mercredi 4 février 2009

L'autonomie paradoxale

Comme nous le percevons à travers les problématiques de charge de travail, le deuxième facteur de risque directement relié à la charge mentale est l'autonomie. 
Ce mot paraît simple mais appelle plusieurs logiques qui peuvent devenir contradictoires. Dans un premier sens, l’autonomie se définit comme la liberté de se gouverner soi-même. La question est de savoir comment cette liberté peut s'exercer dans des pratiques d'entreprises basées sur un fonctionnement matriciel, c'est-à-dire où chacun est dépendant de l'autre. L'autonomie se définit également comme la capacité de pouvoir influencer autrui pour maintenir un niveau de marge de manœuvre suffisant.


L'entreprise en logique projet


Au cours de nos rencontres avec des professionnels travaillant en grande entreprise, nous avons très souvent eu l'occasion d'entendre les "producteurs" se plaindre des "marketteurs" et inversement. Les plaintes proviennent d'objectifs et de logiques de fonctionnement différentes certes, mais qui restent complémentaires. Lorsque le marqueteur vend à l'un de ses clients, il a le réflexe de survendre afin de remporter le marché. De plus, le marketteurs a tendance à définir un cadre de vente plus qu'un contenu précis afin de garder le rythme du marché. Résultat, les producteurs se retrouvent avec un produit à développer en ayant une production trop importante et un contenu peu défini. Pouvons-nous prendre parti pour le "pauvre producteur" ? Non, car le marketteur est dans son rôle de vendeur. C'est l'efficacité de cette pratique qui lui permet de rester autonome mais qui va mettre sous contrainte le producteur. Pourtant celui-ci va progressivement retrouver de la marge de manœuvre au fur et à mesure du déroulement du projet. En fin de chaine, c'est toujours le producteur qui va déterminer la quantité et la qualité finale du produit. Bien souvent il va produire moins pour produire mieux. Là encore, le producteur est dans son rôle, ce qui lui permet de maintenir de l'autonomie. En fait dans ce processus, c'est la qualité relationnelle entre les services de marketing et de production qui va déterminer l'autonomie conjointe des parties prenantes.

Pourquoi le manque d'autonomie pourrait-il devenir un risque pour le salarié ? Imaginez que l'on mette devant vous un ordinateur avec pour objectif de vérifier un listing. Dans un premier cas, vous pouvez vous interrompre lorsque vous le désirez, tandis que dans un deuxième cas, il vous est strictement interdit d'arrêter. Comment vous sentez vous dans la deuxième situation ? Imaginez maintenant que cette situation dure trois heures, comment allez-vous écouter votre propre rythme de travail ? Quel sera votre ressenti pendant cette situation ?
Plus un salarié est contraint dans son travail est moins il peut respecter ses propres caractéristiques physiques et psychologiques.

De plus l'autonomie est perçue comme la marque d'un statut social. La réussite s'accompagne d'une plus grande marge de manœuvre sur son travail et sur sa vie. Voila pourquoi nous entendons souvent les étudiants nous indiquer qu'ils souhaitent continuer les études pour avoir un statut leur permettant d'avoir plus d'autonomie. Pourtant celle-ci ne peut plus être reliée uniquement au statut. Dans un système de plus en plus matriciel, l’autonomie est un combat de tous les jours. Un bon statut social ne délivre pas des donneurs d'ordre. Le premier est parfois "le client". Or celui-ci peut s'avérer plus complexe à gérer qu'un supérieur hiérarchique.

Un étudiant nous raconte sa première expérience professionnelle: Il travaille dans un parc d'animation pour gérer l'une des caisses de l'entrée du parc. Passé 17h, il existe des tarifs réduits. Un client arrive vers 16H30 et exige d'avoir le tarif réduit. Le jeune homme, par nature consciencieuse, lui indique que le tarif ne commence qu’à partir de 17h. Le client devient furieux d'un tel affront et tente de frapper le jeune homme. Heureusement la femme du client présente à ses côtés, calme son mari qui finit tout de même par avoir son billet à tarif réduit.

Si l'autonomie peut être négociée dans l'entreprise à travers des règles de fonctionnement, il n'existe pas toujours de règles claires imposant des limites au client, si ce n'est la politesse. Répondre aux besoins devient alors un réflexe qui a tendance à permuter lorsque le salarié devient à son tour client. Dans ce cadre, l'autonomie devient dépendante des capacités de chacun à pouvoir négocier avec le donneur d'ordre. Or ce processus nécessite une plus grande énergie psychique car il ne peut fonctionner sur un mode routinier. Il existe un véritable "bricolage de l'autonomie" relié aux compétences relationnelles de chacun. La logique du client a par ailleurs tendance à être intégrée comme logique de fonctionnement dans l'entreprise. On parle ainsi de client interne. Afin de répondre à cette logique "client", il paraît important de développer une culture dans laquelle chacun est responsable de son comportement vis-à-vis de ses clients internes et externes. Il existe sur ce sujet un paradoxe car en parallèle au discours sur l’autonomie l'entreprise met en place un important outillage pour contrôler les comportements. Ce système permet de faire obtenir les comportements relationnels souhaités. Alors autonomie ou contrôle ? Cette double pratique, si elle permet d'assurer un minimum de coordination, peut conduire, lorsqu'elle est exagérée, à une déstabilisation des salariés favorisant dès lors stress et angoisse. Ce système paradoxal explique sans doute pourquoi le sentiment d'autonomie a reculé ces dernières années chez les salariés de l'Union Européenne[1].

C'est à travers ce type de pratique que nous pouvons faire sens au paradoxe des nouvelles technologies (NTIC). Sensées nous fournir plus d'autonomie, ces nouvelles technologies sont également le moyen privilégié pour contrôler le salarié. Une part importante du travail peut être conduite de manière autonome grâce à l'informatique. Bien souvent, les fonctionnalités basiques permettent d'améliorer les conditions de travail. Par exemple, Internet permet d'envoyer un document à plusieurs interlocuteurs sans avoir à se déplacer. Mais les salariés pressentent que les nouvelles technologies donnent accès à une plus grande traçabilité de leur travail pouvant se transformer en redoutable outil de contrôle. Chaque salarié peut être concerné par ce phénomène.


Le cas d'Hervé, Trader dans une salle des marchés.


Hervé a toujours été un élève brillant. Sorti de polytechnique, il s'est naturellement orienté vers le travail en salle des marchés afin de pouvoir développer son capital financier et à terme, acquérir une certaine autonomie financière. Si ce choix c'est révélé très satisfaisant d'un point de vue financier, il se décrit volontiers atteint du syndrome "BlackBerry®". Il peut être joint en permanence et reçoit des mails en flux continue. Ayant cet appareil, ses collègues, clients et supérieurs estiment qu'il doit répondre rapidement à un mail. En conséquence, Hervé se sent obligé de toujours répondre, que ce soit en soirée ou en weekend mais également en vacances. En raison du cadre légal de son travail, cet appareil permet à l'entreprise de tracer son activité. Depuis sa dépression, Hervé a décidé de ne partir en vacances que dans des endroits où le BlackBerry ne passe pas.


L''autonomie devient une contrainte forte lorsqu'elle n'est pas accompagnée des marges de manœuvres suffisantes. Celles-ci peuvent être divisées en deux dimensions que nous allons décrire[2]. La première marge de manœuvre est la possibilité pour le salarié de pouvoir prendre des décisions. Par exemple, lorsqu'un ouvrier est en face d'une machine, il peut avoir le choix de l'arrêt de la chaine de montage ou doit au contraire celui de subir le rythme imposé par la production. Avec son client un vendeur peut avoir une marge de manœuvre dans la fixation du prix ou au contraire devoir s'en tenir au prix fixé. Au niveau des dirigeants, le problème ne porte pas sur le manque de décision mais sur le trop de décisions à prendre. Ainsi une étude conduite aux états unis auprès de 113 cadres dirigeants par le cabinet Teradata[3] montre que les dirigeants pensent avoir trop peu de temps pour prendre des décisions sur des sujets de plus en plus complexes. En effet, la rapidité des changements du marché impose à l'entreprise un rythme soutenu de prises de décision qui peut enfermer les salariés les moins qualifiés dans le rôle d'observateur impuissants tandis que les dirigeants se retrouvent dans le rôle du visionnaire, n'ayant d'autre choix que de prendre des décisions sur l'intuition, sans avoir le temps d'approfondir chaque dossiers. Le résultat immédiat de ce rythme concerne la difficulté des différents acteurs de l'entreprise à pouvoir donner du sens à leur fonction et surtout à comprendre l'objectif que se fixe l'entreprise. Or comme le rappelle une chercheuse canadienne, Estelle Morin[4], psychologue spécialiste du sens au travail, nous avons tous besoin de pouvoir trouver une activité ayant un but clair, permettant un sentiment d'utilité et de stabilité identitaire.

Pour Freud, le travail revêt une importance capitale dans notre équilibre psychique. En fait, c'est une formidable occupation pour lutter contre l'angoisse du vide, en fournissant le moyen de nous sentir utile et désirable. Un salarié a certes besoin d'un résultat financier (la paye) mais également de pouvoir définir sa raison d'être. La prise de décision doit normalement s'accompagner d'un travail sur l'identité et le sens. Combien de salariés peuvent définir aujourd'hui la raison d'être de leur travail ? Entre le trop et l'absence d'autonomie, c'est le temps d'assimilation et de maturation des décisions qui va bien souvent faire la différence. C'est ce temps qui laisse l'espace pour l'appropriation du changement. L'absence de travail dans les entreprises sur l'identité développe le sentiment que l'autonomie ne sert à rien car il n'existe pas de sens susceptible de la porter. Dans ce cadre, ce sera de plus en plus au salarié de définir lui-même la raison d'être de son travail en partant de sa subjectivité[5].

Ceci nous renvoie directement à la deuxième dimension de l'autonomie, c'est-à-dire la marge de manœuvre laissée au salarié pour utiliser et développer son potentiel. Lorsqu'une prise de décision s'effectue de manière participative et respecte autant que possible la temporalité et les ressources de chacun, les salariés vont pouvoir développer l'activité de leur travail à partir de ce qu'ils sont et non en fonction d'un standard. Or comme nous l'avons introduit, le salarié demande que l'on respecte son individualité tandis que l'entreprise a besoin de standardiser les comportements afin d’obtenir une qualité constante et une augmentation de la productivité. Cette situation entraine un malaise qui se diffuse dans l'entreprise et renvoie le salarié à la position de victime qui cherche alors à se faire reconnaître comme personne à part entière.

Matthieu Poirot

Expert en qualité de vie au travail, leadership et développement organisationnel 

Expert in Quality of Life at Work, Leadership and Organizational Development 



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©Matthieu Poirot,2007-2016.


[1] C.F. Fondation de Dublin.
[2] Ces trios dimensions ont été extraits d'un modèle du travail développé depuis les années 1970 par le professeur de sociologie Robert Karasek, de l'université du Michigan. Pour une évidence empirique de ce modèle voir, Van der Doef, M. et Maes, S. (1999), "The job demand-control (-support) model and psychological well-being: a review of 20 years of empirical research", Work & Stress, 13, p.87-114.
[3] http://www.teradata.com/
[4] Estelle M. Morin est professeure titulaire au Service de l’enseignement du management de HEC Montréal. Elle a obtenu un doctorat (Ph.D., 1990) en psychologie du travail et des organisations à l’Université de Montréal. Elle a fondé le Centre de recherche et d’intervention pour le travail, l’efficacité organisationnelle et la santé (CRITEOS).
[5] Wrzesniewski, A.et Dutton, J.E. (2001). "Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work", Academy of Management Review. 26(2) ,p. 179-201.
Il existe une véritable ambigüité sur le “fait soi-même”. Dans un article du journal Le monde de juillet 2008 il est relaté les propos du psychiatre Philippe Jeammet dans la revue Études (juillet-août 2008) « Que le temps n'étant plus à l'arbitraire éducatif et à l'autorité indiscutablement légitime, les ados d'aujourd'hui demeuraient prisonniers de leurs contradictions (qui sont le propre de l'adolescence), les adultes ayant déserté le face-à-face formateur qui contribuait à forger le caractère des aînés. "Ce n'est pas qu'on interdise à l'adolescent de faire des choses, c'est qu'il ne sait pas quoi faire, précise Philippe Jeammet. Du moins est-ce vrai pour une minorité." Ce n'est pas que les parents auraient démissionné, comme on l'entend souvent. C'est qu'ils réfléchissent trop, au contraire, à l'éducation de leurs enfants. Qu'ils écoutent trop, veulent trop comprendre. Aux adolescents, comme aux victimes, la société compatissante ! Or, l'amour et l'écoute ne suffisent pas pour éduquer. Manquent des mots d'adultes, autres que ceux de la compréhension, sur la souffrance des ados. »
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