Quelques principes pour mieux gérer sa pratique de coach

·      Un coach est aussi un bon consultant ; un consultant est aussi un bon coach.
Les positions haute et basse sont complémentaires et nécessaires dans une approche globale. Suivant la situation et le moment, un consultant doit pouvoir aller sur le terrain avec son client et ainsi appréhender son environnement. Un coach doit pouvoir décrire et prescrire sur des situations organisationnelles pathogènes. La profession de coach perdrait à s’exclure totalement de l’activité de conseil. Le coaching d’organisation et le codéveloppement professionnel sont sans doute des voies prometteuses.

·      Un coach doit pouvoir dire non à une mission dans laquelle il pressent être instrumentalisé. Cette liberté se préserve par une certaine indépendance financière, elle-même garantie par un jeu d’équilibre entre un nombre de missions supérieur aux possibilités réelles et un mode de vie raisonnable n’obligeant pas à vivre avec une forte pression financière.

·      Un coach doit savoir travailler avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Comment réfléchir sur l’entreprise lorsqu’on ne fréquente plus que des dirigeants ? Le coach ne doit pas être élitiste, mais éclectique. Il est essentiel de comprendre et de fréquenter les différents acteurs de l’entreprise dans leurs enjeux, leurs difficultés, leurs marges de manœuvre, leurs paradoxes… du dirigeant à l’ouvrier.

·      Un coach ne travaille pas pour une entreprise, mais pour un/des client(s), c’est-à-dire des êtres humains. La relation est l’outil fondamental qui le relie à l’autre. La performance économique n’est qu’une conséquence de la mission ; non une fin en soi.

·      À partir du moment où le coach doit assumer sa solvabilité auprès d’un tiers (coach salarié d’un cabinet de conseil ou dans une entreprise), son autonomie entre d’emblée dans le paradoxe. L’enjeu n’est plus de bien faire mais d’être rentable car il est devenu un « coût fixe ». La facturation  risque, dès lors, de se substituer aux objectifs. Le coaching en indépendant reste le cadre idéal qui préviendrait au mieux ce type de dérive puisqu’il permet de facturer au forfait (budget/valeur ajoutée potentielle sur la mission). Ce système de facturation assure une grande flexibilité dans le pilotage d’une mission et offre une palette d’interventions plus riche.

·      Un client « manipulateur » sait utiliser les failles personnelles du coach, notamment si celui-ci est particulièrement sensible à la position de sauveur. Il lui demandera de résoudre la mission impossible dont personne ne veut et mettra le coach en position de conflit éthique, minant sa réputation mais aussi sa santé.

Matthieu Poirot

Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 

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©Matthieu Poirot,2007-2016.