volontaires sont invitées à travailler dans une atmosphère de grande qualité de vie : travail à rythme raisonnable, possibilité de coopérer, climat amical donnant le droit de discuter le travail avec les responsables.  Ce climat a plus d’effets positifs sur le rendement que les variables expérimentales préalablement installées (mode de rémunération, durée, horaires,…), ce qui conduit les chercheur à conclure que :
  • au delà des éléments concrets du travail (environnement, rémunération, pratique) le respect de la personne et la qualité des relations humaines sont centrales dans la qualité de vie au travail
  • dans l’intervention, ce sont les salariés qui doivent formuler les problèmes et définir les orientations dans les solutions proposées.
  • l’intervenant n’est pas celui qui sait comme « expert » mais celui qui garanti un cadre de discussion et de compréhension du vécu des différents acteurs de l’organisation. Il agit comme « leader d’opinion » plaidant pour une nouvelle conception des relations humaines.

La deuxième concerne l’action research et les travaux de K.Lewin[5].  Kurt Lewin est un professeur de psychologie ayant dû quitter l’université de Berlin pour émigrer aux Etats Unis en 1932. Ces circonstances historiques l’ont convaincu de l’importance pour les chercheurs en sciences sociales de pouvoir fournir des réponses pratiques aux problèmes sociaux. La recherche action doit permettre de répondre à des problèmes de conflits sociaux et de souffrance humaine.  Le chercheur doit intervenir hors du laboratoire pour agir sur des situations « naturelles ». Les  principales recherches de Lewin concernent :
  • L’effet des discutions de groupe pour donner envie aux participants de manger des « abats »[6] versus le peu d’effet qu’a un expert faisant une conférence sur ce thème
  • La supériorité du style de leadership démocratique par contraste avec l’autoritaire et le laissez-faire ; sur la productivité et la satisfaction
  • L’intervention au sein de communautés noir américaines pour lutter contre la discrimination
  • Et enfin, l’intervention en entreprise pour réguler des situations de conflit
  • Formé à l’école allemande de la Gestalt (psychologie de la forme), Lewin entend que l’objet d’étude ne peut être appréhendé qu’à travers la relation qu’il entretient avec les autres objets de son environnement.  Ainsi, l’observation d’un comportement n’a d’intérêt que si on peut en déduire les propriétés du champ dans l’entourage de l’objet et réciproquement. Ainsi l’intervenant doit chercher à comprendre :
  1. Les différents « objets  sociaux » en relation
  1. Le contexte et la nature (le champ) de cette relation
  2. Les effets de cette relation
  3. Le processus de changement est le processus clef d’intervention et de recherche car il permet de « manipuler » ces 3 éléments.

Suite à sa mort prématurée, les différentes recherches conduites par Lewin seront reprises par ses élèves dans une visée d’action plus que de production de connaissances scientifiques et d’élucidation du sens.

La synthèse entre ces 2 écoles fondatrices donnera naissance à l’explosion des concepts de développement organisationnel, qui peut être défini comme une méthode visant à planifier des changements culturels afin de rendre l’entreprise plus adaptable et flexible à son environnement et ainsi éviter les tensions sociales et humaines. La qualité de vie au travail est ainsi corrélée à la capacité d’adaptation des individus et des organisations. Le développement organisationnel s’étend pour plusieurs raisons :
  • Les différents intervenants se sentent suffisamment armés au niveau méthodologique pour partir à la conquête plus générale du milieu économique et organisationnel. Pour ce courant, le travail et la vie des organisations peuvent être objectivement analysés et mesurés.
  • Les interventions ne sont presque plus utilisées au sein de communautés mais dans le champ précis d’une seule entreprise ; ce qui facilite la confidentialité et rassure les dirigeants.
  • Les tensions sociales émergent dans les années 60-70
  • L’orientation théorique devient normative (l’existence d’un bon modèle) et vulgarisatrice (simplifier la théorie pour la rendre accessible). L’individu n’est plus considéré comme central dans les interventions. Le changement primaire s’effectue sur la culture d’entreprise. Les livres grand public se « vendent ».
  • La vision est optimiste : il existe une réelle possibilité de concilier les intérêts des individus et ceux de l’organisation. Cette vision correspond à la culture américaine basée sur la philosophie pragmatique d’innovation sociale[7].
  • Ce type d’intervention permet de limiter l’influence des syndicats, ce qui est la stratégie sociale dominante américaine : circonscrire au minimum la protection sociale au travail pour ne pas alourdir l’entreprise.  
  • Cependant la mise en place en masse par les entreprises de ce type de pratique s’est souvent heurtée à des principes de réalité économique et est restée cantonnées aux grandes entreprises.

D’autres courants Européens ont également coexistés pour expliquer la qualité de vie au travail.[8] 

  • En Angleterre, le courant sociotechnique (Emery et Trist) et le courant de la social analysis (E. Jacques) : ce premier courant correspond à l’idée que le système relationnel se développant au sein du travail influence les aspects techniques et réciproquement. Pour être efficace, une intervention doit comprendre l’interaction entre des 2 systèmes. Les tensions sociales se développent lorsque les 2 systèmes sont en opposition. Le courant d’Elliot Jacques met l’accent sur le fait que fondamentalement tout système social est un moyen de lutter contre l’anxiété que chacun ressent inconsciemment. Ce phénomène est important pour comprendre la dynamique des groupes dans les organisations. Pour cet auteur, la notion d’équité est fondamentale. Plus l’entreprise place des individus au bon niveau de qualification ; moins l’anxiété sera importante.   
  • La démocratie industrielle dans les pays scandinaves vise à faire participer les salariés à l’amélioration concrète des conditions de travail. Elle repose sur l’importance accordée culturellement au dialogue social dans des pays ayant connu plusieurs siècles de pauvreté et dont le droit du travail repose sur les conventions collectives.
  • La psychosociologie du travail en France, Italie, Espagne. Cette orientation, plus que cette école, s’appuie sur un ensemble des pratiques d’intervention à visée compréhensive sur l’interaction entre la psyché des individus et la société. La psychanalyse y est centrale ainsi que les connaissances des sciences humaines « cliniques ».
  • L’ergonomie Française appuie sa spécificité sur l’analyse de l’activité dans des situations réelles de travail, afin de repérer notamment le décalage prescrit/réel (comment le travail est organisé vs comment les opérateurs travaillent réellement).
  • Les écoles de la psychodynamique du travail et de la clinique du travail complètent ces approches Françaises.  La première étudie les phénomènes d’adaptation inconsciente au travail, notamment sur la manière de faire face aux différentes contraintes du  travail. Quant à la clinique du travail, elle s’appuie sur l’analyse de ce que l’organisation du travail empêche ou non le travailleur d’agir et d’échanger entre pair. De la possibilité d’utiliser ses ressources individuelles et sociales dépend alors la santé des travailleurs.

Ces approches sont principalement collectives et font une part importante aux notions de prévention et de conflits sociaux. Comme pour une très large part de la recherche en sciences sociales Européenne, les bases théoriques sont surtout marxistes et freudiennes.  Elles postulent donc :
  • que le travail est un lieu de lutte et de pouvoir où le salarié est dominé. Toute intervention financée par l’employeur renforce le pouvoir économique et camouffle l’asymétrie sociale. 
  • que l’individu et les groupes sont conduits par un inconscient, qui entraine plusieurs effets (violence, culpabilité, anxiété, perversité,..) ne pouvant être régulés que par un travail sur le sens. Toute visée trop pratique peut empêcher l’élaboration sur les modalités défensives. Il plus important d’aider les personnes de l’entreprise à comprendre que de leur prescrire des actions concrètes.
  • le travail réel ne peut être mesuré, objectivé.
  • les interventions se font principalement dans le cadre de la relation entre les dirigeants et les syndicats ; ce qui renforce implicitement le pouvoir de ces derniers.  Ce type d’intervention renforce la stratégie sociale de l’état souhaitant un niveau important de protection sociale au travail et de dialogue social. 

En tendance, cette conception culturelle Européenne plus phénoménologique a eu 3 effets sur le style Européen d’intervention.
  1. Les intervenants ont souvent continué d’élaborer des théories permettant de comprendre en général le fonctionnement du monde du travail, inclus dans la société.
  2. Il semble que les entreprises soient moins ouvertes à ce type d’approche car plus critique et préfèrent faire appel à des consultants s’appuyant sur les méthodologies du développement organisationnel américain.
  3. Les interventions sont souvent difficiles et conflictuelles, ce qui semble avoir lassé les entreprises mais également les intervenants. Ainsi Enriquez, professeur de sociologie clinique et figure importante de la psychosociologie d’entreprise dit-il « Les patrons d’entreprises se sont aperçus que les démarches participatives étaient beaucoup plus compliquées à mettre en place qu’ils ne le pensaient. En outre, il n’y avait pas de résultats évidents. Parallèlement, la psychosociologie et la sociologie ont évolué. On le voit dans les ouvrages de Chris Argyris, qui posent que le bonheur des individus et le bien de l’entreprise sont quelque peu, et plus ou moins, antinomiques. De notre côté,  il y a eu aussi l’évolution des membres de l’ARIP, qui se sont mis à faire des psychanalyses individuelles. »[9]

Nous observons donc qu’en fonction de différences de contexte culturel, le concept de qualité de vie au travail peut s’attacher à des théories très différentes. Cependant, il existe à notre sens, 4 similarités :
  1. La direction semble toujours au départ des interventions. La qualité de vie au travail est avant tout une démarche intentionnelle et stratégique.
  2. Il est toujours question de la qualité du dialogue entre les salariés et les employeurs.
  3. L’ensemble des théories induit un degré de participation plus ou moins important au cours de l’intervention.
  4. La dimension psychologique est reliée aux dimensions collectives et à l’organisation du travail.

En France l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 précise le champ d’action de la QVT :
  • La qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise
  • La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
  • La qualité des relations de travail
  • La qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif
  • La qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail
  • La qualité du contenu du travail
  • La qualité de l’environnement physique
  • La possibilité de réalisation et de développement personnel
  • La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
  • Le respect de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes

Ces 10 points sont le fruit de la négociation sociale et l’on comprend qu’ils se veulent exhaustifs. Pour notre part, nous retenons surtout l’idée d’action intentionnelle et concertée en vue d’améliorer le vécu du travail. Nous proposons la définition suivante :

La qualité de vie au travail est une démarche proactive et concertée de l’entreprise, visant à améliorer le vécu des salariés, à travers des actions sur l’organisation du travail, les pratiques de management et l’individu.

Les démarches qualité de vie au travail sont le moyen permettant à l’entreprise :
  1. De promouvoir la capacité de gestion du stress des salariés
  2. D’identifier et réguler les risques psychosociaux de l’environnement de travail
Ce qui induit une meilleure adéquation entre l’individu et l’organisation (entreprise en santé) et qui s’évalue par :

  • une meilleure santé psychologique des salariés
  • une baisse des coûts cachés.

©Matthieu Poirot, 2015.

[1] Davis LE et  JC Taylor (1972), Design of jobs, Middlesex : Penguin.
[2] Hackman, JR, & Suttle, JL (1977), Improving life in organizations. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear
[3] Serey, T. T. (2006). Choosing a robust quality of work life. Business Forum, 27(2), 7-10.
[4] Gillespie, R (1991), Manufacturing knowledge: a history of the Hawthorne experiments, Cambridge : Cambridge University Press.
[5] Pour une revue lire, Pierre Kaufmann (1968),  Kurt Lewin. Une théorie du champ dans les sciences de l’homme, Paris : Vrin.
[6] Nécessité en ces temps de guerre.
[7] Ainsi pour l’école américaine du pragmatisme crée par pour Peirce, James et Dewey, seules les effets concréts d’une idée lui fournissent un sens. Les idées ne sont que des représentations artefactuelles permettant de penser progressivement l’expérience. La vérité n’existe pas à priori mais en fonction des implications concrétes d’une choses pensées.  Pour résoudre un problème philosophique l’école pragmatique se pose comme question : quelles différence cela ferait en pratique si telle option plutôt que telle autre était vraie ? si la réponse est impossible la controverse est vaine.
[8] Le lecteur peut compléter par Luhuilier, D (2006), Clinique du travail, Toulouse: Eres.
[9] Interview par G. Arnaud et P. Louart dans  Gérer et Comprendre, mars 2001, p 70.

mardi 17 mars 2015

Savourer le moment présent

En coaching ou en consultation, je suis toujours interloqué par le nombre de personnes vivant soit dans l'introspection continue de leur passé ou dans la planification de leur futur. 

Si le fait de "se poser des questions" ou d'anticiper le futur sont de bonnes pratiques avec modération, cette obsession moderne nous empêche de savourer le moment présent; de voir et de contempler les cadeaux que le monde nous offre et de profiter des bons moments relationnels. 

Notre tête est trop pleine d'information et de pensées. Un proverbe Chinois dit que pour voir la Lune sans lever la tête il suffit de creuser dans le sol et de laisser la pluie la refléter. Pour du plein, il faut du vide. 

©Matthieu Poirot, 2015.

mardi 10 mars 2015

De l'importance de donner

En sortant de chez l'un de mes clients Parisien, je m'installe avec un collègue pour prendre un café dans le coin. Au fur et à mesure de la conversation, j'observe un drôle de manège en face de notre table.

La plupart des salariés de l'entreprise saluent, discutent 5' et donnent de l'argent à un clochard posté au début de la bouche de métro, située à quelques mètres de l'entreprise. Par ailleurs, celui-ci aide un vendeur à la sauvette, lorsqu'il doit s'absenter. 

Cela me conforte dans le fait que :

1) une grande partie d'entre-nous a besoin de donner, d'être gentil.
2) que ce clochard fournit par sa présence et sa personnalité, l'occasion de générer de l'émotion positive, une bonne estime de soi, de la prise de recul sur ses "petites misères", et surtout du lien social.

Je me faisais la remarque que chacun, même dans les destins les plus tragiques, peut enclencher des spirales positives.

et si nous nous nous rappelions l'importance de donner ?


©Matthieu Poirot, 2015.

mercredi 28 janvier 2015

Retrouver l'équilibre de vie

Dans ce post, je voudrais partager avec vous le fruit de mes observations et réflexions avec mes clients. Nombreuses sont les personnes à se sentir débordées par leurs multiples obligations et à ne pouvoir savourer les joies de la vie. Pourtant, il existe d'importantes marges de manoeuvre que chacun d'entre nous peut activer

Pour cela, il convient de prendre conscience de l'importance de nos perceptions, habitudes de vie et comportements. Nous sommes pris dans un spirale d'actions qui bien souvent nous empêche de prendre le recul nécessaire au changement. Bien sur cette prise de conscience n'est pas suffisante si vous ne tentez pas de faire différemment. La vie est un système d'essai-erreur où chacun doit et peut trouver sa méthode

Qu'est-ce que l'équilibre de vie ? Plusieurs définitions sont possibles. Pour ma part, l'équilibre de vie est la capacité d'une personne à répartir son temps, son énergie et son attention entre les différents objectifs de vie qu'il s'assigne. 

Cette définition implique que :

  1. l'équilibre de vie est une notion objective et subjective, quantitative mais également qualitative. Par exemple, quelles sont les conséquences matérielles, psychologiques et relationnelles des objectifs et standards de vie que je me fixe ?
  2. l'équilibre de vie est une question de choix et de priorités. A quoi suis-je capable de renoncer pour donner de la place à l'essentiel ?

Ma philosophie lorsque j'accompagne mes clients en coaching est de déterminer quels sont les comportements inefficaces qu'ils doivent moduler ou interrompre. En fait, il est bien plus facile d'arrêter de faire que de devoir mettre en place un nouveau comportement. Cette manière de cibler le coaching est plus positive et atteignable. Je vous propose donc une liste de comportements minant l'équilibre de vie. Prenez le temps de déterminer si quelques-uns de ces comportements sont trop présents dans vos réactions habituelles à l'environnement. N'hésitez pas à en discuter avec vos proches pour avoir leurs retours. 


Sur-réagir à l'urgence

N'ayant pas de système clair de priorité, je fais les choses en fonction de l'urgence, ce qui m'empêche de garder du temps pour l'important. J'agis en fonction de l'adrénaline que déclenche les événements. Tout devient confus et je commence de plus en plus à sur-réagir aux événements. Je suis dépendant à cette adrénaline, ce qui favorise paradoxalement ma recherche de l'urgence. Mon cerveau l'associe avec plaisir

Emotion piège : le plaisir

--> Pour changer, je peux prioriser entre ce qui est obligatoire et ce qui est important; ce qui est urgent et ce qui ne l'est pas. En croisant ces 4 critères, il est possible rapidement de mieux prioriser. Je peux également me donner des périodes de temps où j'agis encore plus de la même manière pour noter les conséquences de mon comportement. J'ai demandé à quelques clients de n'être qu'en réactivité dans la semaine et de ne gérer que par l'urgence. Après 2 ou 3 jours les résultats étaient suffisamment probants pour que le cerveau associe urgence avec peine. 

Être perfectionniste

Pour moi, je ne fais bien les choses que lorsque elles sont parfaites. Je vais au bout de mes actions même lorsque ce n'est pas important pour les autres et que la réalité m'imposerait d'en faire moins. Si je n'allais pas au bout, je culpabiliserais. Bien sur, comme la vie est complexe et multitâche, j'ai tendance à prendre du retard, à m'épuiser et surtout à demander aux autres d'avoir les mêmes standards de perfection que moi. Je suis souvent déçu par leur travail, ce qui fait que je préfère faire moi-même. Je suis donc en retard, fatigué, désagréable et frustré. Tout ceci pour une perfection qui n'est qu'un standard de vie, définit de manière unilatérale. Mais j'ai toujours été comme ça et dans ma famille, Papa/Maman disaient "quand on commence, on va au bout".  Alors...

Emotion piège : la culpabilité 

--> pour changer, prendre conscience des conséquences du perfectionnisme. Quelles conséquences pour moi ? pour mes proches ? sur la quantité de travail que je peux réaliser ? sur ma relation avec mes collègues ? sur ma santé ? 

Autre question d'importance : comment définir des standards proches de la satisfaction et non du perfectionnisme ?
L'une des premières étapes est de définir des situations types pour lesquelles il vous serait acceptable de baisser légèrement et progressivement votre perfectionnisme puis après avoir fait l'expérience positive de cette baisse, élargir à d'autres situations plus importantes pour vous. Il est également possible de demander à "vos clients" quels sont leurs critères de qualité pour voir s'ils correspondent à la réalité de vos efforts. Le pire perfectionnisme est celui associé à votre vie: je voudrais une très belle maison (c'est cher), une vie de couple épanouie (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), des enfants heureux (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), une belle carrière (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), une belle voiture (c'est cher), voyager beaucoup et loin (c'est cher), pratiquer mes hobbies (c'est parfois cher, cela demande du temps et de la disponibilité psychique), voir des amis (cela demande du temps et de la disponibilité psychique),...La réalité nous rattrape: quels sont les objectifs réalistes que je me fixe, me permettant de me mettre en réussite ? si vos standards sont intenables  alors vous risquez d'intérioriser un sentiment d'échec; alors-même que vous êtes déjà dans un réalité très confortable et que vos efforts vous permettent déjà de réaliser de beaux résultats. 


Vouloir trop faire plaisir 

Il m'est intenable que l'autre soit déçu ou frustré par moi. Je dis toujours oui et suis toujours la première personne à aider même lorsque cela ne m'arrange pas du tout. Ma peur profonde et automatique est celle d'être rejeté, de me retrouver seul. Le problème c'est que les autres en profitent parfois, et que je me sens souvent peu respecté.  Et puis, cela m'oblige à courir dans tous les sens et je n'ai plus de temps pour moi. Je suis même prêt à sacrifier ma famille pour faire plaisir à des collègues ! Un comble ! Après, je passe mon temps à rattraper ce temps perdu avec ma famille, quitte à m'épuiser. Le pire, c'est que j'ai peu de reconnaissance de tout ce que je fais pour les autres.  Tient au fait, cette année j'ai commencé à développer un ulcère. Peut-être un peu trop de stress au travail...

Emotion piège : la peur

--> pour changer, il est intéressant de mettre des filtres dans les demandes d'autrui : ne pas répondre du tout aux sollicitations sur une période de temps; voir ne pas faire ce que l'on vous demande de faire sur certains items, dossiers, champs de vos activités ; déterminer par mail les moments et les sujets sur lesquels vous êtes disposé à donner un coup de main, renvoyer la responsabilité d'un dossier à d'autres, et surtout... se plaindre des conséquences pour vous lorsque vous êtes obligé de faire quelque chose d'imposé. Attention ! Lorsqu'on laisse son temps et son énergie en open-bar, il y a de fortes chances que vous attiriez les manipulateurs et les pervers. 

L'autre technique consiste à dépenser plus de temps, d'argent et d'énergie à vous récompenser de vos efforts; ou dit autrement, d'en laisser moins pour les autres. A quand le dernier bain que vous vous êtes fait pour vous relaxer ?

©Matthieu Poirot, 2015

mardi 13 janvier 2015

Mercredi 7 janvier 2015 ; ne nous trompons pas de combat.

Mercredi 7 janvier 2015 ; ne nous trompons pas de combat. Cette situation nous met devant une réalité brute et cruelle : le monde fait face à un totalitarisme et non à un fait religieux ou uniquement terroriste.  Comme l’avait analysé précisément Hannah Arendt, le mouvement totalitaire ne se borne pas un territoire mais à la conquête intégrale des esprits et du réel. Tout comme l’ont été le nazisme, le stalinisme et tout autre système politique totalitaire, nous sommes en présence d’une volonté de détruire tous ceux qui ne leur ressemblent pas. D’un point de vu psychologique, ce mécanisme repose principalement sur l’illusion de groupe, c’est-à-dire le fantasme de s’y fondre afin d’être aimé par un leader tout puissant et d’être reconnu à sa juste valeur par l’ensemble des membres du groupe. L’illusion est d’autant plus tentante que la personne connaît des problèmes d’estime de soi et se sent marginalisée dans son système social d’origine. Comme tout totalitarisme, l’extrémisme djihadiste est une réponse délirante et paranoïaque se nourrissant du sentiment d’oppression.

Ce mécanisme repose sur un clivage entre ceux appartenant au groupe et ceux n’y appartenant pas. Pour que cette illusion du “tous frères et soeurs” fonctionne, le groupe a besoin de désigner régulièrement et sur des critères de plus en plus excluant un bouc émissaire: les traitres, les juifs, les impies, les laïques ; bref, les “autres”. Ce faisant, ce mécanisme ne repose que si les persécuteurs se vivent eux-mêmes comme victimes : « nos actes ne sont motivés que par la vengeance ». Toute la propagande totalitaire du Djiadisme extrémiste repose sur ce mécanisme psychosocial universel justifiant la mise en place d’actions de terreur à l’endroit des résistants à leur système politique : guerre, terrorisme, génocide, police interne.

Cette illusion groupale est activée dans des esprits faibles et en mal de position identitaire par des gourous pervers sachant manipuler avec brio.  Ces personnes sont leurs premières victimes car  ces gourous n’hésitent pas à les sacrifier en masse pour la « cause ». La réalité : l’idéologie totalitaire ne sert que l’intérêt de personnalités dangereuses (paranoïaques, psychopathes, obsessionnels-compulsifs) ne recherchant que le pouvoir absolu ; celui tel des dieux, de désigner qui vit et meurt, de conditionner le désir de leurs « troupes » pour en faire des marionnettes au service de leur égo.  Progressivement les personnes tombées dans leurs mains vont perdre toute empathie pour ces « autres » qu’ils considèrent comme ennemis mais aussi comme obstacles au bonheur légitime du groupe. La déshumanisation les gagne par l’utilisation massive de rationalisations « je ne tus pas des gens mais des militaires/serviteurs du mal/ mécréants/etc. ». Par nos réactions militaires et son cortège de morts, le cycle de la vengeance nourrit alors ce totalitarisme en donnant l’occasion aux gourous pervers de manipuler toujours plus ; notamment en mettant en scène les victimes de cette escalade mortifère. Les actions des gourous pervers ne sont pas seulement motivées par la haine de l’autre mais avant tout par l’endoctrinement toujours plus nombreux de « troupes », reflet projectif de leur ego sur dimensionné. Leurs territoires et conquêtes sont tout autant physiques que psychologiques.

Si le contexte socioéconomique permet au discours totalitaire une caisse de résonnance suffisante, les 10 à 15% d’individus (pas seulement des musulmans mais tous les opprimés et exclus du monde) les plus en demande d’estime de soi et de reconnaissance sociale risquent fort d’entrer dans la mécanique infernale. Or nous sommes ici en présence d’un totalitarisme hypermoderne par son efficacité marketing : redonne une place stéréotypée à des hommes et des femmes en demande de frontières sexuées claires, utilise massivement les codes et technologies du 2.0 ainsi que la communication émotionnelle, permet d’expliquer le monde par clivage (les bons et mauvais), propage un idéal de justice s’appuyant sur un discours victimisant, valorise la violence et l’action pourvoyeuse massive d’adrénaline, peut distribuer des ressources financières, sexuelles et symboliques, fait acte de conquête territoriale, permet la transgression et surtout le martyr (position ultime de notre désir de reconnaissance par le croisement de la position de victime, de sauveur et de bourreau), entretient l’illusion d’un groupe soudé où les différences (et donc les classements) disparaissent…que de tentations pour des personnes en manque de reconnaissance identitaire. A l’heure d’une crise socio-économique grave et longue ; d’une monté massive des inégalités ; combien peuvent tomber dans leurs filets psychiques sur l’ensemble de la population mondiale ? 50, 100, 200, 300 millions ? Pensons-y avec lucidité. 

Ne nous trompons pas de combat ; nous sommes face à une menace totalitaire qui doit être combattue militairement mais également par un investissement massif en contre manipulation psychologique.  Car malléables et vulnérables aux regards et discours des adultes et des manipulateurs, les enfants, les adolescents et les marginalisés sont leur cœur de cible prioritaire. Quel discours pouvons-nous proposer qui réenchante la vie démocratique ? Que faire de leurs manipulateurs professionnels, notamment lorsqu’ils recrutent massivement en prison ? Comment occuper efficacement l’espace 2.0 pour proposer une autre lecture du monde ; contrer la propagande Djihadiste extrémiste ?  Comment détecter et accompagner les personnes les plus fragiles ? Comment faire en sorte que les conditions de vie inadmissibles de nos prisons ne soient pas une fabrique à Djihadiste ? Que faire avec les personnes endoctrinées ? Toute personne en lien avec leurs cibles devrait être massivement formée et informée sur ces techniques de contre manipulation : parents, instituteurs, professeurs éducateurs, élus. Il me semble également qu’il soit indispensable d’aider et d’accompagner les associations luttant contre ce phénomène mais également la recherche et la formation d’experts. Ayons également une action forte en direction de la culture et des personnes courageuses qui luttent par leur créativité pour la liberté et la tolérance.

Mais au delà de ces actions, pouvons également nous poser la question centrale ? Que propose aujourd’hui l’Europe aux minorités et aux exclus ? La monté des inégalités et le chômage de masse chez les jeunes sont des cadeaux quotidiens faits aux extrémistes.


Le monde a changé depuis le 7 septembre 2015. A nous de relever les défis avec les bons outils et au niveau adapté à cette menace planétaire.


©Matthieu Poirot, 2015