Quelque soit la
demande, implicite ou explicite, un client est celui qui rémunère
l’intervention,[1] dans le
cadre d’un projet d’accompagnement, devant bénéficier à l’entreprise que le
client représente.
Pourquoi fait on
appel à un consultant ? La plupart des clients
vont le faire pour 6 motivations, que j’ai classé par ordre de
fréquence :
- Ils veulent gérer au mieux la situation pour le bien des salariés et de l’entreprise et préfèrent s’entourer d’un expert ;
- Ils perçoivent un risque juridique dans l’absence d’action et ne se sentent pas compétents ;
- Ils veulent utiliser le consultant comme fusible en cas d’échec ;
- Ils veulent contrer l’action des syndicats, en reprenant l’initiative ;
- La maison mère leur demande de travailler avec ce consultant. Ils ne sont pas d’accords mais obéissent ;
- Ils veulent apprendre du consultant, pour se positionner par la suite comme consultant interne ou externe.
Un même client peut
simultanément avoir plusieurs motivations. Un consultant devra donc dès le
départ gérer une demande ambiguë. Sa capacité à comprendre les motivations
permettra de favoriser une alliance constructive, fondée sur la confiance.
La confiance entre le
client et le consultant se construit sur une relation gagnant-gagnant. Le
discours intérieur du consultant pourrait être : « je suis là pour vous aider à sortir par la
haut de la situation, sans que mon
accompagnement ne remette trop profondément en cause votre estime de soi et ne vous
mette en difficulté vis à vis de votre hiérarchie, sauf bien entendu, en cas de
déviance (s) non conforme(s) à l’éthique du milieu professionnel. Dans ce cas,
j’exercerai mon droit d’alerte et de retrait ».
Cette relation ne peut
être constructive qu’à partir du moment où le consultant est également respecté
par le client, dans ses besoins et ses droits. Ce type de mission étant
difficile, car demandant une forte réactivité, une grande implication
personnelle et de puissantes compétences de prise de recul et de
créativité ; vous êtes en droit de demander une rémunération équitable vis
à vis de la valeur ajoutée de votre accompagnement. Se dévaloriser sur les
honoraires serait induire une relation de « bénévolat » pouvant
diminuer la puissance de l’intervention. Ma règle personnelle est de demander
10% à 20% de plus que mes honoraires habituels, dans des situations complexes,
à fort enjeu. Il est normal et sain d’adapter ses honoraires à la situation
économique du client et aux gains que votre intervention peut favoriser. Si le
client a tendance dans ce type de situation à trop négocier (plus de 2 temps de
négociation) sur les honoraires, il y a 3 problèmes possibles :
- Il ne perçoit pas votre valeur ajoutée sur la situation, ce qui signifie qu’il vous utilise pour autre chose que du consulting ;
- Vous êtes trop cher par rapport au risque réel ou à la situation économique du client, ce qui signifie que vous surévaluez votre valeur ajoutée, ce qui vous décrédibilise ;
- Le client ne perçoit pas le risque de la situation et le gain de la résolution de problème. Vous serez gêné par son manque d’implication dans le projet.
Autre indice
permettant d’évaluer le degré d’alliance : la qualité de l’information qui
vous est fournie. Lorsqu’un consultant ressent qu’un client cherche à lui
cacher des informations sur la situation, il est possible qu’il soit perçu
comme un risque et non comme une opportunité pour la résolution de la
situation. Il est urgent d’en parler avec le client, pour clarifier le degré de
confiance accordée.
Le manque
d’implication du client s’évalue au temps qu’il accorde au projet de conseil. S’il
vous est quasi impossible de le rencontrer, alors l’hypothèse d’une faible
implication est possible. Même lorsque l’agenda d’un client est très chargé, la
gestion de son temps reste une décision. Le projet de conseil est-il
prioritaire ?
Le dernier indice qui
est peut être le plus délicat, concerne la reconnaissance des efforts. Avec
l’expérience, je considère qu’un client n’étant jamais dans la reconnaissance
du travail du consultant, indique qu’il ne perçoit pas votre influence et qu’il
s’attribue l’ensemble des mérites, au risque de banaliser l’intervention et de
considérer le consultant comme une paire
de main. Cette situation peut entrainer une démotivation progressive du
consultant, qui y perdra en efficacité dans son travail. Vous devez rester dans
une collaboration entre pairs, reposant sur un respect mutuel.
Les besoins du consultant :
- Une
rémunération équitable de son travail
- Un partage
d’information
- Du temps en
face à face
- La
reconnaissance de ses efforts
Bien entendu, le
client a également des besoins. L’influence d’un consultant correspond à sa
capacité de les respecter Nous identifions 5 besoins fondamentaux :
- De l’expertise. Quoi que l’on en dise, le client cherche à acquérir une légitimité, un savoir et un savoir-faire qu’il ne possède pas.
- De l’écoute. Le client cherche à partager son vécu de la situation à quelqu’un qui le comprend car ayant déjà vécu ce type de situation.
- De la capacité à créer du liant. Le client a besoin de faire coopérer des personnes mais n’y arrive pas car celles-ci sont en conflit. Il cherche un médiateur pour faciliter la résolution du ou des tensions relationnelles.
- De la prospective. Le client cherche à anticiper sur les risques/opportunités dans un futur plus ou moins proche et a besoin de s’appuyer sur un consultant possédant une profondeur intellectuelle suffisante sur ce champ d’expertise et une comparaison de situations multiples.
- Du réseau. Le client sait qu’il doit faire travailler plusieurs types de métiers ensemble mais n’a pas le réseau suffisant. Il souhaite que le consultant utilise son carnet d’adresse pour constituer une équipe.
Matthieu Poirot
Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel
Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development
©Matthieu Poirot,2007-2016.
[1] Directement pour le consultant externe (honoraires de
mission) ou indirectement pour le consultant interne (allocation de temps).
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