dimanche 28 septembre 2008

De la charge de travail à la charge émotionnelle

En partant de notre expérience et au à travers des différentes études sur ce sujet, il nous est apparut que la charge de travail reste un facteur incontournable de stress.


Elle peut avoir des effets directs pour l'entreprise (la santé des salariés) mais également des effets indirects (par exemple, le comportement des managers). Mais avant de définir ce facteur, il nous faut circonscrire la forme que revêt actuellement le travail. Premier constat : celle-ci est de plus en plus mentale.

Prenons ainsi l'exemple de Joséphine, commerciale dans les produits du luxe.

" Tous les matins j'arrive au travail avec une boulle au ventre. Ce n'était pas le cas avant, mais depuis quelque temps nous avons gagné de gros contrats. J'ai beaucoup de dossiers à gérer et surtout de nombreux interlocuteurs. Résultat, je suis en permanence au téléphone ou sur mon ordinateur à répondre aux mails ou à rédiger des notes. Le problème c'est que mon ordinateur est portable ce qui fait que j'ai tendance à continuer de travailler chez moi. De toute manière même si je ne travaille pas, je continue de travailler dans ma tête. Le weekend, j'ai du mal à décrocher réellement. J'ai toujours cette inquiétude d'avoir oublié quelque chose. "

Ce que vit Joséphine décrit bien ce que signifie une charge de travail moderne: mobile et émotionnelle. Mobile car elle est avant tout liée à la communication ou à des dossiers et émotionnelle car reliée à une prestation de service. Ces deux caractéristiques font que la charge de travail est de plus en plus psychologique. Un dossier important à remettre à un client va à la fois susciter un travail physique (taper à l'ordinateur le dossier) et surtout mental. Cela nécessite de réfléchir, éventuellement en dehors des horaires de travail, d'imaginer ce que veux le client, de rester aimable et compréhensif avec lui, d'être suffisamment inquiet pour bien faire son travail (première charge émotionnelle) et d’être un minimum dans le plaisir pour assurer sa créativité(deuxième charge émotionnelle). Résultat : pour chaque dossier que nous traitons, c’est une charge mentale et émotionnelle qui se met en place. Or si l'activité tend à augmenter il est très fréquent d'observer que les salariés ne font plus le trie. L'accumulation d'émotions et de soucis favorisent un style réactif conduisant à un envahissement psychique du travail.

L'étape suivante devient bien souvent l'inquiétude de ne pas faire face et bientôt la culpabilité, amplifiant ainsi le sentiment de surcharge. Voici un phénomène mainte fois observé qui conduit nombres d’entreprises à fonctionner le "nez dans le guidon". On pourrait alors attendre des managers qu'ils fassent prendre du recul aux collaborateurs pour leur éviter ce type de situation. Malheureusement c'est un phénomène qui touche les managers encore plus que les autres. Étant eux-mêmes en surcharge, ils ne fonctionnement plus qu'en mode réactif et ont tendance à communiquer leurs inquiétudes aux collaborateurs.

Ce phénomène est parfois traité par les entreprises de service, qui proposent des prescriptions purement comportementales. Un salarié en surcharge aura naturellement, du fait d'un mécanisme neurobiologique[1], tendance à devenir plus agressif. Pour éviter les répercussions de cette agressivité, les entreprises américaines; pionnières dans la standardisation du service, ont inventé ce qui peut être nommé le travail émotionnel (emotional labor). Un salarié de Disney ou de McDonald se doit de sourire aux clients même s'il est agacé. Afin de réguler les conséquences comportementales de la surcharge de travail, la tentation est grande de prescrire les "bons comportements".

C'est une sociologue américaine, Hochschild (1983) qui s’est elle même appuyée sur les travaux du sociologue Goffmann (1959) pour décrire l'apparition de ce phénomène. Selon cette auteur, l’ouvrier ne vend plus forcément sa force physique en échange d'un salaire mais plutôt l'expression d'émotions désirées par l'entreprise. Le salarié gère ses sentiments pour créer une apparence faciale et posturale prescrite. Ce travail ressemble à celui de l'ouvrier car l'activité s'effectue "à la chaine". Cela nécessite un gros travail physique de régulation de ses émotions pouvant conduire à un épuisement nerveux. L'archétype moderne de cette nouvelle force du travail est le travailleur des centres d'appels devant "sourire au téléphone".
Hochschild A. (1983), The managed Heart, Berkeley, University of California Press.

Il y a dans ce type de pratique un certain déni de la réalité psychique des salariés. Il est épuisant de devoir jouer une émotion et un comportement en incohérence complète avec ce que l'on ressent[2]. Or avec la tertiarisation du travail ce phénomène ne cesse de grandir. La notion de client a infiltré l'ensemble du tissu économique et nombreux sont les salariés en relation clientèle[3]. La règle est simple: le client est roi. Que le salarié soit triste, agacé, en colère, heureux, inquiet, démotivé, il devra souvent conserver le sourire. Les ouvriers d'autrefois sont progressivement remplacés par des ouvriers émotionnels: serveurs, réceptionnistes, vendeurs, animateurs, guichetiers, commerciaux, formateurs…Une part croissante de la population salariée se retrouve en position de devoir jouer des émotions qui ne sont pas forcément les siennes. Ce phénomène se nomme dissonance émotionnelle et conduit à une diminution du système immunitaire, à une probabilité accrue de troubles psychologiques et surtout à un épuisement émotionnel[4].

Dans cette situation, l'apprentissage joue un rôle capital. Un jeune ayant suivi un cursus BTS en commerce aura appris à gérer ce type de charge mais un employé plus ancien, ayant fonctionné sur des logiques différentes devra bien souvent s'adapter rapidement et ainsi faire face à cette prescription organisationnelle. Prenons le cas des grandes entreprises françaises de l'énergie et de la téléphonie. Nombreux sont les agents qui sont passés d'une logique technique à une logique commerciale. Idem pour le secteur bancaire. Si ce changement s'effectue de manière trop brutale, il y a de fortes chances pour qu’il conduise à l'épuisement émotionnel du salarié. Par ailleurs, les organisations publiques ne sont pas en reste. La logique "client" commence également à y être dominant. La question n'est pas de savoir si la charge émotionnelle est une mauvaise chose en soi mais plutôt de savoir comment l'entreprise et le management accompagnent ce changement important.

On peut également retrouver ce phénomène, quoique plus occulte dans d'autres grands groupes. Les salariés sont censés être épanouis et dynamiques. La pression sociale implicite interdit d'exprimer que l'on est en surcharge, que l'on commence à être anxieux ou déprimé. Résultats : les managers ne peuvent jouer leur rôle d'accompagnement car 1/ ils sont eux-mêmes débordés; 2/ Ils peuvent ne pas se sentir autorisés à aborder cette question; 3/ il existe une réelle tentation de prescrire les « bons comportements" permettant de nier cette situation.

Un travail physique s'interrompt généralement après la journée de travail tandis qu'un travail de nature plus émotionnelle et psychologique peut envahir les autres dimensions de la vie du salarié. La récupération se fait difficilement. Evitons cependant de supposer que cette charge de travail étant psychologique, le problème provient de l'individu. Il est très probable qu'il existe un lien important entre le temps de travail réel et la charge de travail, même psychologique. Nous avons souvent observé que les managers travaillent entre 9H et 10H par jours, voir 12H. Comment peuvent-ils avoir le temps nécessaire pour se relaxer et faire le trie entres les dossiers, où de réfléchir convenablement sur les problématiques de management ? Une entreprise laissant ce type de situation perdurer doit savoir qu'il y a de très fortes chances de retrouver des managers en surcharge. Comment expliquer ce phénomène dans les entreprises ? Simplement parce que les managers ayant à la fois une activité d'encadrement mais également de production, les réponses aux mails et le travail de fond sur les dossiers s'effectuent bien souvent tôt le matin et tard le soir ou encore le weekend. Cette pratique est implicite mais fait bien partie des traditions.

La charge de travail a également changé depuis l'apparition de l'informatique au travail[5]. Ce changement d'activité a fait évoluer notre rapport au temps. D'un temps séquentiel (une tâche après l'autre) nous sommes passés en mode parallèle (plusieurs tâches en même temps). Bien sur cette complexification de la charge de travail touche plus les cadres que les ouvriers[6]. Pourtant le marché du travail tend à se diriger vers une informatisation toujours plus grande, même dans le secteur ouvrier. Autre phénomène, le travail en réseau augmente également la complexification de la charge mentale. Le travail nécessite plus que jamais de se coordonner avec d'autres acteurs n'ayant pas forcement les mêmes objectifs ni le même rythme. Résultat, chacun doit faire face à des variations importantes dans son activité, voir même à des demandes contradictoires. Ce travail en parallèle nécessite une grande capacité de concentration puisque le cerveau étudie plusieurs "dossiers" en même temps. Il habitue le salarié au phénomène de zapping qui va avoir un impact sur le sens qu'il peut donner à son activité. Lorsque ce zapping n'est pas régulé par le management, l'incertitude devient facteur de solitude. Ainsi, 37% des salariés se sentent seuls face à une décision à prendre[7].

Annabelle, gérante d'un restaurant appartenant à une chaine.

Dans son activité, Annabelle doit rester attentive aux différentes éventualités qui peuvent intervenir dans le restaurant mais elle doit également renseigner son ordinateur de toutes les démarches effectuées tout au long de la journée. Il faut laisser une "trace" pour analyser par la suite l'activité du restaurant. Aussi lorsqu'Annabelle passe un peu trop de temps avec un client, ou à manager l'un des salariés, elle ressent de l'incertitude et de la culpabilité vis-à-vis de sa tâche de renseignement. Que faire ? Dégrader son travail pour suivre scrupuleusement les règles ou "bricoler" au fur et à mesure de la journée ? Si son manager ne l'aide pas à prendre du recul sur les limites de son rôle, Annabelle sera tendue autant par l'activité que par l'incertitude.

La charge de travail nécessite une implication de plus en plus personnelle du fait d'un impératif organisationnel de créativité et d'innovation. Enjeu de compétitivité[8], l'innovation implique la mise en place d'une politique d'incitation à une forme nouvelle d'engagement: l'intrapreunariat. Ce dispositif devrait fournir les moyens et les incitations nécessaires à l'initiative originale. L'objectif est de garantir un certain niveau de créativité individuelle permettant d'initier des produits et services différenciés sur le marché. Véronique Bouchard, Professeure de stratégie à l'EM Lyon a bien étudié l'échec relatif de ce type de pratique[9]. La trop grande diversité des projets engendrés limite leur cohérence à la stratégie globale de l'entreprise. En fait l'intrapreunariat semble mieux convenir aux PME qu'aux grands groupes qui ont besoin de centraliser leurs pratiques afin de fournir une image cohérente et lisible dans un marché globalisé[10]. L'entreprise "flexible" ne peut fonctionner que si elle est capable d'orienter les tâches accomplies. Il n'y a plus de tâches précises. Celles-ci varient en fonction des besoins de l'entreprise. Comme l'entreprise ne s'occupe plus des fonctions mais d'orienter l'activité au plus proche de la production, il existe un paradoxe important d'implication pour rien. D'un coté les salariés sont mis en position d'engager leur subjectivité alors même que l'entreprise, comme l'a bien observé Richard Sennett, centralise de plus en plus ses pratiques en s'appuyant sur les nouvelles technologies. Ce mécanisme renforce la charge émotionnelle, qui mêle plaisir créatif et frustration.

L'exemple du conseiller dans les banques de détail

Depuis les années 2000, de nombreuses banques ont mis en place un système informatique, centralisé au niveau national, permettant d'orienter les tâches des conseillers dans les agences. En fonction des résultats généraux, les conseillers ont le devoir de vendre tels ou tels produits même s’il ne correspond pas forcément au besoin actuel du client. Parallèlement, les banques demandent à leurs conseillers d'être plus proactifs sur les besoins de leurs clients et de remplir dès qu'ils le peuvent la base de données du système informatique, tout en sachant que l'orientation de la vente sera par la suite nationale ou régionale.

L'augmentation de la charge mentale renforce le sentiment d'incertitude. Une question répond en échos : La charge de travail a-t-elle une fin ? Quand puis-je me sentir satisfait et confiant dans mon travail ? En réalité, puisque la charge de travail est de plus en plus psychique, c'est à chacun de déterminer le niveau de contrainte qu'il veut gérer. S’impose dès lors la réflexion sur l'autonomie.

Matthieu Poirot

Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 


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©Matthieu Poirot,2007-2016.


[1] Karli, P.(1987), L'homme agressif. Odile Jacob.
[2] Abraham R. (1998), « Emotional Dissonance in Organizations: a conceptualization of consequences, mediators and moderators », Leadership & Organization Development Journal, 19, 3, p.137-146.
Zapf, D.(2002), « Emotion work and psychological well-being. A review of the literature and some conceptual considerations», Human Resource Management Review, 12,p. 237-268,
[3] Voir les différents rapports de la fondation européenne pour l'amélioration des conditions de travail. http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/85/fr/1/ef0685fr.pdf

[4] Adelmann P. K. 1995. « Emotional Labour as a potential source of job stress », in Organizational Risk Factors for Job Stress, S.L. Sauter and L.R. Murphy (dir.), Washington DC : American Psychological Association, p. 371-381

[5] Suivant la fondation de Dublin "La proportion de personnes utilisant un ordinateur au travail a augmenté très sensiblement, passant de 31% à 47% en quinze ans. Toutefois, une part significative de la main-d'œuvre n’utilise jamais d’ordinateur au travail (44% en tout)."
[6] DARES (2008), Les facteurs psychosociaux au travail, Une évaluation par le questionnaire de Karasek dans l'enquête Sumer 2003, Première synthèses d'informations, , n°22.1, mai.
[7] Sondage Anact-Tns Sofres, mai 2007 pour la 4e Semaine de la qualité de vie au travail
[8] Hamel, G. (2000), Leading the revolution, Harvard Business School Press.
[9] Bouchard, V et Bos, C (2006), "Dispositif intrapreunariaux et créativité organisationnelle: une conception tronquée ", revue française de gestion, , 161, 2, p.95-109.
[10] Sklair, L.(2002), Globalization: Capitalism and Its Alternatives, Oxford, Oxford University Press, 2002.
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