Mobbing Revisited Through Psychological Debts: Group Paranoid Dynamics, the Crisis of Place, and Integrative Contextual Intervention

 

MIDORI INSIGHTS (N°1 FEBRUARY 2026)

Mobbing Revisited Through Psychological Debts: Group Paranoid Dynamics, the Crisis of Place, and Integrative Contextual Intervention

Why workplace collective harassment is a systemic symptom – and how to address it differently

Matthieu Poirot, Social Psychologist, PhD in Management Sciences

Founder of Midori Consulting – www.midori-consulting.eu

Introduction: From Blaming Individuals to Understanding the System

In 2014, I published an initial article on mobbing – the phenomenon of collective harassment described by Heinz Leymann in the 1980s, whereby a group ultimately excludes one of its own members by designating them as a scapegoat. At the time, my analysis primarily drew on René Girard’s work on the scapegoat mechanism and the clinical observations gathered from my field interventions. Twelve years later, having accompanied over two hundred organizational crisis situations, I can see how much that initial perspective, while accurate, remained incomplete.

What I have learned since then is that mobbing is almost never an isolated phenomenon. It is the symptom of a deeper relational pathology, rooted in what I now call organizational psychological debts. More precisely, mobbing sits at the convergence of three dynamics that my recent research has enabled me to model: the accumulation of debts of place(the question of who is legitimate within the collective), the emergence of a group paranoid dynamic (the compulsive search for someone to blame in order to evacuate collective suffering), and the rupture of the psychological contractbinding the individual to their organization.

This article offers a thorough re-reading of mobbing through the lens of Integrative Contextual Intervention® (ICI®), the methodology I have developed to regulate complex psychosocial crises in organizations. The aim is not only to understand why a group comes to destroy one of its own, but above all to open pathways for intervention that go beyond merely sanctioning perpetrators or protecting the victim – even though both actions are necessary.

Le mobbing revisité par les dettes psychologiques : dynamique paranoïaque, crise de place et intervention contextuelle intégrative

MIDORI INSIGHTS ( N°1 FEVRIER 2026)

Le mobbing revisité par les dettes psychologiques : dynamique paranoïaque, crise de place et intervention contextuelle intégrative

Pourquoi le harcèlement collectif est un symptôme systémique – et comment y répondre autrement

Matthieu Poirot, Psychologue social, Docteur en sciences de gestion

Fondateur de Midori Consulting – www.midori-consulting.eu

Introduction : de la désignation du coupable à la compréhension du système

En 2014, j’avais publié un premier article sur le mobbing, ce phénomène de harcèlement collectif décrit par Heinz Leymann dès les années 1980, par lequel un groupe d’appartenance finit par exclure l’un de ses membres en le désignant comme bouc émissaire. À l’époque, mon analyse mobilisait principalement les travaux de René Girard sur le mécanisme victimaire et les observations cliniques issues de mes interventions terrain. Douze ans plus tard, après avoir accompagné plus de deux cents situations de crise organisationnelle, je mesure combien ce premier regard, pour être juste, restait incomplet.

Ce que j’ai appris depuis, c’est que le mobbing n’est presque jamais un phénomène isolé. Il est le symptôme d’une pathologie relationnelle plus profonde, qui s’enracine dans ce que j’appelle désormais les dettes psychologiques organisationnelles. Plus précisément, le mobbing se situe à la convergence de trois dynamiques que mes recherches récentes ont permis de modéliser : l’accumulation de dettes de place (la question de savoir qui est légitime dans le collectif), l’émergence d’une dynamique paranoïaque de groupe (la recherche compulsive d’un coupable pour évacuer la souffrance collective), et la rupture du contrat psychologique liant l’individu à son organisation.

Cet article propose une relecture approfondie du mobbing à la lumière de l’Intervention Contextuelle Intégrative® (ICI®), la méthodologie que j’ai développée pour réguler les crises psychosociales complexes en organisation. Il s’agit non seulement de comprendre pourquoi un groupe en vient à détruire l’un des siens, mais surtout d’ouvrir des voies d’intervention qui ne se limitent pas à sanctionner les perpétrateurs ou à protéger la victime – même si ces deux gestes sont nécessaires.

Qu'est-ce qu'une crise psychosociale complexe ? Comprendre, reconnaître et agir face aux crises qui dépassent les mécanismes habituels de régulation

 

Il y a des situations, dans les organisations, qui ne portent pas de nom. Des situations que l'on décrit par périphrases – « c'est compliqué », « on ne s'en sort plus », « ça dérive depuis longtemps » – sans jamais oser qualifier ce qui se joue réellement. Pourtant, derrière ces formules embarrassées se cache souvent une réalité précise, identifiable et surtout compréhensible : une crise psychosociale complexe.

Après plus de vingt ans d'interventions dans des contextes que les approches standard ne parviennent pas à résoudre – post-suicides, enquêtes harcèlement transnationales, transformations traumatiques, conflits sociaux paralysants –, je suis convaincu que la première chose à faire face à ces situations est de les nommer. Non pas pour dramatiser, mais pour rendre possible l'action. Ce qui n'est pas nommé ne peut pas être traité.

Cet article propose de définir rigoureusement ce qu'est une crise psychosociale complexe, d'en identifier les signaux caractéristiques, puis de décrire une méthodologie d'intervention articulée autour des quatre phases de la crise. L'objectif est clair : donner aux dirigeants, DRH et acteurs de la prévention les repères nécessaires pour agir avec lucidité, sans panique et sans déni.

Pourquoi les DRH se font déborder par les dossiers RPS : trois angles morts que personne ne veut regarder en face

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Il y a quelques semaines, un DRH d'un grand groupe industriel m'a dit cette phrase qui m'a frappé : « Je passe 60 % de mon temps sur des dossiers RPS. Je ne fais plus de RH, je fais de la gestion de crises.» Ce n'est pas un cas isolé. Dans toutes les grandes organisations que je fréquente, le même constat s'impose : les équipes RH sont submergées. Les dossiers s'accumulent. Les procédures s'empilent. Et pourtant, les situations ne s'améliorent pas — au contraire, elles se complexifient, se judiciarisent, se chronicisent.

Alors, que se passe-t-il vraiment ?

Après vingt ans d'interventions dans des organisations en crise psychosociale, je suis convaincu que ce débordement n'est pas la conséquence d'une explosion soudaine du mal-être au travail. C'est le résultat prévisible — et évitable — de trois angles morts que les organisations refusent obstinément de regarder. Ces trois zones d'ombre ne sont pas des secrets bien gardés. Elles sont visibles pour qui accepte de lever les yeux de la procédure. Mais les nommer engage, et s'engager fait peur.

Nommons-les quand même.