Culture d'entreprise basée sur la confiance et performance

Nous parlons souvent de confiance sans en définir un critère permettant de l'observer. Pour ma part je considère que la confiance dans un collectif de travail se mesure à la capacité de pouvoir évoquer ses difficultés auprès des autres, sans que cela ne soit utilisé contre soi.

Lorsque la culture encourage la tolérance envers l'autre (à ne pas confondre avec la paresse), les personnes se sentent autorisées à évoquer leurs difficultés pour progresser et s'appuyer sur les autres.

Un autre point extrêmement important est d'avoir une culture d'entreprise basée sur le plein plus que sur le manque. Comme chacun est reconnu sur ses forces, et non uniquement évalué sur ses faiblesses, personne n'a besoin de faire d'inconsidérés efforts pour contrer les accusations ou de se justifier. L'énergie est focalisée sur comment s'améliorer plutôt que comment se protéger.

Voici les avantages que les différentes recherches ont trouvé concernant une culture d'entreprise basée sur la confiance :

• plus d'émotions positives au travail
• moins de stress
• moins d'arrêts du travail et de présentéisme
• moins de clans et de conflits
• plus d'innovation
• moins de turnover non désiré
• moins de comportements déviants
• meilleure rentabilité

J'observe souvent sur le terrain que les entreprises basées sur la confiance ont une performance opérationnelle bien plus importante que celles basées sur la défiance. Normal non ? Comment s'engager avec efficacité dans son travail lorsque son esprit est sur la défensive ?

Quelques clefs pour se faire:

• que la direction ait la conviction que les salariés veulent le bien de l'entreprise
• que les systèmes d'évaluation soient équitables et équilibrés, c'est à dire mettant en avant les forces et faiblesses au même niveau
• que le management de proximité soit bien formé sur le feedback et l'accompagnement des personnes
• que l'on prenne le temps de célébrer les victoires et de rédiger des études de cas positives
• que les petits chefs soient interdits
• que la RH joue un rôle d'accompagnement positif des personnes plus que de flicage 

 ©Matthieu Poirot, 2013

Comment atteindre la performance durable comme consultant ?

Que l'on soit consultant indépendant ou salarié, voici quelques conseils pour équilibrer bien être professionnel et efficacité  :

• développer ses compétences dans le plus de domaines possibles, pour éviter le piège à compétence
• utiliser chaque mission comme un laboratoire de R&D permettant de développer de nouveaux produits/services
• se discipliner sur sa récupération, afin de ne pas rentrer dans la surfatigue
• croiser une expertise alliant compétences, intérêt personnel du domaine et besoins du client
• développer son réseau de pairs pour échanger et favoriser sa résilience économique
• limiter les clients difficiles en se donnant les moyens d'être sélectif
• travailler en priorité avec les décideurs, afin d'avoir une pratique orientée résultats
• développer le travail à distance, pour limiter les déplacements
• facturer au forfait plus qu'à l'unité de temps, pour éviter de devenir une paire de mains
• interdire les feed-back négatifs non sollicités
• ne pas confondre excellence avec perfectionnisme
• se récompenser en sachant se reconnaître dans ses efforts et résultats
• s'interdire les missions non éthiques

©Matthieu Poirot, 2013

Quelle relation entre un consultant et son client, dans la prévention des risques psychosociaux ?

Quelque soit la demande, implicite ou explicite, un client est celui qui rémunère l’intervention,[1] dans le cadre d’un projet d’accompagnement, devant bénéficier à l’entreprise que le client représente.

Pourquoi fait on appel à un consultant  ? La plupart des clients vont le faire pour 6 motivations, que j’ai classé par ordre de fréquence :

1. Ils veulent gérer au mieux la situation pour le bien des salariés et de l’entreprise et préfèrent s’entourer d’un expert ;
2. Ils perçoivent un risque juridique dans l’absence d’action et ne se sentent pas compétents ;
3. Ils veulent utiliser le consultant comme fusible en cas d’échec ;
4. Ils veulent contrer l’action des syndicats, en reprenant l’initiative ;
5. La maison mère leur demande de travailler avec ce consultant. Ils ne sont pas d’accords mais obéissent ;
6. Ils veulent apprendre du consultant, pour se positionner par la suite comme consultant interne ou externe.

Un même client peut simultanément avoir plusieurs motivations. Un consultant devra donc dès le départ gérer une demande ambiguë. Sa capacité à comprendre les motivations permettra de favoriser une alliance constructive, fondée sur la confiance.

La confiance entre le client et le consultant se construit sur une relation gagnant-gagnant. Le discours intérieur du consultant pourrait être : « je suis là pour vous aider à sortir par la haut de la situation, sans que mon accompagnement ne remette trop profondément en cause votre estime de soi et ne vous mette en difficulté vis à vis de votre hiérarchie, sauf bien entendu, en cas de déviance (s) non conforme(s) à l’éthique du milieu professionnel. Dans ce cas, j’exercerai mon droit d’alerte et de retrait ».

Cette relation ne peut être constructive qu’à partir du moment où le consultant est également respecté par le client, dans ses besoins et ses droits. Ce type de mission étant difficile, car demandant une forte réactivité, une grande implication personnelle et de puissantes compétences de prise de recul et de créativité ; vous êtes en droit de demander une rémunération équitable vis à vis de la valeur ajoutée de votre accompagnement. Se dévaloriser sur les honoraires serait induire une relation de « bénévolat » pouvant diminuer la puissance de l’intervention. Ma règle personnelle est de demander 10% à 20% de plus que mes honoraires habituels, dans des situations complexes, à fort enjeu. Il est normal et sain d’adapter ses honoraires à la situation économique du client et aux gains que votre intervention peut favoriser. Si le client a tendance dans ce type de situation à trop négocier (plus de 2 temps de négociation) sur les honoraires, il y a 3 problèmes possibles :

1. Il ne perçoit pas votre valeur ajoutée sur la situation, ce qui signifie qu’il vous utilise pour autre chose que du consulting ;
2. Vous êtes trop cher par rapport au risque réel ou à la situation économique du client, ce qui signifie que vous surévaluez votre valeur ajoutée, ce qui vous décrédibilise ;
3. Le client ne perçoit pas le risque de la situation et le gain de la résolution de problème. Vous serez gêné par son manque d’implication dans le projet.

Autre indice permettant d’évaluer le degré d’alliance : la qualité de l’information qui vous est fournie. Lorsqu’un consultant ressent qu’un client cherche à lui cacher des informations sur la situation, il est possible qu’il soit perçu comme un risque et non comme une opportunité pour la résolution de la situation. Il est urgent d’en parler avec le client, pour clarifier le degré de confiance accordée.

Le manque d’implication du client s’évalue au temps qu’il accorde au projet de conseil. S’il vous est quasi impossible de le rencontrer, alors l’hypothèse d’une faible implication est possible. Même lorsque l’agenda d’un client est très chargé, la gestion de son temps reste une décision. Le projet de conseil est-il prioritaire ?

Le dernier indice qui est peut être le plus délicat, concerne la reconnaissance des efforts. Avec l’expérience, je considère qu’un client n’étant jamais dans la reconnaissance du travail du consultant, indique qu’il ne perçoit pas votre influence et qu’il s’attribue l’ensemble des mérites, au risque de banaliser l’intervention et de considérer le consultant comme une paire de main. Cette situation peut entrainer une démotivation progressive du consultant, qui y perdra en efficacité dans son travail. Vous devez rester dans une collaboration entre pairs, reposant sur un respect mutuel.

Les besoins du consultant :

- Une rémunération équitable de son travail

- Un partage d’information

- Du temps en face à face

- La reconnaissance de ses efforts

Bien entendu, le client a également des besoins. L’influence d’un consultant correspond à sa capacité de les respecter Nous identifions 5 besoins fondamentaux : 

1. De l’expertise. Quoi que l’on en dise, le client cherche à acquérir une légitimité, un savoir et un savoir-faire qu’il ne possède pas.
2. De l’écoute. Le client cherche à partager son vécu de la situation à quelqu’un qui le comprend car ayant déjà vécu ce type de situation.
3. De la capacité à créer du liant. Le client a besoin de faire coopérer des personnes mais n’y arrive pas car celles-ci sont en conflit. Il cherche un médiateur pour faciliter la résolution du ou des tensions relationnelles.
4. De la prospective. Le client cherche à anticiper sur les risques/opportunités dans un futur plus ou moins proche et a besoin de s’appuyer sur un consultant possédant une profondeur intellectuelle suffisante sur ce champ d’expertise et une comparaison de situations multiples.
5. Du réseau. Le client sait qu’il doit faire travailler plusieurs types de métiers ensemble mais n’a pas le réseau suffisant. Il souhaite que le consultant utilise son carnet d’adresse pour constituer une équipe.

    ©Matthieu Poirot, 2013

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[1] Directement pour le consultant externe (honoraires de mission) ou indirectement pour le consultant interne (allocation de temps).

Séminaire en décembre prochain sur Coaching & Prévention des risques psychosociaux

1 journée de séminaire le 12 décembre 2013 à Paris.

10 participants maximum

Tarifs : 

500 € HT pour les particuliers

900 € HT pour les entreprises

animé par Matthieu Poirot

Renseignements et convention de formation: matthieu.poirot@midori-consulting.com

pour plus d'information sur le contenu (notre article issu du Livre d'Or du coaching (Bournois, F et T Chavel, aux éditions Eyrolles).

©Matthieu Poirot, 2013

Comprendre et prévenir le burn out

Mathilde est un manager que j’ai rencontré dans un programme haut de gamme sur le développement de l’entreprenariat ; au sein de l’une de nos grandes écoles de management. J’y animais un séminaire sur la psychologie de l’entreprenariat, dans lequel les participants avaient la possibilité d’avoir une séance de coaching. Elle s’y est inscrite. Au cours de notre discussion, elle indique vouloir apprendre à travailler avec moins de stress. Puis elle vient à décrire plusieurs problèmes physiques et psychologiques. En réalité, Mathilde décrivait avec précision de nombreux symptômes d’épuisement professionnel.

Cas pratique

Je suis devenue manager il y a 2 ans. J’ai toujours beaucoup travaillé, aussi bien soit à l’école qu’en entreprise. Il me paraissait normal d’en être récompensé. Je suis bien évidemment très heureuse des responsabilités qui m’ont été confiées, mais depuis 4 mois, je n’y arrive plus. J’ai même eu une sorte de mini évanouissement, il y a 2 semaines lors d’un weekend avec des amis. Mon médecin me dit que c’est mon corps qui est épuisé. C’est vrai que j’ai souvent des maux de têtes et j’ai de plus en plus de mal à dormir. En plus, et c’est nouveau, je n’accorde plus d’attention aux autres. J’ai vraiment du mal à avoir de l’intérêt pour les membres de mon équipe. Je ne suis plus que dans l’action. Au fond, je me demande si je suis faite pour le métier de manager. Mon mari me trouve d’humeur triste et effacée.

En 1974, le psychothérapeute et psychiatre Herbert Freudenberger publie la première étude sur le syndrome d’épuisement professionnel. Il reprend un terme souvent utilisé par les avocats newyorkais pour décrire le stress : le burnout (brûlure interne). Très rapidement, le terme devient à la mode, faisant écho à la montée du stress au travail et au phénomène d’épuisement professionnel. Les premiers chercheurs considèrent l’épuisement professionnel comme une problématique touchant prioritairement les professionnels investis dans des relations d’aide : professions médicales, travailleurs sociaux, enseignants. Ceux – ci doivent s’engager fortement émotionnellement alors même qu’ils leur arrivent régulièrement d’échouer à résoudre les problèmes de leurs clients. Le travail d’aide s’ancre souvent dans un déséquilibre entre les exigences élevées du professionnel lui-même, et les moyens réels dont il dispose. Ce déséquilibre exigences/moyens, associé à un fort engagement, constitue le facteur clef de l’épuisement professionnel.

Ce contexte professionnel n’est pas spécifique aux métiers d’aide, et, progressivement, la notion de burnout s’élargie jusqu’à concerner toutes personnes au travail. Les recherchent les plus récentes à ce sujet, souligne que l’épuisement professionnel apparaît dans toutes les activités nécessitant un fort engagement psychologique. En effet, ces formes d’activités épuisent progressivement les ressources mentales, émotionnelles et physiques du professionnel concerné. En résumé, nous pouvons définir l’épuisement professionnel comme un état général de fatigue physique et mentale, survenu suite à un très haut niveau d’engagement dans le travail, maintenu trop longtemps.

Il existe trois signes cliniques caractéristiques de l’épuisement professionnel :

1.       L’épuisement émotionnel: manque d’énergie
2.       La dépersonnalisation: incapacité de s’intéresser à autrui
3.       Le dés-accomplissement de soi: dévalorisation de son travail

Les symptômes d’épuisement professionnel s’installent progressivement en plusieurs étapes, dépendamment du niveau d’engagement. Nous distinguons 5 étapes :

1.      L’engagement idéalisé : la personne a des attentes extrêmement élevées sur son travail. Elle consacre toute son énergie à l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixée.
2.       Le choc de la réalité : viennent alors les premières désillusions, où l’individu prend conscience du manque de moyens ou d’une réalité plus complexe qu’escomptée. Le professionnel est alors déstabilisé mais persiste dans l’investissement total de son énergie pour atteindre ses objectifs.
3.       Le plateau : le décalage entre l’engagement et la réalité est à son comble et la personne vit une tension psychologique maximale. Elle ressent une dissonance cognitive intense, à savoir, une incohérence entre ce qu’elle est en mesure de réaliser et ce qu’elle pense et ressent. L’énergie commence à diminuer.
4.       Le désengagement : afin de gérer la dissonance cognitive, la personne réduit son engagement et se distancie de l’atteinte des objectifs. Elle diminue l’énergie qu’elle investit au travail et ressent fréquemment des émotions négatives telles le cynisme, la frustration ou l’irascibilité.
5.       Le mal-être : ayant consommée toutes ses ressources, la personne ressent une grande perte d’intérêt pour son travail et l’impossibilité de s’intéresser à autrui, y compris à son entourage. Elle se dévalorise personnellement et commence à douter de sa valeur et de ses compétences. La colère, la culpabilité et l’anxiété deviennent les émotions dominantes.

L’épuisement professionnel va avoir des conséquences multiples pour la personne :

•      Sur le plan physique : fatigue généralisée, troubles digestifs, nausées, maux de dos, problèmes de peau, maux de tête, infections virales persistantes, déséquilibres hormonaux, insomnies chroniques, hypertension, rigidité musculaire, perte ou prise importante de poids.
•     Sur le plan émotionnel : irascibilité, angoisse, colère, frustration, culpabilité, impatience, désespoir.
•     Sur le plan intellectuel : perte de concentration, incapacité à réaliser des calculs simples ; distraction, difficulté à prendre des décisions, confusion, perte de mémoire.
•     Sur le plan comportemental : évitement, agressivité, dépendance à des substances euphorisantes (alcool, drogue), comportements à risque, accidents.

Quels sont les facteurs de risques ? Ils sont identiques aux facteurs de stress que l’on retrouve au travail. Nos divers entretiens nous ont permis de mettre en exergue :

·  

•        Une charge de travail trop élevée, y compris sur le plan intellectuel et émotionnel.
•        Le manque de temps pour bien faire son travail.
•        Le manque de moyens humains, financiers et matériels pour réaliser correctement son travail.
•        Un manque de reconnaissance du travail et des efforts. Seul le résultat est pris en compte dans l’évaluation.
•        Un collectif de travail dégradé où chacun travaille dans son coin, par désintérêt de l’autre ou par compétition entres collègues.
•         Le manque d’accompagnement humain par le management.
•         Une stratégie peu lisible, empêchant de comprendre sa contribution à l’organisation.
•        Des clients agressifs, voir irrespectueux.
•        Un manque de formation pour évoluer professionnellement. 

Une analyse de synthèse permet de mettre en évidence deux éléments sur lesquels reposent ces facteurs de risques: le travail empêché et le manque d’échange collectif sur le travail.

•       Le travail empêché repose sur l’idée que nous avons tous une vision de ce qu’est le travail bien fait. Lorsque la situation de travail nous empêche de développer les pratiques que nous considérons comme bonnes pour le travail, notre engagement est mis sous tension car nous devons le freiner. Une partie de notre potentiel personnel est mis sous clef.
•    L’échange collectif sur le travail nous permet d’ajuster notre vision du travail avec les autres. L’échange permet par ailleurs de partager ses soucis, et donc de ne pas s’en sentir propriétaire. L’échange collectif permet notamment l’expression de son vécu du travail, avec des personnes qui sauront comprendre les contraintes professionnelles mises en cause. L’appréciation de l’ingéniosité des solutions trouvées collectivement est d’autant plus satisfaisante.

Un contexte de réduction d’effectifs et de budgets est fortement propice à l’augmentation du travail empêché et la diminution des temps d’échange collectif. Ce sont souvent dans les organisations pauvres, c’est à dire faisant face à une demande surpassant leurs capacités financière (ex : une association, un hôpital), que les phénomènes d’épuisement professionnel sont les plus importants.

Un facteur de risque supplémentaire doit faire l’objet d’un intérêt particulier : le perfectionnisme. Cette problématique est grandissante dans notre vie professionnelle moderne. Lors de discussion, en Europe, en Amérique du nord ou au Proche et Moyen-Orient, l’un des obstacles, fréquemment cité par les dirigeants, est celui de confondre performance et perfectionnisme. Au cours de mes missions, j’ai progressivement pris conscience que le perfectionnisme reste un mécanisme à la fois culturel, organisationnel, managérial et individuel, qui favorise le plus l’épuisement professionnel et le manque de performance.

La recherche définit ce trait comportemental, comme étant la motivation à atteindre des standards irréalistes de réussite. La représentation de la réussite se dessine en tout ou rien : succès complet/ échec total. Cette vue manichéenne du monde induit la peur de conséquences importantes, dans le cas où l’objectif ne serait pas entièrement atteint. Il en résulte une obsession du détail et une peur de la punition, pouvant conduire finalement à l’évitement de la prise de risque.

De manière générale, un contexte qui ne permet pas d’équilibrer l’investissement psychique au travail, accroit le nombre des personnes en souffrance, de ne pouvoir travailler correctement. 

Quels sont les chiffres ? Il n’existe pas à proprement parler, d’étude nationale sur le phénomène d’épuisement professionnel. La plupart des études font le lien entre des facteurs de stress et un indicateur de santé mentale. Cependant, depuis plus de 10 ans que j’interviens sur ces sujets et après de nombreuses discussions avec des professionnels de la santé et de la prévention, des RH, des psychologues cliniciens, des coachs, des salariés et des délégués du personnel ; je peux estimer qu’à peu prêt 15 % des salariés impliqués dans une profession stressante peuvent souffrir d’épuisement professionnel. Chez les populations à risque, j’estime que le pourcentage peut monter jusqu’à 30%.

Il existe néanmoins certains traits de personnalité susceptibles d’amplifier l’épuisement professionnel. En réalité, cette problématique ne peut survenir que si le terrain personnel est favorable, car l’implication émotionnelle au travail reste modulable. Nous pouvons retrouver 4 caractéristiques communes aux personnes à risque d’épuisement professionnel :

•    En moyenne, elles ont autour de 25-35 ans et doivent équilibrer les premières responsabilités avec le début de la vie de famille. Elles vivent pour la première fois une double montée en charge pour laquelle elles doivent faire des choix.
•        Elles confondent leur identité personnelle avec leur identité professionnelle.
•       Elles sont portées vers l’action et ont du mal à s’y soustraire pour clarifier leur désir.
•       Elles sont souvent perfectionnistes et ont du mal à renoncer ou dire non.

Ce profil psychologique se retrouve fréquemment chez les hauts potentiels de l’entreprise. Ce sont souvent des jeunes personnes brillantes, au parcours impeccable et qui doivent apprendre à gérer l’incapacité à tout faire. Cette situation les oblige à trouver l’équilibre entre trois questions fondamentales :

1.       La question du devoir correspond aux différentes responsabilités, incluent dans les différents rôles de la vie : professionnel, familial, amical, personnel.
2.       La question du vouloir correspond à la clarification progressive des désirs et intentions, qui découlent elles mêmes du système de valeurs propre à chacun et des expériences de vie.
3.       La question du pouvoir correspond à l’analyse de la situation d’ensemble afin de déterminer ce qui peut être contrôlé et ce qui ne l’est pas. Il s’agit des marges de manœuvre potentielles propres à chacun.

Comment accompagner quelqu’un en burnout ?

•       De manière générale, il convient déjà de créer un lien de confiance avec la personne afin de pouvoir évoquer avec elle son vécu du travail
•         Le manager devra également aider la personne à réguler sa charge de travail pour la mettre en adéquation avec ses capacités actuelles ; le tout sans faire en sorte que la situation soit perçue comme un échec
•       Une visite chez le médecin du travail et la proposition d’une assistance psychologique sont à mon sens obligatoires. Un coaching est également intéressant si la personne n’est pas encore à un stade clinique
•       Enfin, pour renforcer la reconnaissance, le manager devra effectuer un suivi régulier  de la personne et lui rappeler ses réussites et ne pas encourager le sur-engagement au travail

©Matthieu Poirot, 2013

La place du coaching dans la prévention des RPS

En partant de mon expérience de coach et des différents écrits sur le coaching, notamment en recherche en sciences de gestion, je propose que cette démarche soit définie comme l’accompagnement d’un individu ou d’un collectif[1], inclus dans un système, afin d’améliorer sa situation professionnelle, tant d’un point de vue de la performance que du bien-être au travail. Deux constats découlent de cette définition :

·      Premièrement, il paraît déontologiquement impossible pour un professionnel du coaching de favoriser la performance au détriment du bien-être du coaché, et inversement. Le coaching, dans son obligation de moyens, est une pratique impliquant nécessairement cet équilibre, même implicitement.

·      Deuxièmement, la complexité systémique des organisations fait que le coaching agit sur le coaché et son environnement.

Cette démarche est donc en résonance avec la prévention des risques psychosociaux, cherchant à favoriser la santé psychologique des salariés. Dans ce cadre, j’observe que le coaching peut produire des résultats sur les trois niveaux de prévention :

·      au niveau primaire (limitation des facteurs de risque), le coaching est un outil puissant pour éviter que ne se développent des relations et des comportements managériaux « toxiques » ;

·      au niveau secondaire (adaptation aux facteurs de risque), le coaching est un outil puissant pour aider les individus à prendre du recul et retrouver de la marge de manœuvre sur leurs situations de travail ;

·      au niveau tertiaire (prise en charge de la souffrance au travail), le coaching est un outil puissant pour motiver les personnes à se faire accompagner par un professionnel de la santé, pouvoir évoquer son mal-être au travail mais également réfléchir sur l’opportunité de rester ou non dans la situation de travail, lorsque celle-ci est vécue de manière pathogène.

©Matthieu Poirot, 2013

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[1] Par « collectif », nous entendons les dyades, groupes, intergroupes, organisations et institutions.

Sur quoi repose le sentiment d’injustice des Français ?

Si aucun système socio-économique n’est parfait, le sentiment d’injustice est très fort dans notre pays, et ceci bien avant la crise. Comment l’expliquer ?

Nous sommes l’un des pays les plus égalitaire au monde (voir le coef de Gini : http://fr.wikipedia.org/wiki/Coefficient_de_Gini).  Une grande partie des revenus est redistribuée par l’état. Alors comment expliquer le sentiment d’injustice ? Sans doute la culture française est-elle fortement basée sur le principe d’égalité (même rétribution à poste équivalent, et quelque soit le résultat) opposé au principe d’équité (rétribution individuelle en fonction de la contribution).  Or, ce dernier principe, plus anglo-saxon, devient progressivement la norme mondiale des rémunérations. Ce phénomène accélère l’écart de revenu en haut de la pyramide sociale (les 0,01%).  Pour autant, chez nous, les différences sont beaucoup moins importantes que dans d’autres Pays. Ainsi, aux Etats Unis, entre 1950 et 2005, le revenu détenu par les 1% de ménages les plus riches est passé de 11% à 17,5%. En France, cette part a diminué… Par ailleurs, dans notre pays, le taux de pauvreté est de 13,1 % pour une moyenne de 17% en Europe (source OCDE). Nous sommes donc globalement plus égalitaires que beaucoup d’autres pays, tout en étant de plus en plus insatisfaits du manque de justice !

Les recherches sur la justice organisationnelle montrent que lorsque les salariés ne sont pas satisfaits du revenu, cette perception peut s’appuyer sur 2 autres dimensions, que sont la justice procédurale (les critères d’attribution de la rétribution, le fait d’avoir la possibilité de s’exprimer) et interactionnelle (la manière dont le management présente et accompagne avec respect et dignité, la rétribution). Le problème Français repose sans doute, non sur le montant du revenu, mais sur la manière dont est attribué ce revenu (justice procédurale et interactionnelle).  Dans une culture hiérarchique, verticale, telle que pratiquée en France, les dirigeants sont-ils suffisamment transparents et participatifs sur la forme et la communication autours de la rétribution ? Comment assurer un dialogue social de qualité, autours de ces questions, lorsque seule une minorité des Français, travaille dans des grands groupes (27%, source INSEE) ? De nombreux observateurs relatent régulièrement les difficultés de notre modèle social.  Les points négatifs seraient :

•  Une élite d’héritage, éloignée des préoccupations du « petit peuple ».
• Une grande conflictualité dans le dialogue social.
• Une injustice distributive s’effectuant non sur le revenu mais par le capital.
•  Un ascenseur social en panne, associé à un sentiment de dégradation des conditions de vie. 
• Un système scolaire inefficace, donnant la chance aux enfants de l’élite, pouvant passer par les écoles privées.

Au delà de ce tableau noir, les Français semblent satisfaits de leur vie : une étude de l’INSEE montrent que sur une échelle allant de 0 (pas du tout satisfait) à 10 (tout à fait satisfait), ils cotent 7 sur 10, en moyenne. L’insatisfaction semble avant tout professionnelle. Les études montrent que les Français sont les plus insatisfaits de leur vie professionnelle, dans le monde Occidentale. Par exemple, le Baromètre Ipsos/Edenred 2012 montrent que 40% des salariés sont démotivés. Cependant, 86% se disent « heureux dans leur travail » et « fiers de leur travail ».  Le salarié Français aime son travail mais pas la manière dont il se sent traité : comment supporter une culture professionnelle hiérarchique, basée sur des différences individualisées de traitement, lorsque l’on aspire à une relation de travail plus participative, basée sur une égalité collective de traitement. Par ailleurs le fort pourcentage de licenciés à la cinquantaine, accentue l’idée d’un modèle social injuste, basé sur la seule rentabilité ; sans prise en compte de l’ancienneté. Ancré dans une culture de la compétence (« skill society »), le monde du travail, notamment pour la classe moyenne, peut avoir le sentiment d'une reconnaissance de la personne faisant défaut. Alors même que nous sommes enclins à exiger le maximum en position de client, le salarié moderne est consommé pour ses compétences, sans prise en compte de ses projets et désirs en tant que personne dans l'entreprise[1]. Dans une situation de standardisation et de précarité des parcours, c'est avant tout la dimension de la subjectivité qui est mise de coté. Il y a là un mécanisme structurel de négation de l'histoire et des projets des individus.  Cette norme conduit à un désengagement subjectif permettant de se protéger.

En synthèse, nous pouvons faire l’hypothèse que le sentiment d’injustice provient du décalage entre une norme professionnelle d’équité, individualiste, basée sur la contribution ;  avec un désir social, d’une relation professionnelle plus participative, égalitaire, basée sur la considération de chacun.

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

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[1] Le Professeur Richard Sennett évoque la différence entre potentiel et bilan. Il explique ainsi « En lieu et place du métier, la culture moderne avance une idée de méritocratie qui célèbre le potentiel plutôt que le bilan. » dans Sennett, R (2006), La culture du nouveau capitalisme, Hachette littératures, collection pluriel.

Quelques principes pour mieux gérer sa pratique de coach

·      Un coach est aussi un bon consultant ; un consultant est aussi un bon coach. Les positions haute et basse sont complémentaires et nécessaires dans une approche globale. Suivant la situation et le moment, un consultant doit pouvoir aller sur le terrain avec son client et ainsi appréhender son environnement. Un coach doit pouvoir décrire et prescrire sur des situations organisationnelles pathogènes. La profession de coach perdrait à s’exclure totalement de l’activité de conseil. Le coaching d’organisation et le codéveloppement professionnel sont sans doute des voies prometteuses.

·      Un coach doit pouvoir dire non à une mission dans laquelle il pressent être instrumentalisé. Cette liberté se préserve par une certaine indépendance financière, elle-même garantie par un jeu d’équilibre entre un nombre de missions supérieur aux possibilités réelles et un mode de vie raisonnable n’obligeant pas à vivre avec une forte pression financière.

·      Un coach doit savoir travailler avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Comment réfléchir sur l’entreprise lorsqu’on ne fréquente plus que des dirigeants ? Le coach ne doit pas être élitiste, mais éclectique. Il est essentiel de comprendre et de fréquenter les différents acteurs de l’entreprise dans leurs enjeux, leurs difficultés, leurs marges de manœuvre, leurs paradoxes… du dirigeant à l’ouvrier.

·      Un coach ne travaille pas pour une entreprise, mais pour un/des client(s), c’est-à-dire des êtres humains. La relation est l’outil fondamental qui le relie à l’autre. La performance économique n’est qu’une conséquence de la mission ; non une fin en soi.

·      À partir du moment où le coach doit assumer sa solvabilité auprès d’un tiers (coach salarié d’un cabinet de conseil ou dans une entreprise), son autonomie entre d’emblée dans le paradoxe. L’enjeu n’est plus de bien faire mais d’être rentable car il est devenu un « coût fixe ». La facturation  risque, dès lors, de se substituer aux objectifs. Le coaching en indépendant reste le cadre idéal qui préviendrait au mieux ce type de dérive puisqu’il permet de facturer au forfait (budget/valeur ajoutée potentielle sur la mission). Ce système de facturation assure une grande flexibilité dans le pilotage d’une mission et offre une palette d’interventions plus riche.

·      Un client « manipulateur » sait utiliser les failles personnelles du coach, notamment si celui-ci est particulièrement sensible à la position de sauveur. Il lui demandera de résoudre la mission impossible dont personne ne veut et mettra le coach en position de conflit éthique, minant sa réputation mais aussi sa santé.

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

L'argent fait-il le bonheur ?

Peu importe ce que l'on pense au sujet de l'argent, de manière générale en posséder est un bon remède pour s'acheter du bonheur...au moins temporairement.

En 1974, un économiste de l'université South California nommé Richard Easterlin formula le fameux Paradoxe d'Easterlin. Celui-ci indique que passé un revenu de confort, son augmentation n'a pas d'effet positif sur notre satisfaction de vie. Lorsque les besoins "basiques" (nourriture, se loger, s'habiller,...) sont assouvis nous restons tout simplement stationnaires dans notre niveau de bien-être subjectif.

Ce paradoxe fait bien souvent réagir car il contredit l'idée selon laquelle le fait d'être riche est une bonne chose pour le bonheur.  

En fait, il semble que le bon sens soit réaliste. Des recherches plus récentes, utilisant des résultats sur le long-termes et dans de nombreuses zones culturelles ont permis de démontrer qu'une augmentation de son revenu a bien un effet positif sur notre bien-être.  Une étude conduite par la Brooking Institution et Gerard R.Ford School of Public Policy de l'université du Michigan s'est basée sur l'analyse de données provenant de 155 pays. Les résultats démontrent que non seulement le bien-être subjectif augmente lorsque son revenu augmente, mais qu'il augmente d'autant plus que la personne habite dans un pays développé. 10% sur un revenu de 45 000€ produit une plus forte augmentation de bien-être subjectif qu'une augmentation de 10% sur un revenu de 10 000€.

Pour autant, d'autres études montrent que cet impact dépend de la référence sociale que la personne a en tête. Si vous faites partie des 5% de personnes les plus riches dans votre pays mais souhaitez faire partie des 0,1% les plus riches, la comparaison négative entre votre revenu et votre désir va grandement limiter l'effet positif d'une augmentation de revenu, même de 10%.

Ainsi dans une société de l'image où il est plus facile que jamais de savoir comment vivent les personnes les plus riches de notre société, la comparaison sociale engendre une frustration pouvant limiter les effets positifs d'une augmentation de revenu.

L'influence d'un revenu sur le bien-être subjectif dépend donc autant du niveau de revenu que du point de référence sociale que l'on se fixe.  

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

Nous devons relativiser la déprime des Français

L'un des débats les plus récurent depuis quelques mois concerne la déprime des Français.

Il est vrai que les chiffes issus des sondages ou des statistiques de santé montrent que globalement les français sont plus déprimés que dans les autres pays .

A ce sujet, nous retrouvons 2 informations complémentaires :

Yan Algan et Pierre Cahuc estiment dans La société de défiance (édition de la rue d'Ulm, 2007) que le pessimisme français a pour causes une société étatique fortement centralisée et un corporatisme conduisant à l'injustice sociale.

Pour Hervé Le Bras et Emmnuel Todd, dans Le mystère français, (la république des idées, Seuil, 2013) le pessimisme des Français serait paradoxalement lié à l'accroissement extraordinaire du niveau scolaire depuis 30 ans. Ce décollage éducatif aurait entraîné une compétition entres travailleurs qualifiés, ce qui limiterait l'évolution des salaires. Les classes moyennes ont atteint un haut niveau d'éducation ce qui a rendu leurs exigences de carrière plus importantes, et donc le niveau de frustration possible.

En termes psychologiques, nous pouvons dire que les Français manquent de :

contrôle perçu. Cette dimension correspond à l'évaluation cognitive et émotionnelle de pouvoir agir sur son environnement, en fonction de ses propres intérêts. Un environnement étatique centralisé induit que son destin dépend des autres et pas de soi. Le niveau de contrôle perçu diminue, ce qui augmente en retour le pessimisme. Seule l'élite, ayant la capacité d'influencer le système et donc son destin, peut se sentir optimiste.

soutien social.  Cette dimension correspond à l'évaluation cognitive et émotionnelle que les membres de son environnement social (famille, collègues, amis,...) peuvent vous apporter une aide positive (écoute, information, mise en relation, matérielle,...). Son absence rend vulnérable au stress à l'anxiété et surtout à la dépression. Lorsque une société est corporatiste, le niveau de soutien social perçu diminue car la confiance en autrui disparait. La soumission à une corporation diminue la diversité de son réseau social et donc la qualité du soutien social pouvant être reçu.

reconnaissance. Cette dimension correspond à l'évaluation cognitive et émotionnelle que son investissement (effort, risque) est justement rétribué d'un point de vu symbolique et financier. Lorsque un étudiant poursuit longtemps ses études, il espère avoir rapidement des responsabilités importantes (rétribution symbolique) et une rémunération plus importante que les personnes n'ayant pas fait l'effort de poursuivre des études (rétribution financière). Un jeune en France, même diplômé devra attendre longtemps avant d'avoir l'opportunité d'avoir des responsabilités. Par ailleurs, puisque les hauts salaires progressent moins vite que les bas salaires, le sentiment d'être reconnu pour ses efforts se réduit. Le manque de reconnaissance entraine une perte d'estime de soi, facteur de risque pour la dépression.

Résultat, cette vision sombre et décevante de l'avenir en France, déclenche nombre d'émotions négatives favorisant le terrain dépressif : découragement, tristesse, culpabilité...

Si ces faits sont avérés, ils sont à mon sens à relativiser car ils sont amplifiés par nos croyances. 

Premièrement, nous ne vivons pas dans une dictature. L'initiative, l'entrepreunariat sont tout à fait possibles avec moins de risque que dans d'autres pays à l'économie avancée car nous bénéficions en cas de difficultés économiques :

• de soins médicaux de grande qualité
• d'une école publique gratuite
• de moyens de transports bons marchés
• d'une facture énergétique très basse
• d'aides sociales importantes
• d'un système juridique stable
• un système de connexion internet bon marché

Au niveau d'une capitale, il est bien plus risqué de faillir à Londres, New York qu'à Paris.  Seule Berlin est plus compétitive pour l'entreprenariat du fait d'un coût beaucoup plus faible des logements et de la vie quotidienne.  

Deuxièmement, le corporatisme n'empêche pas les Français de profiter d'un réseau exceptionnel d'associations (13 millions de bénévoles sur 65 millions de Français !) qui bien souvent, transcendent les appartenances catégorielles et permettent de développer un soutien social de grande qualité.  Comme l'explique la théorie du don, la meilleure manière de recevoir est de donner.  Dès la tranche des 18-24 ans, on retrouve 27% des jeunes qui ont une activités de bénévole, accordant 1 à 2 heures à une association par semaine. 

Troisièmement, il existe de nombreux métiers à compétence intermédiaire (hostellerie-restauration, bâtiment, soin hospitalier, informatique, services à la personne, techniciens de maintenance, ouvriers spécialisés,...) en pénurie de main d'oeuvre. Il reste en France près de 380 000 postes non pourvus...Nous formons sur des compétences très conceptuelles car chacun cherche à fuir un travail dit "pénible". Pourtant il est plus facile d'avoir vite des responsabilités à la sortie d'un BTS ou d'un DUT qu'à la sortie d'un master en sciences humaines, droit, gestion, car la compétition est plus importante.  Sans qualification, un jeune de 26 ans peut très bien devenir responsable d'un bistro avec un salaire de 2500€ net/ mois...et une reconnaissance plus directe sur la qualité de son travail. Un ouvrier spécialisé dans l'aéronautique aura une belle carrière devant lui et pourra plus facilement avoir un parcours international. Par ailleurs, les PME et les TPE, si elle ne permettent pas la sécurité (relative) des grands groupes permettent souvent de prendre plus vite des responsabilités. 

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

Quelques conseils pour gagner en productivité professionnelle

Voici quelques conseils issus des habitudes observées chez mes clients, dirigeants et experts, qui m'ont surpris par leur productivité hors normes :

• Leur système de messagerie est simple. Ils ne l'utilisent pas comme système de gestion de projet mais recherchent l'information par mots clefs. 
• Ils ne répondent jamais au téléphone sauf en cas d'urgence. Ils font laisser un message, ce qui leur permet d'évaluer l'importance de rappeler la personne. 
• Ils ne culpabilisent pas de dire non, y compris à une demande d'aide, si ils ne perçoivent pas un intérêt particulier. Ils ne se justifient pas. 
• Ils ont prévu des temps de récupération (TPR) dans leur agenda, de manière automatique. Plus la personne est puissante ou influente, plus les autres s'adaptent à son mode d'organisation. 
• Ils prennent des vacances régulièrement mais sur des courtes périodes (ex: 1 semaine tous les 2 mois). 
• Ils ne font pas de séparation entre vie pro et vie personnelle mais une intégration. 
• Ils ne regardent leur email que 2 à 3 fois dans le journée. Aucun système ne leur rappelle qu'ils ont des emails à lire. 
• Ils lisent autant de livres techniques/pro que de livres récréatifs, des romans. 
• Ils ne font pas de to do list mais ont 3 à 4 priorités par jours, qui sont inscrites dans l'agenda. 
• Ils prennent soin d'eux et ont des comportements de santé.
• Ils ne confondent pas travail bien fait avec perfectionnisme. 

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

Parution à la rentrée de mon nouveau livre : Les Situations Difficiles au Travail ( Elsevier Masson)

Au cours de missions de conseil, je suis régulièrement mandaté pour accompagner des entreprises sur des situations difficiles. Ce type de missions, complémentaire des approches préventives, s’inscrit dans un cadre méthodologique bien défini. Elles peuvent avoir 2 origines, convergentes :

• Plus un consultant en management ou prévention des risques psychosociaux acquière de l’expérience et plus il sera confronté à des demandes complexes. Ainsi chaque consultant sera plus ou moins exposé dans sa carrière à la gestion de situations difficiles.
• L’entreprise est confrontée à des situations de management, complexes, qu’elle n’arrive plus à surmonter seule. Elles demandent un accompagnement extérieur. Cette prestation souvent sur-mesure est plus simple à mener par un consultant indépendant, parce que plus souple et flexible que les grands cabinets.

Avec l’accroissement de ces cas particuliers, j’ai voulu aider les entreprises et les consultants[1] à mieux cerner ce type de situations. Je suis avant tout un expert de l’humain au travail, c’est à dire que j’interviens régulièrement avec différentes méthodologies, afin de faciliter l’équilibre entre les facteurs de protection (ex : plaisir au travail) et les risques psychosociaux (ex : surcharge chronique de travail). Ma conviction est que la performance des entreprises passe par l’intégration de l’efficacité organisationnelle, de la qualité managériale et du bien-être des individus

Une situation difficile correspond à l’apparition dans un collectif de travail, de problématiques soit organisationnelles, individuelles ou relationnelles, dépassant les capacités collectives de régulation d’une entreprise et les ressources psychosociales des personnes concernées. Il en résulte une situation de déséquilibre pouvant mettre en jeu la santé des salariés et l’efficacité du travail. 

Plan du livre:

Introduction

Chapitre I : Les situations organisationnelles

Les équipes marginalisées au sein de l’entreprise

Du choc des générations à l’impossibilité de la générativité

La gestion psychosociale d’une perte chronique d’activité

Bouleversement stratégique et rupture du contrat psychologique

Chapitre II : Les situations individuelles

Situation de fragilisation et réhabilitation au travail

La gestion des personnalités difficiles

Prévenir et accompagner l’épuisement professionnel (burn-out)

Comprendre et prévenir les crises suicidaires

Chapitre III : Les situations relationnelles

Du conflit à l’hyperconflit

Du harcèlement moral au harcèlement institutionnalisé

Le mobbing ou la persécution collective

Les personnalités « dangereuses » et les cas de management « toxique »

Chapitre IV : Intervenir sur les situations difficiles

La relation au client, du consultant en situation difficile

Les étapes d’une intervention en crise psychosociale

Conclusion 

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

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[1] Une grande partie de ce livre est destinée à être un complément aux ateliers où je forme des managers, des drh, des préventeurs, des médecins du travail, des consultants et des avocats à accompagner ce type de situations.  Ce livre est également complémentaire du Midori Coaching Club RH et du Certificat Management des Risques Psychosociaux. Des nombreuses informations et vidéos sont disponibles sur mon site : www.midori-consulting.com.  Ces ressources sont régulièrement mises à jour.