mercredi 5 décembre 2012

Dialogue social et prévention des risques psychosociaux : pour un rapport apaisé dans les CHSCT

Dans les grands groupes, lorsque l'on veut avancer sérieusement et efficacement pour développer la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux, l'un des obstacles les plus fréquent est la mauvaise qualité du dialogue social.

Je repère un même pattern de comportements relationnels, entrainant une impasse dans la résolution des problèmes :

  • Un président de CHSCT placé à un niveau organisationnel ne lui permettant pas d'intervenir sur les problématiques transversales. Par exemple, il peut intervenir sur des problèmes de logistique ou de réfection du site mais pas sur la régulation de la charge de travail des collaborateurs, car l'activité est gérée en matriciel. Il se sent attaqué, voir agressé par les membres du CHSCT et considère que c'est injuste au vu des efforts qu'il produit pour améliorer la situation. "Cela prouve bien que les membres du CHSCT ne veulent pas réellement avancer sur la situation", se dit-il. 
  • Les membres du CHSCT savent que le président n'a pas la main pour avancer et ils considèrent que cela démontre parfaitement l'objectif de l'entreprise qui est de réduire la légitimité de leur rôle de représentant du personnel sur les conditions de travail, la santé et la sécurité. Afin de rappeler leur existence, ils font de l'obstruction par des non-décisions sur les votes, des expertises, voir des référés. Ils expriment leur agacement auprès du Président de CHSCT, qu'ils perçoivent comme "l'avocat" de l'entreprise, puisqu'il n'a pas réellement de pouvoir pour changer les choses. 
et hop, l'on rentre dans la dance d'une hypothèse auto-confirmatoire où chacun, par sa réaction, permet de démontrer la véracité d'une croyance: "il cherche à me/nous bloquer donc c'est normal que je l'agresse".


En systémique, cette situation démontre que la tentative de solution devient progressivement le problème et engendre l'impuissance.  A ce jeu tout le monde est perdant :

  • l'entreprise qui ne peut avancer correctement dans ses transformations
  • les salariés qui sont instrumentalisés dans ce conflit et n'ont pas le sentiment que l'efficacité des dispositifs de prévention soit la priorité
  • les présidents de CHSCT et les membres de CHSCT qui subissent le caractère violent de la situation et ont le sentiment de ne pas agir correctement
Personne ne pense à faire différemment pour changer la nature du travail du CHSCT.


3 questions pour avancer :


  1. Ce que je dois faire. Mon rôle, mes obligations
  2. Ce que je veux faire. Mon opinion, ce que je perçois et ressens comme solutions légitimes
  3. Ce que je peux faire. Quelles sont les contraintes et opportunités offertes par la situation ?

Souvent lorsque ce travail de prise de recul est possible, les 2 parties se rendent compte que l'objectif n'est pas de lutter entre eux mais de s'allier pour avoir une stratégie commune d'influence auprès des véritables décisionnaires. Plus une CHSCT revient à la technique et permet un travail de qualité, plus il jouera un rôle important d'influence au sein de l'organisation. Plus les salariés participeront directement à ce travail, plus le CHSCT sera perçu comme légitime et gagnera en influence.


L'objectif réaliste est de faire en sorte que le CHSCT soit une instance la plus influente possible auprès des décisionnaires et des salariés.



Aucun intérêt à ce que cela devienne systématiquement* un champ de bataille, visant à résoudre directement les problèmes, par un rapport de force.




* bien sûr, parfois, c'est la bonne attitude. tout est question de discernement. 


Matthieu Poirot

Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 


pour me suivre sur Youtube,  Facebook et sur Twitter 

©Matthieu Poirot,2007-2016.


Enregistrer un commentaire