3 erreurs à éviter dans l'accompagnement du changement

J'accompagne beaucoup d'entreprises en situation de changement, que ce soit sur des réorganisations, des fusions, des déménagements, des implémentations d'outils informatiques,...

A force d'observer les leaders en action, j'ai pu repérer 3 erreurs systématiques.  

Première erreur : utiliser le vieux style "commander et contrôler" pour impulser le changement

La complexité des organisations entraine une dynamique relationnelle où chacun est codépendant des autres pour arriver à obtenir un résultat. Le pouvoir est distribué et il convient d'engager le plus grand nombre dans le changement pour donner envie de collaborer.  Une style directif ne marche plus, sauf dans des organisations à qualification basse (et encore, regardez la difficulté de recrutement dans la restauration, traditionnellement de style "militaire")

Deuxième erreur : présenter l'obligation de changer par un discours conceptuel creux, basé essentiellement sur des chiffres

Assez de chiffres et de concepts ! Si vous demandez aux participants d'une présentation ce qu'ils retiennent la réponse est systématiquement la même : les anecdotes et les histoires. Notre cerveau n'enregistre une information que lorsqu'elle est reliée à de l'émotion.  Il est plus important que le leader évoque l'obligation de changer à travers une histoire qu'à travers une présentation powerpoint remplie de chiffres, tableaux et schémas. Comment faisaient nos ancêtres pour impulser un changement alors qu'ils n'avaient pas ce type d'outil ? 

Troisième erreur : dédramatiser le changement et vouloir aller trop vite dans son implémentation

Il est important que les collaborateurs aient une vision rapide et claire sur le changement en cours. Ne l'expliquer que graduellement en pensant que cela passera mieux est une erreur. Cela ne conduit qu'à un sentiment d'incertitude et à la croyance que le changement serait négociable. Il est primordial d'être clair et précis sur la décision de changement, et ceci pour faciliter la vision de chacun sur les pertes et gains que cela entraine. C'est à cette seule condition que le processus psychologique d'acceptation s'enclenche réellement. Par la suite, il est essentiel de respecter le rythme humain et d'éviter de se faire guider par l'impatience. Il est important de rappeler régulièrement les changements mais également de les implémenter au rythme acceptable par le corps social de l'entreprise. Or, les décideurs sont tout sauf patients...

©Matthieu Poirot, 2014