mardi 6 mai 2014

4 actions pour sauver le management de proximité du burn out

Si vous voulez être témoin d'une catastrophe annoncée, suivez l'évolution des organisations qui réduisent les niveaux hiérarchiques mais n'accompagnent pas suffisamment les managers de proximité dans le développement de leur leadership. Confrontés à un véritable bain d'injonctions contradictoires, peu survivront à l'exercice.

Une étude récente de Harvard Business Publishing montre que seules 30% des grandes entreprises mondiales estiment fournir les moyens nécessaires aux managers intermédiaires pour faire face à leurs nouvelles responsabilités.  2/3 de ces entreprises pensent devoir revoir entièrement leurs programmes de formation pour soutenir ces managers.
Plus de responsabilité dans un système de management à distance, à l'organisation matricielle, sans développement du leadership adéquat. Voici ce qui donne une très bonne équation pour plus de burn out dans cette population et surtout par le départ des meilleurs. Dans nos démarches qualité de vie au travail, les diagnostics montrent une augmentation de ce phénomène avec notamment un fort pourcentage de travail tendu: forte charge de travail et perte d'autonomie. Nous observons ainsi dans nos statistiques, une forte perte d'efficacité, un pourcentage important de détresse psychologique et une forte intention de départ parmi cette population de managers intermédiaires. Nous estimons que le coût peut atteindre 10% de la masse salariale de l'entreprise. 
Le 2014 Deloitte Global Human Capital Trends montre que pour 79% des leaders RH, les entreprises sont déjà confrontées à un énorme problème de rétention et d'engagement des talents, notamment pour la population critique des managers de proximité.
L’une des manières de pouvoir faire face à des tâches accumulées et contradictoires est d’augmenter son implication quantitative (temps passé à travailler) et qualitative (implication subjective). Ce phénomène met les managers en surcharge et favorise l’hyperactivité. Une telle situation conduit le manager à faire la chasse aux temps improductifs, ce qui engendre progressivement à un appauvrissement de la pensée et de l’activité managériale. L’hyperactivité devient un calmant à l’angoisse, permettant d’intégrer la gestion des paradoxes. Les managers deviennent dès lors incapables de pouvoir prendre le recul suffisant pour accompagner convenablement leurs collaborateurs, notamment en période de changement. Voici ce que nous décrivaient plusieurs managers au siège d’une grande entreprise :
« Si l'on veut travailler tranquillement,  on doit arriver tôt le matin. J'ai essayé de m'organiser autrement, mais c'est impossible car en pleine journée j'ai beaucoup de réunions et je ne maîtrise pas mon emploi du temps. »

« J'ai des impératifs qui s'accumulent, je n'ai pas décollé le nez depuis 2 semaines. »

« J'ai 40 entretiens annuel d'évaluation à faire ce qui est écrasant. Je conviens également que je ne suis pas assez présent dans l’entreprise. »
Alors que pouvons nous faire pour accompagner adéquatement cette population dans ses nouvelles responsabilités et pour lui éviter les problèmes d'épuisement émotionnel ?
1) développer plus rapidement les managers intermédiaires dans leur carrière. 
Nous faisons 2 constats. Le premier est que le management intermédiaire est souvent projeté dans ce rôle avec une formation minimale car on attend de vérifier qu'il fasse ses preuves pour investir plus fortement sur sa formation ! Le deuxième est que les programmes plus précis et à forte expertise sont réservés aux dirigeants ou managers de managers, ce qui entraine un décalage de connaissance et amplifie le 2 poids 2 mesures entre manager.
2) faire en sorte que les managers puisent échanger entre eux.
 Contrairement au mythe du dirigeant solitaire qui travaillent finalement souvent en équipe, les managers intermédiaires sont souvent bien plus seuls car ils n'ont pas l'opportunité d'échanger collectivement. Les rares réunions sont avant tout l'occasion de distribuer des bons ou mauvais points par la direction. Chacun vit ces moments comme une obligation pénible où il vaut mieux être invisible. Résultat, les managers de proximité n'ont pas la possibilité d'échanger avec des pairs pour développer leurs bonnes pratiques. Les réunions basées sur l'analyse de pratique, comme le codéveloppement ou les communautés de managers sont des outils puissants pour développer le collectif et l'apprentissage croisé du management.
3) utiliser les nouvelles technologies pour modifier les formations au leadership. 
Le gain le plus important pour les managers de proximité est le temps. Finis les programmes de formation sur 1 ou 2 semaines. Même des modules de 2 journées doivent vraiment apporter un plus par rapport à l'investissement temps nécessaire. Une solution pour améliorer la rentabilité temps pour les managers est de s'appuyer beaucoup plus sur la formation à distance, basée sur le elearning, la vidéo, la pédagogie inversée, le coaching à distance, les MOOCs,...
4) clarifier les comportements managériaux attendus pour aider les managers à se focaliser
. L'action la plus importante est d'aider les managers de proximité à focaliser leurs efforts au quotidien. Lorsque le temps et l'énergie sont rares, il convient de ne pas les gâcher par une déperdition. Cette écologie des efforts s'appuie sur une clarification plus importante par les équipes de direction des comportements managériaux souhaités. Le management n'est pas une question de résultat mais de comportements.  C'est ce travail sur les comportements qui permet aux managers de proximité de s'approprier la stratégie et d'y donner un sens concret.

©Matthieu Poirot 2014

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