Comprendre les mutations du risque psychosocial en 2026
Des facteurs classiques amplifiés
Les facteurs de RPS identifiés par Gollac et Bodier en 2011 demeurent pertinents : intensité du travail, exigences émotionnelles, faible autonomie, rapports sociaux dégradés, conflits de valeurs, insécurité de la situation. Mais leur manifestation a changé. L'intensification n'est plus seulement quantitative ; elle est cognitive et attentionnelle, dans un environnement saturé d'informations et d'interruptions. L'insécurité n'est plus uniquement contractuelle, elle touche désormais l'identité professionnelle elle-même, avec des métiers qui se transforment ou disparaissent sous l'effet de l'automatisation.
L'émergence de nouveaux déterminants
Trois phénomènes nouveaux structurent particulièrement le malaise organisationnel contemporain.
D'abord, la fragmentation de l'expérience collective. Les organisations hybrides créent des sous-groupes dont les réalités quotidiennes divergent radicalement : ceux qui télétravaillent et ceux qui ne le peuvent pas, ceux qui maîtrisent les nouveaux outils et ceux qui accumulent du retard, ceux dont le travail est visible et valorisé et ceux dont la contribution reste invisible. Cette fragmentation érode le sentiment d'appartenance et génère des iniquités perçues qui alimentent ressentiment et désengagement.
Ensuite, l'accélération permanente sans temps de consolidation. Contrairement aux transformations du passé qui alternaient phases de changement et phases de stabilisation, les organisations contemporaines vivent dans un état de transition perpétuelle. Cette impossibilité de « poser » génère une fatigue mentale intense : les salariés ne parviennent plus à construire de repères stables, à développer de la maîtrise, à donner du sens à leur action dans la durée.
Enfin, la crise de légitimité de l’autorité. Les collaborateurs, notamment les plus jeunes générations, ne se satisfont plus d'une autorité fondée sur la position hiérarchique. Ils exigent une cohérence entre discours et actes, une transparence sur les décisions stratégiques, une capacité à justifier les orientations au regard de valeurs partagées. Le déficit de leadership éthique et authentique constitue aujourd'hui un facteur majeur de souffrance au travail.
Le coût réel de l'inaction
Les études convergent : le coût des RPS pour les organisations françaises représente entre 2 et 3% de leur PIB. Mais au-delà des chiffres macroéconomiques, c'est la performance organisationnelle elle-même qui est atteinte. L'absentéisme de courte durée augmente, la créativité diminue, les meilleurs talents quittent silencieusement, les projets stratégiques patinent faute d'énergie collective. Plus insidieusement, se développe un présentéisme dysfonctionnel : des collaborateurs physiquement présents mais psychologiquement absents, qui accomplissent le minimum syndical en attendant que le temps passe.
Les limites des approches conventionnelles
L'illusion du document unique
Trop d'organisations confondent encore gestion des RPS et production du Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels. Celui-ci, bien que juridiquement obligatoire, reste souvent un exercice formel déconnecté de la réalité du travail. Les risques y sont listés de manière générique, les actions préventives restent vagues (« sensibiliser les managers », « améliorer la communication »), et le document finit dans un tiroir jusqu'à la prochaine mise à jour réglementaire.
Cette approche échoue pour une raison simple : elle traite les symptômes sans toucher aux causes systémiques. Elle mesure le stress sans questionner l'organisation du travail qui le génère, elle compte les arrêts maladie sans interroger les pratiques managériales qui les provoquent, elle recense les conflits sans examiner les dynamiques de pouvoir qui les alimentent.
Le piège de l'externalisation non stratégique
De nombreuses organisations délèguent la gestion des RPS à des prestataires externes : médecine du travail, psychologues, cabinets de prévention. Cette externalisation peut être pertinente, mais elle devient contre-productive lorsqu'elle sert à « évacuer » le sujet hors de l'organisation plutôt qu'à le traiter en profondeur. Le risque est double : déresponsabiliser la ligne managériale qui considère que « les RPS, c'est l'affaire des spécialistes et surtout des médecins du travail et des RH », et fragmenter les interventions en une succession d'actions ponctuelles sans cohérence stratégique.
La sur focalisation sur l'individu plutôt que sur le système
L'approche individualisante des RPS reste dominante : formations à la gestion du stress, ateliers de résilience, applications de méditation, coaching individuel. Ces dispositifs ont leur utilité, mais ils comportent un vice fondamental lorsqu'ils deviennent l'alpha et l'oméga de la prévention. Ils suggèrent implicitement que le problème réside dans l'incapacité des individus à gérer leur stress, plutôt que dans l'organisation du travail elle-même. Cette logique d'adaptation individuelle à un système dysfonctionnel non seulement échoue à réduire les RPS, mais peut même les aggraver en culpabilisant les salariés.
Les fondations d'une stratégie efficace
Premier pilier : l'engagement réel de la direction et de la gouvernance
Aucune stratégie RPS ne peut réussir sans un portage effectif par la direction générale et le conseil d'administration. Cet engagement ne se limite pas à une déclaration d'intention lors d'un séminaire annuel. Il se traduit par des actes concrets : allocation de ressources budgétaires et humaines dédiées, intégration des indicateurs RPS dans les tableaux de bord stratégiques, évaluation des dirigeants et managers sur leur capacité à préserver la santé psychologique de leurs équipes.
Le conseil d'administration doit comprendre que les RPS ne relèvent pas uniquement de la responsabilité sociale de l'entreprise, mais constituent un enjeu de performance et de pérennité. Les administrateurs peuvent légitimement poser des questions telles que : « Quel est notre taux de turnover sur les populations critiques ? », « Combien de nos hauts potentiels ont quitté l'organisation cette année et pourquoi ? », « Nos managers reçoivent-ils une formation effective aux enjeux de santé psychologique ? », « Quels sont nos indicateurs avancés de suivi du climat social ? »
Deuxième pilier : une gouvernance dédiée et professionnalisée
La gestion des RPS exige une structure de pilotage claire, dotée de moyens et de légitimité. Cette gouvernance doit articuler plusieurs niveaux :
Un comité stratégique RPS, présidé par un membre du comité exécutif, incluant DRH, directeur médical, directions opérationnelles, représentants du personnel, et éventuellement un expert externe indépendant. Ce comité se réunit trimestriellement, analyse les données, valide les plans d'action, et rend compte au comité de direction.
Une équipe projet dédiée, composée de professionnels formés : référent RPS, psychologue du travail, ergonome, juriste social. Cette équipe assure le déploiement opérationnel, l'animation du réseau de préventeurs, le suivi des indicateurs, la conduite des diagnostics.
Un réseau de correspondants RPS dans chaque entité opérationnelle, formés et mandatés pour identifier les signaux faibles, relayer les alertes, accompagner les managers dans les situations complexes. Ces correspondants doivent bénéficier d'une protection effective contre d'éventuelles représailles et d'une reconnaissance explicite de leur rôle.
Troisième pilier : des diagnostics rigoureux et réguliers
On ne gère bien que ce qu'on mesure. Mais mesurer les RPS ne se résume pas à diffuser un questionnaire en ligne une fois par an. Une stratégie robuste articule plusieurs modalités diagnostiques complémentaires :
Les enquêtes quantitatives, certes, mais conçues avec rigueur méthodologique : échelles validées scientifiquement, garantie de confidentialité et d'anonymat, taux de participation significatif, analyse différenciée par population et par entité pour éviter les moyennes qui masquent les disparités. Ces enquêtes ne doivent jamais être des fins en soi, mais des outils au service de l'action.
Les audits socio-organisationnels qualitatifs constituent souvent un complément indispensable. Fondés sur des entretiens semi-directifs approfondis, une observation du travail réel, une analyse documentaire, ils permettent de comprendre les logiques à l'œuvre, d'identifier les nœuds dysfonctionnels, de saisir la complexité des situations que les questionnaires ne peuvent capturer. Ces audits sont particulièrement pertinents lorsqu'une entité présente des indicateurs dégradés ou lors de transformations majeures.
L'analyse continue des indicateurs RH et sociaux : absentéisme, turnover, recours à la médecine du travail, alertes des représentants du personnel, nombre de ruptures conventionnelles, évolution des inaptitudes. Ces données, lorsqu'elles sont suivies dans la durée et analysées finement, constituent des signaux d'alerte précieux.
Les espaces d'expression réguliers : groupes de discussion thématiques, focus groups post-transformation, débriefings d'incidents critiques. Ces dispositifs permettent une remontée d'information qualitative en temps quasi-réel et renforcent le sentiment que la parole des salariés est écoutée et prise en compte.
Les leviers d'action structurels
Refonder l'organisation du travail
La prévention primaire des RPS passe nécessairement par une interrogation de l'organisation du travail elle-même. Plusieurs dimensions méritent une attention particulière en 2026.
L'autonomie réelle dans l'exécution. Les recherches de Karasek ont montré depuis longtemps que l'autonomie constitue un facteur protecteur majeur face à la charge de travail. Mais l'autonomie ne se décrète pas, elle se construit. Elle suppose que les collaborateurs disposent de marges de manœuvre effectives sur leurs méthodes de travail, leurs priorités, l'organisation de leur temps. Elle implique également qu'ils aient accès aux ressources nécessaires : informations, outils, soutien technique. Dans un contexte de transformation digitale, l'autonomie passe aussi par la maîtrise des outils : former, accompagner, laisser le temps de l'appropriation plutôt que d'imposer des déploiements précipités.
La maîtrise de la charge et des priorités. L'intensification du travail ne résulte pas d'une fatalité, mais de choix organisationnels (ou de non choix, ce qui reste une décision !) : objectifs contradictoires, priorités changeantes, urgences créées artificiellement, insuffisance d'effectifs. Restaurer de la maîtrise suppose d'instaurer des mécanismes de régulation et surtout de récupération : revues de charge régulières, droit de refus documenté lorsque les demandes deviennent incompatibles, priorisation collective et transparente des projets, allocation des ressources cohérente avec les ambitions affichées.
La préservation des collectifs de travail. Le télétravail généralisé a parfois fragilisé les liens professionnels, appauvri les échanges informels, complexifié la transmission des savoirs tacites. Reconstruire du collectif exige une intentionnalité forte : temps de regroupement conçus non comme de la figuration mais comme des moments de coopération effective, espaces de discussion sur le travail où les équipes peuvent confronter leurs pratiques et élaborer des règles communes, rituels d'accueil des nouveaux arrivants qui ne se limitent pas à une présentation PowerPoint.
Transformer les pratiques managériales
Le management de proximité constitue le premier facteur de protection ou de risque psychosocial. Un manager bienveillant et compétent peut compenser partiellement un contexte organisationnel difficile ; inversement, un management dysfonctionnel dégrade rapidement la santé psychologique même dans un environnement par ailleurs favorable.
Sélectionner les managers sur des critères élargis. Trop d'organisations promeuvent encore au management uniquement sur la base de l'expertise technique ou de l'ancienneté, sans évaluer les compétences relationnelles et managériales. Intégrer dans les processus de sélection des dimensions telles que l'intelligence émotionnelle, la capacité d'écoute, l'aptitude à donner du feedback constructif, la posture éthique, constitue un levier puissant de prévention.
Former réellement, pas symboliquement. Les formations managériales de deux jours sur « le manager coach » ou « le management bienveillant » restent largement inefficaces si elles ne sont pas suivies d'un accompagnement dans la durée. Les managers ont besoin de développer des compétences concrètes : conduire un entretien de régulation avec un collaborateur en difficulté, détecter les signaux de souffrance psychologique, ajuster la charge de travail, donner une reconnaissance authentique, gérer les tensions d'équipe. Cet apprentissage passe par de la formation-action, du codéveloppement, du mentorat, de la supervision managériale.
Évaluer et réguler les pratiques managériales. Rares sont les organisations qui évaluent effectivement leurs managers sur leur capacité à préserver la santé de leurs équipes. Intégrer dans l'évaluation annuelle des critères tels que le taux d'absentéisme de l'équipe, le turnover, les résultats d'enquêtes de climat, les feedbacks à 360°, envoie un message clair : le management par la pression et l'épuisement n'est pas acceptable, même s'il produit des résultats à court terme.
Développer une culture de la reconnaissance et du sens
La reconnaissance au travail ne se réduit pas à la rémunération ou aux primes. Elle touche quatre registres distincts, identifiés par plusieurs auteur et que nous avons synthétisé : la reconnaissance symbolique (exprimer publiquement les mérites de la personne) reconnaissance de carrière (permettre aux personnes d’évoluer sur l’expertise ou en responsabilité et statut social), la reconnaissance financière (avoir une rémunération en équilibre avec ses mérites).
Dans le contexte 2026, où les collaborateurs, notamment les plus jeunes, exigent du sens, cette reconnaissance doit s'accompagner d'une capacité organisationnelle à articuler les contributions individuelles avec la finalité collective. Chacun doit pouvoir comprendre en quoi son travail participe à un projet qui le dépasse, en quoi il contribue à une mission socialement utile, en quoi l'organisation incarne des valeurs qu'il peut partager.
Cette exigence de sens impose une transparence accrue sur les décisions stratégiques, une cohérence entre les valeurs affichées et les pratiques réelles, une capacité du leadership à incarner un projet mobilisateur. Les organisations qui réussissent à donner du sens ne sont pas nécessairement celles qui sauvent le monde, mais celles qui sont capables d'expliquer honnêtement leur raison d'être, leurs choix, leurs contraintes, et qui associent leurs collaborateurs à la construction du futur plutôt que de les réduire à des exécutants.
Les dispositifs d'accompagnement et de réparation
Même dans les organisations les mieux gérées, des situations de souffrance individuelle surviennent. Une stratégie complète intègre donc nécessairement des dispositifs de prévention secondaire et tertiaire.
Des cellules d'écoute et d'orientation professionnelles
Proposer un numéro d'écoute psychologique externalisé peut être utile, mais cela ne remplace pas une capacité interne ou présentielle à repérer et orienter les situations de détresse. Former des personnes ressources (RH, assistante sociale, médecin du travail, représentants du personnel) à l'écoute et à l'orientation permet de créer des points de contact accessibles et de confiance. Le soutien psychologique a besoin de redevenir qualitatif.
Des processus de traitement des situations critiques
Lorsqu'un salarié est en souffrance, l'organisation doit être capable de réagir avec professionnalisme et humanité. Cela suppose des protocoles clairs : qui est alerté, qui prend en charge, quelles sont les étapes, quels sont les délais. Ces protocoles doivent équilibrer protection de la personne et respect de sa volonté, confidentialité et nécessité d'agir, soutien et maintien d'une exigence professionnelle.
Des dispositifs de retour après absence longue
Les salariés qui reviennent après un arrêt maladie prolongé, a fortiori pour motif psychologique, sont statistiquement à risque élevé de rechute. Un accompagnement structuré du retour – entretien de préparation, aménagement temporaire du poste si nécessaire, suivi régulier les premières semaines – réduit significativement ce risque et témoigne d'une attention à la personne.
L'intervention contextuelle face aux crises
Certaines situations dépassent les capacités de traitement interne et requièrent une intervention externe spécialisée : conflit d'équipe enkysté, suspicion de harcèlement, suicide ou tentative de suicide d'un collaborateur, transformation vécue comme un traumatisme collectif. Dans ces cas, faire appel à un consultant expert en intervention psychosociologique permet de dénouer des dynamiques complexes, de restaurer de la régulation là où le système s'est bloqué, d'accompagner l'élaboration collective d'un événement traumatique.
Ces interventions ne sont pas des aveux de faiblesse mais des actes de responsabilité. Elles permettent souvent de traiter en profondeur des dysfonctionnements qui, laissés à eux-mêmes, continueraient à pourrir la vie collective pendant des années.
Articuler prévention et performance
L'opposition entre bien-être et performance constitue un faux débat entretenu par des visions à court terme. Les recherches convergent : les organisations où les collaborateurs vont bien sont aussi celles qui performent le mieux sur la durée. Cette corrélation s'explique aisément.
Des collaborateurs en bonne santé psychologique sont plus créatifs, plus engagés, plus capables de coopérer, plus résilients face aux difficultés. Ils prennent des initiatives, proposent des améliorations, défendent la réputation de leur organisation. À l'inverse, des collaborateurs épuisés ou démoralisés se replient sur un strict minimum, cachent les problèmes plutôt que de les remonter, partent dès qu'une meilleure opportunité se présente.
La vraie question n'est donc pas de choisir entre prévention et performance, mais de sortir des logiques de court terme qui sacrifient l'une et l'autre. Une stratégie RPS ambitieuse participe largement à l'excellence opérationnelle : elle réduit les coûts cachés de la désorganisation, elle améliore l'attractivité employeur dans un marché tendu des talents, elle renforce la marque employeur et l'image externe, elle sécurise juridiquement l'organisation face à un contentieux croissant, elle favorise l’engagement.
Les conditions de réussite dans la durée
Une approche systémique et progressive
On ne transforme pas une culture organisationnelle en six mois. Une stratégie RPS efficace s'inscrit dans une temporalité longue, typiquement trois à cinq ans, avec des étapes progressives : diagnostic initial, expérimentations pilotes sur quelques entités, évaluation et ajustement, déploiement élargi, ancrage dans les processus permanents.
Cette progressivité permet d'apprendre en marchant, d'ajuster les dispositifs aux réalités terrain, de construire une adhésion progressive plutôt que d'imposer un changement vécu comme une injonction supplémentaire.
Une communication transparente et incarnée
Les salariés sont légitimement méfiants face aux énièmes plans d'action RPS qui restent lettre morte. La communication doit donc être sobre, factuelle, régulière, et surtout étayée par des actes visibles. Mieux vaut annoncer peu et tenir que promettre monts et merveilles sans moyens de le réaliser.
Cette communication ne doit pas être uniquement descendante. Créer des espaces où les collaborateurs peuvent réagir, questionner, proposer, témoigne d'une volonté réelle de dialogue plutôt que d'une posture cosmétique.
Un investissement assumé
Gérer sérieusement les RPS a un coût : temps de travail dédié, formations, outils diagnostiques, interventions externes si nécessaire, aménagements organisationnels. Ce coût doit être assumé comme un investissement stratégique, non comme une charge subie.
Les organisations qui réussissent sont celles qui comprennent que le coût de l'inaction – turnover, absentéisme, perte de performance, risques juridiques, dégradation de l'image – excède largement le coût de la prévention.
Un pilotage par les résultats, pas par les moyens
Enfin, une stratégie RPS doit être évaluée sur ses effets réels, pas sur le nombre d'actions menées. Un tableau de bord stratégique articule indicateurs de santé (évolution de l'absentéisme, du turnover, des inaptitudes), indicateurs de climat (résultats d'enquêtes, alertes), indicateurs de processus (taux de managers formés, nombre de situations traitées), et les relie aux indicateurs business (performance, innovation, satisfaction client).
Cette logique de résultat permet de maintenir l'exigence, d'arbitrer entre différentes actions possibles, de rendre compte de manière crédible à la gouvernance et aux parties prenantes.
Conclusion : de la conformité à l'excellence organisationnelle
En 2026, la gestion des risques psychosociaux ne peut plus être traitée comme une obligation réglementaire périphérique. Elle constitue une dimension centrale de la stratégie organisationnelle, au même titre que la stratégie financière ou commerciale. Les organisations qui l'ont compris investissent non par altruisme mais par lucidité : dans un contexte de tension sur les talents, de complexité croissante des transformations, d'exigence accrue de sens, la capacité à préserver et développer la santé psychologique des collaborateurs devient un avantage compétitif déterminant.
Cette approche exige un changement de paradigme : passer d'une logique de conformité minimale à une logique d'excellence organisationnelle, où la santé psychologique n'est pas un sujet à part mais une dimension intégrée à toutes les décisions. Elle suppose un leadership courageux, capable de questionner des modes de fonctionnement installés, de renoncer à des gains de court terme au profit d'une performance durable, d'investir dans l'humain avec la même rigueur que dans les actifs matériels.
Les organisations qui feront ce choix ne seront pas seulement plus vertueuses. Elles seront plus résilientes, plus attractives, plus innovantes, plus capables de naviguer dans la complexité du monde contemporain. Elles auront compris que dans une économie de la connaissance, où la valeur se crée d'abord par l'intelligence collective, préserver la santé psychologique n'est pas une contrainte mais une condition de possibilité de l'excellence.
Matthieu Poirot,
Pour nous contacter : matthieu.poirot@midori-consulting.com
Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion, fondateur de Midori Consulting. Il intervient depuis vingt ans auprès d'organisations confrontées à des situations psychosociales complexes, en combinant expertise psychologique, approche systémique et organisationnelle.
Midori Consulting est un cabinet expert reconnu comme incontournable en prévention et régulation des tensions psychosociales complexes au travail, en France et à l’international. + 20 années d’expériences, 18 secteurs d’activité, + de 200 organisations dans 15 pays.
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