Une fois les solutions identifiées lors d'un diagnostic sur les risques psychosociaux, reste à faire en sorte de passer à l’action. Or c’est souvent à cette étape que le niveau de résistance de l’entreprise est le plus important. Celle-ci est liée à la capacité de l’entreprise à se remettre en question et surtout à s’adapter.
Cette étape va mettre en relief les capacités organisationnelles d’apprentissage. Nous observons que souvent les solutions sont à porter de main pour les managers et directions mais ne sont pas actionnées.
Il semble exister trois dimensions importantes pour favoriser l’action efficace :
1. Les capacités collectives de résolutions de problème
2. La capitalisation sur les bonnes pratiques
3. Le développement d’un leadership partagé
Les capacités collectives de résolution de problème
Premièrement les managers et dirigeants n’ont que très peu l’occasion pour pouvoir discuter collectivement de problématiques transversales de l’entreprise. Souvent, chaque manager est focalisé sur ce qu’il doit faire à très court terme dans son équipe. Ce qui se passe chez le voisin n’est étudié qu’à partir du moment où cela peut être un problème. Ce manque de réflexion collective fait que les managers deviennent incapables de réguler collectivement les problématiques transversales et surtout n’ont plus l’habitude de fonctionner collectivement. Ce phénomène s’observe à travers une qualité relationnelle dégradée et des compétences émotionnelles peu développées. Il souvent nécessaire de faire appel à des consultants extérieurs pour permettre d’améliorer la capacité collective des managers à discuter ensemble sur des résolutions de problème. L’intervenant extérieur doit accompagner le collectif sur 2 niveaux :
• Niveau 1 : comment implémenter les solutions proposées
• Niveau 2 : comment travailler ensemble sur la manière dont on travaille ensemble
La capitalisation sur les bonnes pratiques
Il existe bien souvent dans l’entreprise des bonnes pratiques pour réguler les facteurs de risque. Les salariés afin de s’adapter positivement aux contraintes du travail mettent en œuvre leur intelligence et leur ruse pour développer des solutions. Elles sont peu formalisées car ce sont souvent des solutions sortant des la norme. Ce sont des déviances positives à la norme. De ce fait, elles sont par définitions « clandestines ». Plus l’organisation aura une culture de l’obéissance et moins elle pourra bénéficier de ces déviance positives. Or c’est par ce travail d’essai erreur que l’entreprise maintient son efficacité opérationnelle dans la durée. Une des techniques les plus simples pour capitaliser sur les bonnes pratiques émergentes est de mettre en place des réunions de contenu dans lesquelles les collaborateurs parlent des réponses innovantes qu’ils ont trouvé sur les problématiques qu’ils rencontrent dans leur travail. Ce type de réunion peut être animé par des managers opérationnels, des directeurs de département ou des RH.
Le développement d’un leadership partagé
Le leadership peut être défini comme un processus d’influence visant à l’obtention d’un comportement. Les leaders sont donc capables de susciter des comportements. Lorsque le leadership est centralisé dans l’entreprise les comportements ont souvent tendance à être stéréotypés en fonction de la personnalité de quelques leaders. L’organisation est alors plus rigide mais également plus cohérente. Il y a 2 conséquences à ce mode d’organisation. Premièrement, il est plus difficile d’y avoir des déviances positives et deuxièmement, il est plus difficile pour les collaborateurs de participer, et donc de construire et implémenter les solutions. Il existera sans doute une sorte de passivité par rapport à toute tentative d’améliorer la qualité de vie au travail.
Pour passer correctement à l’action, il convient d’abord d’avoir une stratégie des petites victoires. Dans l’ensemble des solutions identifiées, quelles sont celles pouvant être mises en place rapidement ? Comment s’assurer que la mise en œuvre s’effectue de manière collective avec un leadership partagé. Comment l’entreprise peut elle apprendre de la mise en place de ces solutions ? L’intérêt de faire appel à un consultant à ce moment de l’intervention est souvent d’aider l’entreprise à dépasser les différents freins au changement.
Matthieu Poirot
Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel
Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development
©Matthieu Poirot,2007-2016.
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