Ce qu'il décrivait sans le nommer, c'est l'effondrement de l'imaginaire collectif de son entreprise. Et avec lui, la capacité de ses équipes à se projeter, à innover, à donner un sens à leur engagement quotidien.
L'imaginaire n'est pas un supplément d'âme, c'est un carburant stratégique
L'imaginaire collectif d'une organisation, c'est cette capacité partagée à se représenter un futur désirable et crédible. Ce n'est ni une vision stratégique placardée dans les couloirs, ni un exercice de communication interne. C'est quelque chose de plus profond : la conviction collective qu'il existe un horizon vers lequel on avance ensemble, et que cet horizon vaut la peine qu'on s'y engage.
Or, dans de nombreuses entreprises que j'accompagne, cet imaginaire s'est érodé. Les collaborateurs savent ce qu'ils doivent faire – les objectifs sont clairs, les processus définis, les KPI suivis. Mais ils ne savent plus pourquoi ils le font au-delà de la nécessité économique immédiate. Ils ont perdu la capacité à se raconter une histoire commune qui donne du sens à leurs efforts.
Cette perte n'est pas anodine. Les recherches en psychologie des organisations montrent que la performance durable repose sur trois piliers : la compétence technique, certes, mais aussi l'engagement émotionnel et la capacité projective. Sans imaginaire collectif, on obtient de l'exécution, mais pas d'initiative. De la conformité, mais pas de créativité. Du présentéisme, mais pas de contribution extra-rôle.
Comment l'imaginaire collectif se détruit
J'observe trois mécanismes récurrents de destruction de l'imaginaire dans les organisations contemporaines.
Le premier est ce que j'appelle l'oublie de l'histoire organisationnelle. Lors d'une fusion, d'une restructuration ou d'un changement de direction, l'histoire collective est souvent traitée comme un obstacle à la modernisation. On efface les symboles, on change les rituels, on marginalise les porteurs de mémoire. Résultat : les collaborateurs perdent le fil narratif qui reliait leur passé à leur futur. Sans passé reconnu, il n'y a pas de futur crédible, seulement un présent perpétuel et épuisant.
Le deuxième mécanisme est l'empilement des transformations. Quand une organisation enchaîne les plans de transformation sans jamais stabiliser ce qui a été construit, l'imaginaire collectif devient impossible. Les équipes développent une forme de cynisme prophylactique : pourquoi s'investir dans un projet qui sera remplacé dans dix-huit mois par le prochain? Dans une entreprise du CAC 40 que j'ai auditée, les collaborateurs avaient connu sept réorganisations majeures en cinq ans. Leur capacité à se projeter était littéralement anéantie.
Le troisième facteur est l'accumulation de dettes psychologiques dans l'inconscient collectif. Ce concept, que je développe dans mes travaux, désigne ces blessures relationnelles invisibles qui s'accumulent lorsque les collaborateurs sentent que leur contribution n'est pas reconnue, que leur expertise est instrumentalisée sans considération. Ces dettes contaminent progressivement l'imaginaire collectif : pourquoi imaginer un avenir commun avec une organisation qui ne reconnaît pas ce qu'on lui apporte ?
Le coût économique d'un imaginaire dégradé
Les conséquences sont mesurables. Dans une intervention récente auprès d'une direction de 120 personnes, nous avons documenté l'effondrement de ce que nous appelons les "comportements extra-rôle" : ces initiatives spontanées qui ne figurent dans aucune fiche de poste mais qui font la différence entre une organisation performante et une autre. Partage d'information, mentorat informel, innovation incrémentale, solidarité dans les moments critiques.
Ces comportements avaient chuté de 60% en deux ans, période durant laquelle l'entreprise avait connu trois plans de restructuration successifs. Le coût? Une perte d'agilité opérationnelle considérable, un turnover en hausse de 35%, et surtout une incapacité croissante à répondre aux imprévus – précisément ce dont toute organisation a besoin dans un environnement incertain.
Car l'imaginaire collectif n'est pas qu'une affaire de motivation. C'est ce qui permet aux équipes de naviguer dans l'incertitude, d'expérimenter sans crainte excessive de l'échec, de coopérer au-delà des silos. Sans lui, l'organisation devient rigide, réactive plutôt que proactive, centrée sur la protection individuelle plutôt que sur la création collective.
Trois leviers pour reconstruire un imaginaire commun
Comment reconstituer ce qui a été détruit? Mon expérience suggère trois principes d'action.
D'abord, honorer ce qui a été avant d'inventer ce qui sera. Les dirigeants les plus efficaces dans la conduite du changement ne commencent jamais par la vision du futur. Ils commencent par reconnaître explicitement l'histoire collective, identifier ce qui mérite d'être préservé, et montrer comment la transformation s'inscrit dans une continuité narrative. Ce n'est pas de la nostalgie, c'est de l'intelligence stratégique : on ne peut se projeter vers l'avant que si on sait d'où l'on vient.
Ensuite, co-construire le futur plutôt que le proclamer. L'imaginaire collectif ne se décrète pas dans un séminaire de direction. Il se construit dans des espaces de dialogue où les équipes peuvent contribuer à définir le "vers où" et le "comment". Les recherches sur le développement organisationnel montrent que la capacité projective d'une organisation est proportionnelle au degré d'inclusion de ses membres dans la construction du récit collectif.
Enfin, créer des victoires symboliques précoces. Un imaginaire collectif se nourrit d'expériences concrètes qui démontrent que le futur visé est atteignable. Il ne s'agit pas de quick wins artificiels, mais de projets pilotes qui incarnent le changement souhaité et qui permettent aux équipes de se dire : "Nous avons réussi cela ensemble, nous pouvons aller plus loin."
Le leadership comme gardien de l'imaginaire
Cette attention à l'imaginaire collectif est une compétence oubliée du leadership . Les dirigeants que j'ai vus traverser avec succès les transformations les plus complexes – fusion transnationale, digitalisation radicale, mutation de modèle d'affaires – sont ceux qui ont su maintenir vivant le récit commun.
Ils ne se contentent pas de fixer des objectifs et d'allouer des ressources. Ils racontent des histoires qui relient le passé au futur, ils créent des rituels qui renforcent l'appartenance, ils célèbrent les réussites collectives. Ils comprennent intuitivement que leur rôle n'est pas seulement de piloter l'exécution, mais de nourrir l'imaginaire.
Dans un monde économique obsédé par la performance immédiate, cette dimension peut sembler secondaire. C'est précisément l'inverse. Sans imaginaire collectif, la performance ne peut être que de court terme, obtenue par pression et contrôle. Avec lui, elle devient durable, portée par l'engagement volontaire et la créativité collective.
Les organisations ne sont pas des machines qu'on optimise. Ce sont des communautés humaines qui ont besoin, pour prospérer, d'une représentation partagée de leur devenir. Négliger cette dimension anthropologique, c'est condamner même les stratégies les plus brillantes à s'enliser dans l'inertie collective.
La vraie question n'est pas "quelle transformation devons-nous conduire ?", mais "quel futur pouvons-nous imaginer ensemble ?"
Matthieu Poirot,
Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.com
Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion, fondateur de Midori Consulting. Il intervient depuis vingt ans auprès d'organisations confrontées à des situations psychosociales complexes, en combinant expertise psychologique, approche systémique et organisationnelle.
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