Midori consulting sera présent au prochain congrès mondial 2013 sur le stress au travail

Je serai présent à la plus grande conférence mondiale concernant la gestion du stress et la prévention des risques psychosociaux ( Work, Stress and Health 2013: Protecting and Promoting Total Worker Health, Los Angeles) afin d'y présenter (avec Vanessa Boissard) des travaux de recherche sur le lien entre satisfaction professionnelle, reconnaissance et santé psychologique au travail.  Lors de la conférence sur les pratiques, nous aurons également l'opportunité de  présenter à nos collègues internationaux, les interventions que nous avons développé en France et en Europe avec les clients de Midori Consulting

Ayant déjà participé à cette conférence, je peux noter que l'évolution des pratiques et des recherches va vers plus d'approche globale, intégrant des interventions sur l'organisation du travail, les pratiques du management et la gestion du stress. Cette approche par la qualité de vie au travail est celle que je défends depuis 10 ans et je suis donc satisfait que cette évolution se concrétise au niveau mondial.

Nous ferons sur ce blog, une compte rendu des dernières nouvelles de la recherche internationale...sous le soleil de la Californie


ps: Il reste peu de places pour le Certificat Management des Risques Psychosociaux de septembre 2013. Dépêchez vous.



©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

7 leviers pour favoriser l'engagement au travail

Depuis la tertiarisation de l'économie nous savons que l'engagement au travail est l'un des actifs les plus importants pour l'entreprise. 

Des centaines d'étude de l'Institut Gallup, centre de référence dans le monde, ont montré que les business units avec un score d'engagement beaucoup plus élevé avaient, à unité comparable : 

• 86% d'évaluation positive en plus, par les clients 
• 70% de turnover en moins 
• 70% de productivité en plus 
• 44% de profitabilité en plus 
• 78% de santé-sécurité en plus 

Ces résultats devraient pousser de plus en plus de managers à considérer avec sérieux, le niveau d'engagement des salariés. Pourtant, nous en sommes encore loin. 

De mes conversations et de plusieurs études, je considère que 70% des managers pensent que la motivation au travail est avant tout une question d'argent, alors que les salariés sont motivés entre 40% et 60%, pour des raisons psychologiques. 

Bonne nouvelle, une grande partie des éléments de motivation, permettant de conserver l'engagement dépendent de l'entreprise et de son management.

Il est très important que les directions prennent la mesure de cette dimension : aujourd'hui, seuls 30% des salariés dans l'OCDE sont pleinement engagés. Pire, les experts observent de plus en plus une baisse de la qualité du travail, en lien avec ce désengagement. Pourtant j'entends encore régulièrement des managers, y compris des dirigeants, me dire "c'est normal, les gens sont comme ça". Quelle valeur ajoutée !

Les 4 besoins permettant à chacun de rester engagé au travail sont : 

1. La confiance 
2. L'espoir 
3. La reconnaissance 
4. Le sens de la compétence 

Pour nourrir ces 4 besoins, l'entreprise et son management disposent de 7 leviers fondamentaux :

1. faire en sorte de limiter des attentes irréalistes lors de l'embauche, en sur vendant le poste. L'effet boomerang est immédiat. 
2. éviter de mettre quelqu'un sur un poste qui ne correspond pas à son mode de récupération psychologique : l'introverti récupère en étant seul, absorbé par une tâche nécessitant de la concentration et de l'analyse, l'extraverti récupère en étant en relation sur une tâche nécessitant de l'action. 
3. que le management donne des feedback sur le travail réalisé et pas uniquement sur le résultat. Proposer un accompagnement permettant d'aider la personne à découvrir ses forces et pas uniquement ses faiblesses
4. proposer de manière régulière, des évolutions de poste, mêmes minimes. Pas uniquement tous les 5 ans. Le changement devient trop difficile. 
5. rendre la discrimination intolérable et ringarde. La diversité repose sur un principe d'égalité. Ne pas définir de règles du vivre ensemble, c'est obliger les acteurs de l'entreprise à faire des arbitrages subjectifs lorsque se pose une question de diversité. 
6. équilibrer la charge de travail pour ne pas mettre en concurrence la carrière avec la vie privée. Les tensions psychologiques sont toujours résolues par un choix entre 2 options opposées. 
7. que le top management soit exemplaire et donne du sens à la stratégie. Pas uniquement parler du quoi et du comment mais aussi du pourquoi. L'espoir se construit sur du sens; pas des chiffres. 

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

Interview sur l'injonction des managers de proximité, face à la crise

Interview à radio france, sur le thème de l'ouvrier émotionnel

L'accompagnement humain de la perte chronique d'activité

Demander à un manager ou à un RH quelle est l’expérience la plus forte et la plus dure qu’il ait connue. Bien souvent il vous évoquera un plan social ou une fusion acquisition suivie d’une restructuration.  Personne n’aime être celui qui apporte les mauvaises nouvelles et encore moins être le réceptacle des réactions émotionnelles que cela peut générer. Dans ce type de situation, nous  ressentons d’intenses émotions négatives. Les plus fréquentes sont la colère, la peur et la culpabilité. De ce fait, nous cherchons à éluder ce type de situation afin d’éviter  les émotions qu’elle suscite. Lorsqu’un manager me dit ne pas vouloir annoncer une mauvaise nouvelle, je lui réponds que ce n’est pas la situation qui le met mal à l’aise mais les émotions qu’elle provoque. Certains d’entre nous sont par exemple plus à l’aise avec la colère qu’avec la peur ou la tristesse. D’autres le sont moins avec la surprise ou la joie …

Contrairement à ce que nous pourrions penser de manière instinctive, plus nous cherchons à éviter une émotion et plus nous la renforçons. Nous envoyons le message subconscient à notre cerveau que nous avons raison d’avoir peur ou de culpabiliser.  Pour sortir de ce renforcement négatif, il nous faut nous confronter à nos émotions, soit par l’action (j’ai peur mais je fais) soit par la prise de recul (mais au fait, en quoi c’est un problème d’avoir peur ?). Or peu de RH et de managers, parce qu’ils sont d’abord dans l’action, se posent la question de leur ressenti émotionnel. A fortiori, encore moins lorsqu’ils doivent être le porteur de mauvaises nouvelles. En conséquence, ils évitent, ce qui ne manque pas de provoquer une réaction négative des personnes impliquées dans la situation. Nous sommes ici dans une situation d’antipathie, sans prise en compte du domaine de l’émotion.

Une croyance largement répandue est qu’une mauvaise nouvelle vaut mieux d’être annoncée progressivement. Cela la rendrait plus « digeste ». Si cela est en partie vrai, ne pas vraiment dire les choses est déjà un message en soi. Comme l’a bien décrit l’école de Palo Alto, il nous est impossible de ne pas communiquer. Si je vous demande comment vous allez et que je ne reçois aucune réponse, ce silence provoquera quand même une interprétation (il va mal, il me fait la tête, il est de mauvaise humeur, il ne m’a pas entendu,…) qui entrainera à son tour une réaction que vous interpréterez.  Nous avons là une séquence de communication. Plus nous cherchons à éviter de communiquer une information et plus nous suscitons de l’interprétation.

Un dernier point concernant cette situation : certains managers pourraient supposer que ce type de tactique ferait fuir les plus épuisés et ainsi éviter la négociation collective, dans un souci d’économie. Au contraire, cette pratique augmente surtout le juridisation de la vie d’entreprise, les crises sociales, limite les capacités de rebond des salariés et entraine une dégradation de l’image de l’entreprise, qui, dès lors, peut avoir à gérer en retour une crise d’image.  Cette tactique malveillante ne peut être considérée comme une gestion saine de l’entreprise. Elle renvoie à une tendance perverse de l’individu l’ayant mis en place. En conséquence, elle ne peut être tolérée. Si la stratégie reste du domaine de la décision économique, sa mise en œuvre doit s’effectuer dans un parfait souci de responsabilité sociale.

En résumé, le management tend à gérer la perte chronique d’activité par une stratégie d’évitement. Résultat, les salariés perçoivent que leur activité va disparaître mais ne peuvent faire le deuil car ce changement s’effectue de manière progressive. Il n’y a pas de représentation possible de la perte, provoquant ainsi anxiété et peur diffuse. Un changement est possible à condition de pouvoir effectuer un ratio entre gains et pertes, ce qui nécessite d’avoir la possibilité de se représenter complètement le changement.

Processus décisionnel en période de changement.

Je me représente le changement	Quels avantages ?	Quels inconvénients?
Ne pas changer ?
Changer ?

L’incertitude face à l’avenir épuise les ressources émotionnelles des salariés, qui perdent leurs capacités de rebond lors du changement effectif.

Dans l’entreprise cestcommeça, l’équipe de direction sait depuis 2 ans que l’un des sites doit fermer. Pour ne pas avoir à se confronter aux salariés, ils préfèrent mettre en place une politique de baisse continue mais légère de l’activité, sans qu’aucune communication sur l’avenir du site ne soit lancée. Bien entendu, rien n’est expliqué aux opérateurs sur la raison de cette baisse d’activité. Les rumeurs commencent à s’accélérer et le comité d’entreprise demande l’intervention d’un expert pour faire face au  « malaise grandissant des salariés ». De plus, les managers terrains n’étant pas informés, se considèrent de plus en plus comme des salariés comme les autres et commencent à se constituer en collectif contre la direction du site. La productivité baisse et l’absentéisme augmente de 46% !  Le directeur du site démissionne et l’un des managers se bagarre littéralement avec un autre.

L’incertitude est l’un des grands facteurs de stress. Suivant l’approche transactionnelle[i], le stress peut être défini comme une « transaction particulière entre la personne et l’environnement dans lequel la situation est évaluée par la personne comme excédant ses ressources et menaçant son bien-être ». Cette évaluation est composée de deux phases :

1. une phase d’évaluation primaire, durant laquelle un individu identifie la situation (nature et signification) et évalue ses différentes caractéristiques (gravité, contrôlabilité). Ici l’évaluation d’une perte de contrôle ou d’une menace génère des émotions négatives comme l’anxiété, la colère.
2. une phase secondaire durant laquelle le sujet va évaluer ses ressources personnelles et sociales pour faire face à la situation. L’individu y examine son contrôle perçu sur la situation et en définit son potentiel stressant pour savoir comment s’y ajuster.

Lorsqu’un individu n’a pas suffisamment d’information sur une situation potentiellement à risque, son niveau de stress augmente. Si la situation perdure, l’individu peut alors se sentir en  impuissance apprise[ii], c’est à dire dans l’incapacité d’avoir du contrôle sur son environnement et donc sur son destin. Il en résulte trois réactions :

• un déficit de représentation mentale, défavorisant la correspondance entre ses actions et les événements
• un déficit de motivation, se manifestant par une diminution comportementale des réponses proactives
• un déficit émotionnel, caractérisé par une augmentation des émotions négatives (frustration, culpabilité, colère, angoisse,..) au détriment des émotions positives.

L’impuissance apprise engendre un épuisement émotionnel, source de dépression et limite la résilience face à une situation d’adversité.

Un collectif de travail constitue un système de sens cherchant à construire la réalité qui l’entoure.  Le sens est une production sociale qui se construit quotidiennement à travers les interactions entre les membres de la communauté organisationnelle. Le sens est négocié, contextuel et temporaire. Manquer d’information empêche le collectif de se constituer à travers un sens commun. En réaction, celui-ci aura tendance à se « construire une histoire », souvent fantasmée, de la réalité. Par exemple, la direction va rapidement être perçue comme tyrannique et servir de bouc émissaire.  La vie de l’organisation est un processus continu de communication. Aucun silence ne peut s’y substituer. Transformer la rumeur en signaux forts, même caricaturés, est plus important que l’exactitude de la représentation du changement. 

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

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[i] Lazarus R. S. et Folkman S. (1984, c), Stress, appraisal and coping, New York: Springer; 1984.

[ii] Seligman M. E. P. (1975), Helplessness: On depression, development, and death, San Francisco, Freeman.

Dialogue social et prévention des risques psychosociaux : pour un rapport apaisé dans les CHSCT

Dans les grands groupes, lorsque l'on veut avancer sérieusement et efficacement pour développer la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux, l'un des obstacles les plus fréquent est la mauvaise qualité du dialogue social.

Je repère un même pattern de comportements relationnels, entrainant une impasse dans la résolution des problèmes :

• Un président de CHSCT placé à un niveau organisationnel ne lui permettant pas d'intervenir sur les problématiques transversales. Par exemple, il peut intervenir sur des problèmes de logistique ou de réfection du site mais pas sur la régulation de la charge de travail des collaborateurs, car l'activité est gérée en matriciel. Il se sent attaqué, voir agressé par les membres du CHSCT et considère que c'est injuste au vu des efforts qu'il produit pour améliorer la situation. "Cela prouve bien que les membres du CHSCT ne veulent pas réellement avancer sur la situation", se dit-il. 

• Les membres du CHSCT savent que le président n'a pas la main pour avancer et ils considèrent que cela démontre parfaitement l'objectif de l'entreprise qui est de réduire la légitimité de leur rôle de représentant du personnel sur les conditions de travail, la santé et la sécurité. Afin de rappeler leur existence, ils font de l'obstruction par des non-décisions sur les votes, des expertises, voir des référés. Ils expriment leur agacement auprès du Président de CHSCT, qu'ils perçoivent comme "l'avocat" de l'entreprise, puisqu'il n'a pas réellement de pouvoir pour changer les choses. 

et hop, l'on rentre dans la dance d'une hypothèse auto-confirmatoire où chacun, par sa réaction, permet de démontrer la véracité d'une croyance: "il cherche à me/nous bloquer donc c'est normal que je l'agresse".

En systémique, cette situation démontre que la tentative de solution devient progressivement le problème et engendre l'impuissance.  A ce jeu tout le monde est perdant :

• l'entreprise qui ne peut avancer correctement dans ses transformations
• les salariés qui sont instrumentalisés dans ce conflit et n'ont pas le sentiment que l'efficacité des dispositifs de prévention soit la priorité
• les présidents de CHSCT et les membres de CHSCT qui subissent le caractère violent de la situation et ont le sentiment de ne pas agir correctement

Personne ne pense à faire différemment pour changer la nature du travail du CHSCT.

3 questions pour avancer :

Ce que je dois faire. Mon rôle, mes obligations
Ce que je veux faire. Mon opinion, ce que je perçois et ressens comme solutions légitimes
Ce que je peux faire. Quelles sont les contraintes et opportunités offertes par la situation ?

Souvent lorsque ce travail de prise de recul est possible, les 2 parties se rendent compte que l'objectif n'est pas de lutter entre eux mais de s'allier pour avoir une stratégie commune d'influence auprès des véritables décisionnaires. Plus une CHSCT revient à la technique et permet un travail de qualité, plus il jouera un rôle important d'influence au sein de l'organisation. Plus les salariés participeront directement à ce travail, plus le CHSCT sera perçu comme légitime et gagnera en influence.

L'objectif réaliste est de faire en sorte que le CHSCT soit une instance la plus influente possible auprès des décisionnaires et des salariés.

Aucun intérêt à ce que cela devienne systématiquement* un champ de bataille, visant à résoudre directement les problèmes, par un rapport de force.


* bien sûr, parfois, c'est la bonne attitude. tout est question de discernement. 

©2012, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

Ateliers 2013, animés par Matthieu Poirot

Bonjour à toutes et tous,

Voici en avant première, des propositions d'ateliers 2013. 

voir le PDF des ateliers

De nombreux "acteurs de la santé"  consultants, RH, avocats-conseil, médecins du travail, préventeurs,... m'ont souvent demandé de mettre en place un programme inter-entreprise, leur permettant de se développer. J'ai longtemps hésité mais je souhaite "tester" la formule sur 2013. 

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Les 3 thématiques de cette année 2013 seront :

1. Prévention des Risques Psychosociaux: la méthode AED
2. Gestion de Crise: Intervenir en Situation Difficile
3. Accompagner l'Impact Psychosocial du Changement

Pour conserver la qualité de ces ateliers, les places seront (très) limitées !

Bien à vous

Matthieu POIROT

Psychologue social et Docteur en Gestion / Social Psychologist and PhD in Management

Consultant, Coach et Conférencier / Senior Advisor, Executive Coach and Speaker

Midori Consulting

140 rue Saint Charles

75015 Paris

+33 (0)6-61-15-87-24

Retrouvez-nous sur: www.midori-consulting.com

Son expertise concerne les domaines de la qualité de vie au travail, du management et du développement organisationnel. 

He is an expert on quality of life in the workplace, management and organizational development.

  

©2013, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

Pourquoi la matérialisme ne nous aide pas à être plus heureux

Avec Malaise dans la civilisation (1930), Freud fut l'un des premiers auteurs de psychologie à établir un parallélisme  entre le matérialisme d’une civilisation et la frustration de ses individus;  conflit entre le besoin d'écouter son désir et l'obligation de s’adapter aux normes sociales.  Ces premiers constats ont rejoint ceux effectués en psychologie motivationnelle, notamment  avec Kasser (2002) pour qui la religion consumériste constitue une des sources du malheur. 

Dans un article, titré "A dark side of the American dream: Correlates of financial success as a central life aspiration," Kasser et Ryan (1993),  y examinent la relation entre les priorités que se fixent des collégiens et la mesure du bien être. Les auteurs évaluent ces priorités suivant les valeurs et buts suivants:  

5 valeurs : l'argent, la famille, la sécurité, la conservation du monde, la spiritualité et la joie.

4 buts : l'acceptation de soi (autonomie personnelle, estime de soi et développement personnel), l'affiliation (famille et amis), la communion (avoir l'impression de contribuer au bien commun) et le succès dans les affaires (avoir un haut statut social, réussite matérielle et financière)

Les questionnaires  soumis comportent  également des mesures sur la santé psychologique et physique. 

Dans 3 études menées séparément pour un total de 500 jeunes adultes, Kasser et Ryan (1993, 1996) y observent  une relation inversement proportionnelle entre les aspirations financières de ces derniers et leur niveau de bien-être. Plus précisément, les participants qui priorisent les objectifs dits à « motivation externe » (le succès dans les affaires) au dépend  des objectifs dits à « motivation interne » (l'acceptation de soi, l'affiliation, la communion) ont un niveau de santé psychologique et physique inférieur,  avec par ailleurs, des épisodes dépressifs fréquents. Les participants aspirant autant au succès financier qu’aux autres objectifs ne subissent  pas de dégradation de leur santé mentale et physique. 

Les auteurs concluent que placer le succès financier comme une priorité sur le reste des objectifs de vie contribue au malheur.

Depuis ces premières études (Kasser, 2002, 2004; Kasser et Kanner, 2004 pour une revue détaillée), d'autres ont pu  montré que les personnes priorisant le matérialisme sur les autres buts observent une dégradation de leur qualité de vie : 

•               plus de problèmes physiques

•               moins d'émotions positives

•               plus de temps passé devant la télévision

•               plus d'utilisation de drogues et d'alcool 

•               plus de risque de dépression

•               moins de satisfaction dans leur vie relationnelle

•               ...

Pourquoi le matérialisme pourrait-il rendre malheureux ?

La théorie de la motivation démontre que les buts externes (comme le succès financier et le statut social) sont moins satisfaisants que les buts internes (comme le développement personnel et l'intimité avec les autres) car ceux- ci restent étroitement liées à nos besoins psychologiques. Les buts externes sont eux, fondés sur la compétition  qui a pour risque de compromettre la qualité de nos relations aux autres d’une part, mais peuvent aussi accroître notre sentiment d'insécurité, puisque s’accentue la possibilité de perdre (de l'argent, du statut,...). Plus on possède, et plus on se focalise sur les pertes possibles. 

La culture consumériste actuelle n'est donc pas celle en mesure d'apporter le bonheur au plus grand nombre, mais, bien au contraire, celle qui favorise le malheur si elle  n'est pas compensée par des motivations internes (acceptation de soi, affiliation, communion). 

références : 

Kasser, T. (2002). The high price of materialism. Cambridge: MIT Press. 

Kasser T. & Kanner A.D. (2004). Psychology and consumer culture : The struggle for a good life in a materialistic world. Washington , DC: American Psychological Association. 

©2012, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

A quel rythme travailler les risques psychosociaux (RPS) au sein du CHSCT ?

La prévention des risques psychosociaux est devenue un enjeu central pour les CHSCT. Ils doivent donc y consacrer un temps important. Voici une question qui m'est régulièrement posée par les membres du CHSCT: a quel rythme travailler ce sujet ? Modestement, voici mon conseil :

1 fois tous les 2 mois, 2 heures max. 

• discuter des différentes remontés de terrain. Identifier les signaux "faibles" et les tracer dans le PV de CHSCT.
• évaluer le degré de mise en place du plan de prévention. En identifier les obstacles et comment les contourner.
• faire la mise à jour du DUER.
• faire un REX sur les situations difficiles. En fonction, redéfinir les procédures de gestion des situations difficiles.
• Recevoir des "invités" (experts,acteurs de la santé,...).

2 fois par an; 1 journée, en dehors de l'entreprise (ça peut paraître surprenant, mais c'est bien mieux ).

• définir un diagnostic de la situation, idéalement à partir d'une analyse de synthèse des différentes informations disponibles dans l'entreprise (bilan social, DUER, comptes rendus de CHSCT,...). 
• définir les facteurs de risque devant prioritairement être travaillés.
• discuter spécifiquement de la coopération au sein du CHSCT et de la qualité du dialogue social. 
• faire une comparaison des bonnes pratiques, avec d'autres entreprises. Par exemple, faire venir des grands témoins.

©2012, Tous droits réservés, Matthieu Poirot

Trois bonnes raisons de douter d'une stratégie.

Lors de formations pour des groupes de dirigeants sur le thème du management des Hommes ; un des points les plus discuté est celui du manque d’adhésion à la vision stratégique de l’entreprise.

Les participants analysent cette situation par deux raisons principales. Premièrement, une résistance « naturelle » au changement, surtout s’il s’agit de salariés Français…Deuxièmement, une défaillance de la communication, qui n’a pas réussi à être entendue parmi la « masse » de messages envoyés aux salariés. Dans la vision des dirigeants, la deuxième raison reste liée à la première : « tout de même, ne pas lire le mail envoyé par la Direction ; si ce n’est pas de la résistance de la part des salariés … ».

Si ces arguments paraissent emprunts de bon sens, ils ne peuvent expliquer à eux seuls, ce manque d’adhésion. La véritable raison est surtout à rechercher dans la formulation même de ces stratégies. En ce sens, les salariés ne manquent pas d’adhésion ; ils doutent.

Au sein de l’entreprise Deprime, le management exécutif s’interroge de plus en plus sur le « moral » des salariés.  Pour faire face à une baisse de chiffre d’affaire et surtout de rentabilité, l’entreprise a mis en place un plan nommé  «  performance plus », sensé permettre à l’entreprise de rétablir la situation. Le document comporte 3 parties : les valeurs fondamentales de l’entreprise, les objectifs, puis le système de motivation qui permettrait d’atteindre ces objectifs.

Dans le détail, on retrouve comme valeurs suivantes l’engagement ; l’adaptation ; la gestion de la complexité et la responsabilité. Première question : à quoi servent ces valeurs, si communes, qui n’aident pas à orienter l’action ?

Dans la suite du document, on peut lire les objectifs suivants : diminuer l’absentéisme de 25% ; arriver à une rentabilité de 20% ; augmenter la satisfaction client… S’il n’y a rien à redire sur le contenu de ces différents objectifs, en quoi sont-ils spécifiques de l’entreprise et de sa situation ? Permettent-ils de donner du sens aux salariés de l’entreprise ?

Pour conclure, est décrit un système de motivation, fondé sur un tri entre ceux qui dépassent les objectifs, ceux qui les atteignent, et ceux qui n’y parviennent pas. Ce management par la performance décrit certes le système, mais il n’indique en rien le style de management à suivre pour soutenir la performance.  Implicitement, seul le collaborateur est évalué sur sa performance, sans que l’influence du management ne soit prise en compte. Par ailleurs, si le résultat reste l’indicateur unique, comment favoriser une culture de l’effort, de l’innovation et du risque ?

Un bilan de lecture identique à d’autres entreprises, nous indique qu’il n’existe aucune spécificité et contextualisation des stratégies, au demeurant, de plus en plus confondues avec de simples slogans. Au lieu de permettre aux salariés de comprendre les besoins de l’entreprise et de s’en servir pour construire un sens à leur travail, ces « slogans stratégiques » servent surtout à marquer l’éloignement du terrain avec la haute direction.  

Comment expliquer cette situation ?

De nombreuses raisons peuvent être invoquées. Je retiendrais ici trois raisons principales :

Une communication marquée de conformisme : L’économie est de plus en plus volatile et donc incertaine. Les PDG le savent bien et n’ont pas de recettes miracles pour marquer durablement l’efficacité de l’entreprise. L’innovation fait peur.  Loin de s’adresser aux salariés, ces « slogans stratégiques » visent surtout à donner un signal au marché. Ils soulignent une adéquation aux bonnes pratiques, c’est à dire aux modes de management, et certifient ainsi un certain conformisme. Cela permet de se rassurer et de faire porter la responsabilité d’un échec aux modes de management et par conséquent, aux consultants les ayant véhiculé. Avec la crise économique, le phénomène risque de s’amplifier en parallèle de la précarisation des postes de direction.

Des équipes de direction désalignées: les différents directeurs exécutifs de l’entreprise orientent principalement leur carrière, dans un filière technique particulière (finance, RH, marketing,…). Aucun objectif commun n’en ressort pour l’organisation. Lorsque le PDG n’est pas en mesure de choisir complètement son équipe;  il peut préférer s’appuyer sur des objectifs généraux, admettant ainsi le désalignement des dirigeants. Cette situation peut favoriser, au sein de l’équipe de direction, un style relationnel passif-agressif. On se conforme à ce que l’on pense être ce que veut entendre le PDG, sans dévoiler son activité réelle. On cherche à conserver sa marge de liberté. Une certaine défiance se met en place entre les différents membres de l’équipe, alors même qu’en surface une fausse convivialité est exprimée. Lors des réunions, l’agressivité s’observe par des remarques cyniques, sur le ton de « l’humour ». Chacun défend son territoire.

La relation de défiance entre les directions et les salariés pousse à plus de contrôle : La croyance d’un dirigeant sur le management des Hommes influence fortement le comportement de ces derniers. Suivant Mac Gregor, théoricien renommé en psychologie du travail, les dirigeants adoptent deux postulats en fonction de leur expérience et de leurs valeurs personnelles. Si le dirigeant adopte une théorie X, il sera enclin à penser qu’un salarié n'aime pas travailler, qu’il est improductif s'il n'est pas surveillé et qu’il ne travaille que sous la contrainte, voir la menace. Plus le dirigeant se rapproche de la théorie Y, plus il pensera que ses salariés peuvent prendre du plaisir dans le travail, qu’ils ont besoin d'autonomie, de créativité et de responsabilité.  Les dirigeant connaissant des difficultés dans la motivation des salariés vont souvent adhérer à la théorie X, ce qui leur permet de faire une attribution externe de la situation et ainsi de protéger leur estime de soi.  Se faisant, cette posture renforce la défiance et dégrade l’engagement des collaborateurs. Le contrôle devient une stratégie en soi.

Au delà du contenu des stratégies, il est facile d’imaginer combien il est important d’établir la confiance entre les salariés et l’équipe de direction. Plus importante est cette confiance, plus la mise en place d’une stratégie sera rapide et engagée. 

©2012, Tous droits réservés, Matthieu Poirot