mercredi 13 avril 2016

Le coaching de dirigeants à personnalité toxique


Comme coach de direction, je suis amené à rencontrer régulièrement des personnalités fortes au sein de cette population. Il est souvent nécessaire d'avoir une personnalité "particulière" pour tenir le haut niveau. La pression et l'agressivité sont omniprésentes, et il est à se demander ce qui les fait tenir, voire courir. 

Au delà des seuls intérêts financiers, il existe un ensemble de dispositions psychologiques particulières pour entretenir dans la durée un désir de ce pouvoir de direction. Les recherches montrant que la population des dirigeants offre une sur-représentation statistique de personnalités difficiles ou dangereuses. 

Par ailleurs, la réussite est un piège qui n'incite pas cette population à particulièrement se remettre en question. Le pouvoir leur fournit l’autorisation de déployer complétement leur écologie psychique car l’environnement s’adapte à leurs travers comportementaux. Pire, les recherches en neurosciences sociales et en économie comportementales démontrent toutes que lorsqu'une personne accède au pouvoir (même de petit niveau) son degré d'empathie diminue. Or, plus l'on monte dans la hiérarchie sociale, plus les comportements sont la clef du succès. Un dirigeant indique par ce qu’il fait, ce qui est autorisé ou non dans l'organisation. L’attitude d'un dirigeant est symbolique. De ce fait, ses forces comme ses failles vont influencer très fortement l'environnement professionnel de l'entreprise et sa bonne fortune de dirigeant. 

Un manager fait faire 
Un dirigeant fait être 

Le coaching de dirigeant expose à se mettre en relation avec des personnalités fortes, pleines de pouvoir et de charmes mais également souvent rudes, manipulatrices et manquant de recul sur leurs défauts. L'influence qu'elles peuvent avoir sur des dizaines de vie au travail impose l'importance de pouvoir les accompagner vers des transformations intérieures. Tâche complexe qui nécessite de bien comprendre les marges de manoeuvres et limites de ce type de coaching, notamment lorsque le coach a à faire avec une personnalité difficile, voire dangereuse.

Quelles personnalités toxiques des dirigeants ?

Les attitudes et comportements d’un individu sont déterminés par un système de croyance qui se construit dès l’enfance. Les origines de ce système relève autant du domaine de l’acquis (notre environnement social) que de l’innée (notre héritage biologique). Ces systèmes de croyances peuvent être suffisamment rigides pour entrainer chez certains, des comportements et attitudes dysfonctionnelles. A priori, nous n’avons accès qu’à l’observation des comportements et au discours d’une personne. Je partirai donc de ces éléments perceptibles pour décrire une personnalité toxique : 

«Personne ayant un ensemble des comportements problématiques, rigides, répétés et rationalisés».

1  . Les comportements ont des conséquences négatives pour l’entourage et pour l’individu lui-même.
2  .Celui-ci est capable de justifier ses comportements par une histoire rationnalisée, limitant les possibilités de remise en question.
3  . La personne est figée dans ses comportements et, quelque soit la situation à laquelle elle doit faire face, adopte les mêmes stratégies d’adaptation.

J’ai rencontré les personnalités suivantes en coaching. Bien entendu, dans la réalité, il m’arrive de rencontrer des personnes à personnalités mixtes pouvant avoir plusieurs de ces traits, à des niveaux plus ou moins importants. 

le dirigeant narcissique : besoin exacerbé de reconnaissance des autres pour se rassurer sur sa valeur.  Un manque affectif dans son enfance est souvent à l’origine de ce trait pathologique. Le pouvoir et la réussite deviennent alors un moyen de s’assurer une « cours » d’admirateurs/trices et d’obtenir les gains matériels (ex : revenu) humains (ex : maitresse) et statutaires (ex :bureau) lui permettant de se prouver leur position « à part ». Ce type de dirigeant veut être au centre de tout, se lance dans des projets disproportionnés, souvent contourne les règles sociales et organisationnelles (ex : triche, détournement), se positionne très facilement en sauveur et ne supporte pas la contradiction qu’il perçoit comme un rejet. Il est avant tout un séducteur manipulateur qui instrumentalise l’autre pour obtenir de l’admiration ou des gains. L’entreprise se structure de manière clivée autours d’un clan des « pour » et ceux des exclus.

le dirigeant alexithimique : la personne n’arrive pas ou plus à identifier ses émotions et celles des autres. Cette incapacité à communiquer sur le plan émotionnel en fait un dirigeant froid et distant ayant très peu de capacité d’adaptation relationnelle. Aucun enthousiasme ne se dégage de son travail et de sa communication. Ses collaborateurs ressentent fréquemment un fort déficit de reconnaissance associé à un sentiment de manque de soutien, notamment émotionnel.  Aucun coaching n’est proposé à ses collaborateurs et les décisions ne sont prises que par analyse extrêmement factuelle, sans intuition. Les origines de ce type personnalités sont autant dues à des déficits neuronaux qu’à un style de défense psychologique pour des personnes ayant subies des épreuves douloureuses et traumatisantes. De mes observations, un dirigeant peut devenir progressivement alexithimique comme modalité défensive à son investissement continu dans un travail trop stressant.  Ce type de dirigeant peut induire un manque de relationnel entre collaborateur ainsi qu’une ambiance de travail tintée de déprime et de perte d’engagement, souvent avec une très forte sous-utilisation de l’intuition et de l’émotion.

le dirigeant type A : nous somme ici dans une attitude générale caractérisée par l’hyperactivité, l’agressivité, le besoin exacerbé de maitrise du temps, un sur-investissement professionnel.  Le type A est un profil comportemental dont les études en médecine montrent le risque accru d’accident cardiovasculaire. Ce type de dirigeant imprime un rythme très élevé de travail au risque de la santé de ses collaborateurs, place les objectifs toujours plus haut, ne sait pas dire non ou se désengager sur des projets, peut se mettre facilement dans de grandes colères, recherche la compétition, y compris en interne et refuse le droit à l’erreur pour lui et les autres. Ces comportements induisent une culture réactive sans apprentissage, basée sur l’urgence et l’exploit. On parle pudiquement d’entreprise en « mode pompier ». Les burnout y sont règuliérement la norme, avec notamment un grand déséquilibre vie personnelle/ vie professionnelle. Toutes personnes voulant les aider à se calmer peuvent observer que la prise de recul sur leurs comportements est minimale pour ces dirigeants car l’introspection n’est pas psychologiquement tolérable.

le dirigeant paranoïaque : basé sur un égo surdimensionné, ce trouble de personnalité induit la croyance d’être envié par des ennemis qui cherchent à vous nuire.  Ce type de dirigeant ne sait pas distinguer entre un danger réel et fantasmé et peut souffrir d’un délire de persécution ou de forte victimisation. Comme son attitude cherche en permanence à tester la loyauté de ses collaborateurs, des clans se forment réellement dans l’entreprise entre partisans et opposants du dirigeant. Afin de gérer leur insécurité intérieur, ils doivent en permanence créer des ennemies, ce qui leur procure un sentiment contrôle (je sais qui est mon ennemie) et de valorisation (cette envie prouve que je suis exceptionnel). Projetant sur l’extérieur les « mauvaises choses », il leur est difficile, voire impossible, d’admettre leur responsabilité sur les événements. Ce mode de fonctionnement induit de sérieux problèmes dans le collectif qui peut lui même, en miroir, devenir plus méfiant et défensif. Les opérations courantes et les décisions sont souvent bloquées. L’information ne circule que de manière parcellaire, filtrée et déformée. Les taux de départ et de licenciement sont hors normes. Bientôt seuls les flatteurs restent autours du dirigeant, avec un perte massive de talents.  

le dirigeant pervers psychopathe : ce sont des dirigeants caractérisés par des comportements déviants (détournement d’argent, drogue, de nombreuses aventures extraconjugales,…), l’absence de remords, un fort besoin de domination et de sensation forte,  une utilisation systématique de la manipulation et une forte agressivité. La difficulté de ce type de coaching est qu’il n’existe pas de demande de changement. Les recherchent montrent qu’ils ont souvent un niveau d’optimisme et de bien être supérieur à la moyenne. Leur absence d’empathie les rend très adaptés à un environnement professionnel basé sur la compétition et l’agressivité. Pourtant, en souterrain, ils minent littéralement les forces vives de l’entreprise. Il est donc souvent nécessaire d’atteindre un niveau de crise sociale pour que la demande d’un tiers « force » le dirigeant à se faire accompagner.  Je pense que moins de 30% de coaching avec un dirigeant de cette personnalité peuvent avoir des résultats intéressants.

le dirigeant obsessionnel-compulsif : l’anxiété est au cœur de cette pathologie. Cette personnalité s’observe par un besoin excessif d’ordre et de perfection, l’impossibilité de déléguer les tâches, une rigidité morale très forte et un besoin d’économiser en vue d’hypothétiques catastrophes financières. Les dirigeants ayant ce type de trait ont tendance à épuiser leurs collaborateurs par un excès de travail et une demande de sur-perfection nocive pour faire avancer les dossiers. D’un point de vue stratégique, ce sont des dirigeants prudents qui peuvent faire rater les opportunités et évolutions nécessaires à l’entreprise par conservatisme et refus d’investir. La culture d’entreprise finit par être passive. Le coaching peut être intéressant avec ces dirigeants car il existe une demande potentielle de changement, notamment lors de périodes de dépression légère.


Quel retour d'expérience ?

De ce que j'en retiens et en ce qui me concerne personnellement,  il m'apparait nécessaire de bien travailler sur son désir de sauveur. 

La première question est d'ordre éthique. Il existe 4 positions possibles : 

1  le refus de s'impliquer. Je dis non par principe idéologique et exigence de pureté. 
2  l'instrumentalisation. Je ne pourrai rien changer mais cela me fait du CA. Autre piste, je me fais manipuler par manque de connaissance et de compétence sur ce domaine.
3  la complicité. Pour être en relation avec des personnes de pouvoir, pour nourrir mon propre narcissisme, j'accepte d'aller dans leur sens.
4  l'influence. J'accepte en me cadrant sur une obligation de moyen, délimitée par une limite de temps, d'effort et d'action. Je travaille le cadre éthique de mon intervention et je me fais superviser.

On ne peut changer une personne  à son insu, encore plus pour des personnalités difficiles ou dangereuses. On ne peut travailler que sur sa propre réaction afin d'offrir une écoute la plus bienveillante possible, seule condition maitrisable par le coach pour favoriser un changement. 

Les fenêtres de tir pour le coaching sont généralement très limitées avec des demandes de changement pouvant être extrêmement ambiguës et fugaces : un échec professionnel, un période de vie difficile, la pression de l'environnement, un nouveau poste à fort défi,...tout regard évaluateur et/ou position de "duel" relationnel avec le dirigeant risque de le faire battre en retraite ou d'amplifier ses travers comportementaux. Pour des personnalités fortes mais toxiques, une grande partie de leurs motivations sont inconscientes. Ils peuvent donc consciemment vouloir changer tout en luttant avec des bénéfices secondaires inconscients à ne pas changer. 

Comme doit l'être un maitre d'art martiaux, le coach doit travailler sur son calme intérieur pour faire ce qu'il faut au bon moment, sans parasite émotionnel et rumination mentale. 

Je suis souvent surpris sur la force de permettre aux dirigeants de pouvoir dérouler leur propre récit de vie. Trouver l'espace pour s'exprimer leur permet de constituer un discours cohérent sur leurs désirs et difficultés. L'écoute active et bienveillante permet de se rapprocher toujours plus de son point aveugle, c'est à dire les dysfonctionnements comportementaux non conscientisés par la personne. 

Cet espace demande un grand travail émotionnel pour le coach qui doit pouvoir réguler cette charge de travail par des mécanismes bien rodés de récupération. Cette situation est également une chance car elle permet de pouvoir mieux repérer ses limites et défauts dans les processus interpersonnels. L'intérêt de ce type de coaching est de permettre d'évaluer et de travailler sa réaction dans une situation relationnelle extrême. 

La difficulté force la capacité d'adaptation du coach. L'âge et l'expérience sont donc essentiels pour "s'assouplir" psychologiquement et relationnellement. Il est certain que le coaching de ce type de situation repose également sur des connaissances et compétences cliniques en psychopathologie et psychothérapie mais également sur son ombre (Jung). Les outils simples de coaching (par exemple un peu d'AT et de PNL) par ailleurs très utiles, ne sont pas suffisants pour ce type de coaching. Ils peuvent même être dangereux en donnant un sentiment de maitrise sur une situation qui n'en propose pas. Ce savoir faire risque également d’être utilisé par un dirigeant toxique pour apprendre à mieux manipuler.

Le coach doit également bien connaitre le monde de l'entreprise et la dynamique relationnelle des organisations, notamment au niveau des comités de direction. Les enjeux sont complexes, parfois paradoxaux, avec des agendas et intérêts cachés très importants. Le monde des dirigeants repose sur des codes sociaux et anthropologiques particuliers qu'il faut connaitre et maitriser pour se légitimer, sans pour autant faire partie complètement du système.  Je pense que pour pouvoir influencer des dirigeants, qu'ils soient toxiques ou non, le coach doit être considéré comment un pair mais indépendant et alternatif. 

Les techniques pouvant être utilisées dans les séances doivent être larges et souples. La première « technique » est le silence, l’écoute profonde. J’entends par cela une disponibilité réelle échappant à toutes pensées parasites. Une écoute basée sur une pleine conscience de ce que livre le client. Le questionnement et le travail ne doivent servir qu’à amplifier les réponses déjà présentes dans la pensée du client. Car celui-ci est avant tout ambiguë, ce qui est encore plus le cas pour des personnalités toxiques en réussite sociale : ils souffrent, savent souvent ce qu’il faut faire (attention, nous avons à faire à des personnes souvent très intelligentes), mais sont en compétition avec eux mêmes pour modifier leurs comportements car leurs comportements actuels ont des gains importants.

Mes objectifs de changement
Ce que je voudrais stopper, changer, amplifier comme comportements
Les gains de mes comportements actuels
Ce que je fais réellement













Matthieu Poirot

Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 


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©Matthieu Poirot,2007-2016. 
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