Eine toxische dynamik in der organisatorischen krise

Unsere Interventionen in organisationalen Krisen zeigen eine besonders toxische systemische Dynamik, die sich um drei miteinander verflochtene Phänomene herum strukturiert: die schrittweise Verengung formaler Macht, eine mangelhafte Begleitung von Veränderungsprozessen und das Entstehen kompensatorischer impliziter Führungsformen.

Die Verengung der Macht der formalen Führungskraft

Häufig zeigt die Führungskraft charakteristische Anzeichen einer schrittweisen Verengung in einer Machtposition, die defensiv geworden ist. Diese Dynamik äußert sich in mehreren übereinstimmenden Indikatoren: einseitige Entscheidungen ohne vorherige Konsultation, deutliche Schwierigkeiten, Führungs- oder Steuerungsfehler anzuerkennen, sowie das Meiden von Situationen der Verletzlichkeit oder öffentlichen Infragestellung.

Diese Verengung erzeugt einen selbstschützenden Teufelskreis: Je stärker die Führungskraft Widerstand wahrnimmt, desto rigider werden ihre Positionen. Dies vergrößert die Distanz zu den Teams und nährt paradoxerweise genau jene Widerstände, die sie zu kontrollieren versucht. Die Berichte weisen übereinstimmend auf eine deutliche Verhaltensveränderung seit den ersten organisatorischen Spannungen hin.

Mangelhafte Begleitung des Wandels als Offenbarer

Diese defensive Haltung der formalen Führung findet ihren problematischsten Ausdruck in der unzureichenden Begleitung organisatorischer Transformationen. Reorganisationen werden zunehmend ohne Veränderungspädagogik, ohne gemeinsame Sinnkonstruktion und ohne Antizipation der menschlichen Auswirkungen eingeführt – insbesondere in Bezug auf psychologische und identitätsbezogene Sicherheitsbedürfnisse.

Dieser technokratische und top-down-orientierte Ansatz des Wandels offenbart ein instrumentelles Verständnis der Führungsbeziehung: Mitarbeitende werden als Anpassungsvariablen betrachtet und nicht als Akteure des Wandels. Diese Sichtweise erzeugt zwangsläufig Widerstände, die anschließend als „mangelnder guter Wille“ interpretiert werden und die Führungskraft weiter in einer Kontrolllogik verhaften.

Die kompensatorische Entstehung impliziter Führungsformen

Angesichts dieses Defizits formaler Führung entstehen natürlicherweise implizite Führungsfiguren, die kollektive Frustrationen bündeln und gegenläufige organisationale Narrative anbieten. Diese „Führungskräfte aus Mangel“ (ein Teammitglied, ein Arbeitnehmervertreter) gewinnen eine Legitimität, die umgekehrt proportional zum Verlust an Glaubwürdigkeit der offiziellen Führung ist.

Diese Dynamik führt zu einer besonders destruktiven organisationalen Polarisierung: auf der einen Seite eine isolierte und verhärtete formale Macht, auf der anderen Seite informelle Machtstrukturen, genährt durch Opposition und Protest. Diese Konstellation verhindert jede konstruktive Lösung der Spannungen und hält die Organisation in einem Zustand dauerhaften latenten Konflikts, der sie daran hindert, ihre Transformation abzuschließen.

Mechanismen der wechselseitigen Verstärkung

Diese drei Phänomene erhalten sich gegenseitig gemäß einer unerbittlichen systemischen Logik. Die Verengung der Führungskraft führt zu einer mangelhaften Begleitung des Wandels, die Widerstände nährt und das Entstehen oppositioneller impliziter Führungsformen legitimiert. Deren bloße Existenz verstärkt wiederum das Gefühl der formalen Führung, in Frage gestellt zu werden, was ihre defensive Verengung weiter verschärft.

Diese Konfiguration erzeugt das, was wir als „systemische psychologische Schulden“ bezeichnen: Jeder Akteur entwickelt subjektive Forderungen gegenüber den anderen – in einem Negativsummenspiel, in dem niemand gewinnen kann. Die formale Führung fühlt sich missverstanden und ungerecht angegriffen, die impliziten Führungskräfte fühlen sich in ihrer Opposition legitimiert, und die Mitarbeitenden fühlen sich instrumentalisiert und nicht anerkannt.

Der Ausweg aus dieser Sackgasse erfordert eine externe Intervention, die in der Lage ist, diese dysfunktionalen Triangulierungen aufzulösen und einen konstruktiven Dialog zwischen den verschiedenen Führungsebenen – formell wie informell – wiederherzustellen.

1. Begleitung des Teams zur gemeinsamen Reflexion ihres Erlebens, der etablierten systemischen Dynamik sowie des Transformationskontextes.

2. Begleitung der Führungskraft bzw. der Führungskräfte, um aus der Machtverengung auszusteigen, ihre Legitimität gegenüber den Teams wiederherzustellen und flexiblere, kontextangemessene Führungsverhaltensweisen zu entwickeln.

3. Begleitung der Organisation in ihren sozialen Dynamiken sowie Anpassung der organisatorischen Arbeitsbedingungen.

Matthieu Poirot
Psychologe und Doktor der Betriebswirtschaft
Experte für Organisationspsychologie
www.midori-consulting.com