Psychologie Positive au Travail

Session 2012 du Certificat Management des Risques Psychosociaux

2012-01-30T08:43:00.002Z

Bonjour,

Encore quelques jours pour s'inscrire auprès de notre partenaire, Elegia: http://www.elegia.fr/formation/formation_management_risques_psychosociaux_127_2794.htm

A bientôt

Matthieu Poirot

Comment gérer les équipes marginalisées au sein d'une entreprise ?

2012-01-02T09:13:00.003Z

Toute organisation a besoin pour favoriser son efficacité, de diviser le travail en fonction d’activités de plus en plus spécifiques. Ainsi les collaborateurs d’une organisation sont la plupart du temps « spécialisés », au moins en début de carrière. Le métier de généraliste appartient plutôt au domaine du management dont la fonction l’amène à décider du travail des autres.

Deux types d’organisations du travail sont possibles, en fonction de la stratégie:

• la diversification : l’entreprise va gérer le risque par une offre de biens et de services la plus complète possible. L’inconvénient de ce positionnement est de devoir coordonner et investir dans un très grand nombre d’activités, parfois de natures différentes.
• la spécialisation : l’entreprise se concentre sur une offre réduite dans laquelle elle excelle. L’inconvénient de ce positionnement est d’exposer l’entreprise à un retournement du marché.

La plupart des entreprises ont une stratégie « mixte » de diversification et de spécialisation. Il en résulte que certaines équipes peuvent être hyperspécialisées dans une activité ou dans une offre, au sein d’une organisation globalement généraliste. Si celles-ci peuvent connaître un âge d’or, ce type d’organisation du travail amène indubitablement les équipes à se marginaliser progressivement du reste de l’entreprise et du marché de l’emploi. Leur hyperspécialisation oblige les collaborateurs à pousser toujours plus loin leurs compétences dans un domaine qui peut disparaître au cours des années. Si le management ne réagit pas à temps pour faciliter une transition de carrière, il risque d’en résulter une équipe en souffrance qui ne parvient pas à se libérer du « piège à compétence ». Dans de nombreux cas, la réaction de l’entreprise est tardive car l’équipe ayant perdue tout intérêt stratégique est alors mise de côté.

Plus l’intervention est tardive, plus se creuse l’écart entre l’équipe et l’entreprise. Hormis le départ de l’ensemble de l’équipe, ce type de situation ne peut se réguler seule. Cette solution reste problématique à biens des égards. D’abord d’un point de vue éthique et d’autre part parce que l’équipe a souvent des contrats en cours.

Une entreprise de téléphonie me contacte au sujet d’une équipe dont les membres du Comité Hygiène et Sécurité du Travail (CHSCT) observent un grand malaise. Nous décidons de mettre en place un entretien individuel systématique avec l’ensemble des collaborateurs de cette équipe. La plupart sont des spécialistes de la sécurité informatique ; activité qui disparait progressivement de l’entreprise car peu rémunératrice et très consommatrice de temps. Pour autant, les collaborateurs doivent continuer d’honorer les contrats passés sur une période de 5-10 ans. Pour se faire, il leur faut développer toujours plus leurs compétences dans un domaine extrêmement pointu. Chacun a le sentiment d’être pris au piège de cette situation. En parallèle, le management de l’équipe ne cesse de changer car aucun manager ne souhaite s’attarder. Autant ne pas mettre en danger sa propre carrière. La fonction RH est elle aussi absente, malgré la proximité géographique avec l’équipe. Chacun semble vouloir se déresponsabiliser de la situation. L’équipe est ainsi isolée du reste de l’organisation depuis bientôt 4 ans.

Les conséquences de cette situation mènent à un cercle vicieux : les équipes se démobilisent, ce qui justifie le manque d’accompagnement du management qui va rapidement les qualifier d’équipe à « problèmes », ou à « fortes têtes ». Ces remarques suivent le processus psychologique bien connu de l’hypothèse auto-réalisatrice. Un professeur, un parent ou un manager pensent que l’élève, l’enfant ou le collaborateur ne veut pas travailler. Celui-ci le ressent et se démotive. Il n’y a prise en compte ni de l’interaction relationnelle ni des effets du contexte sur le comportement de résistance ou de démotivation.

Nous observons par ailleurs que ce type d’équipe a souvent une activité à moyen ou long terme. Or les managers sont habitués à se focaliser sur le court terme. On reste dans l’action, ce qui donne un sentiment de contrôle. De ce fait, les équipes produisant des résultats à plus long terme, type R&D, bureau d’étude prospective,…ont tendance à ne pas être valorisées par le management qui s’occupe en priorité des équipes produisant un résultat immédiat. Une situation de ce type est également accentuée lorsque le management est en surcharge chronique. Celui-ci se focalise sur le court terme et le contrôlable, ce qui est une réaction de stress tout à fait compréhensible mais inefficace pour sortir les équipes de la situation.

Face à ce type de problème, le piège est de vouloir « psychologiser » la situation en organisant des réunions pour que l’équipe « vide son sac ». Il faut bien sûr accompagner la souffrance des personnes, mais il faut surtout identifier une solution stratégique qui permettrait de faire sortir l’équipe de sa marginalisation organisationnelle.

• Qui décide de la place de l’équipe dans l’organisation ? Sur quels critères ?
• Sur quoi peut-on réorienter cette équipe pour élargir le champ de compétences ?
• Où se trouve l’équipe par rapport au reste de l’organisation ? Dans quelles conditions matérielles de travail ?
• Comment utiliser l’hyperspécialisation de l’équipe comme une opportunité pour l’entreprise ?
• Quels sont les « clients » de cette équipe ? Avec quelle valeur ajoutée/ rentabilité ?
• Quels sont les facteurs systémiques empêchant l’utilisation optimale de cette équipe ?
• Si l’entreprise n’en veut plus, que fait elle pour gérer la situation ?

Voici quelques questions démontrant que ce type de problématique doit s’inscrire dans un accompagnement global allant du stratégique au soutien psychologique. La première étape est de sortir les différents protagonistes de leur ambigüité de gestion, cette zone grise empêchant toute prise de décision stratégique.

Pourquoi les situations difficiles vont-elles augmenter ? Anticiper sur la gestion humaine de la crise européenne

2011-11-10T14:36:00.003Z

Même si cela n’est pas facile à accepter ni agréable, la réalité de ces prochaines années va faire courir plusieurs risques humains auxquels l’entreprise et l’individu devront s’adapter.

Après la crise financière de 2008, plusieurs observateurs et économistes indiquent que d’autres crises lui succéderont. En fait, au cours des 10 prochaines années, nous devrons admettre, sans pour autant s’y résigner, que la crise économique s’inscrit dans la durée. Celle-ci n’est d’ailleurs qu’un révélateur/accélérateur d’un déplacement des centres de pouvoir du nord vers le sud. Ce déplacement des ressources financières et productives va entrainer une contraction des emplois moyennement qualifiés en Occident au profit de pays à plus faible coûts salariaux. Nous assisterons à une augmentation des disparités de traitement entre des élites, toujours mieux traitées par les entreprises, et les autres salariés, considérés comme un cout devant être réduit. Le changement de pouvoir du Nord vers le Sud va entraîner une chute massive des classes moyennes Occidentales.

Pour les salariés qui garderont un poste « fixe », les conditions de travail deviendront toujours plus contraignantes pour compenser le cout du travail par une forte productivité. Le stress deviendra majeur et aura des répercussions importantes sur l’usure au travail. Or, le vieillissement de la population Européenne au travail a déjà commencé et l’âge est un critère important de vulnérabilité au stress. L’Union Européenne deviendra donc de plus en plus contraignante pour forcer les entreprises à limiter les risques psychosociaux.

Dans un tel contexte, l’entreprise doit se préparer ou se faire déborder par un nombre toujours plus important de situations difficiles. Pour s’adapter à un monde en mutation, l’entreprise peut s’appuyer sur un certain nombre de connaissances mais doit avant tout développer un état d’esprit d’acceptation de la précarité et d’optimisme raisonné. Survivre à une crise c’est rechercher des solutions, sans déni ni fuite en avant dans la recherche de coupables.

Comment préserver l’engagement au travail dans un contexte de crise économique et sociale ? Le levier financier ne sera pas suffisant pour conserver la motivation des collaborateurs :

• Le climat des affaires va limiter la croissance et donc l’activité. En réaction, le resserrement des budgets va réduire les possibilités de primes collectives et individuelles.
• Les mesures d’austérité combinées à l’inflation vont dégrader le pouvoir d’achat.
• La peur du chômage pousse les personnes démotivées à rester dans l’entreprise alors même qu’elles souffrent émotionnellement et rentrent dans la spirale du présentéisme. L’entreprise n’aura pas toujours les moyens de négocier une rupture conventionnelle incitative.
• Le désengagement massif des salariés risque de réduire la qualité de service et donc la rétention des clients.

En conséquence, les entreprises vont devoir utiliser la qualité de vie au travail comme seul levier réaliste de motivation.
Cette dimension inclut :

• La qualité de la dirigeance : quel management des managers pour accompagner les transformations que la situation économique va générer ?

• La gestion de crises humaines : quels dispositifs et routines organisationnelles mettre en place pour gérer efficacement des crises de nature psychosociale ?

• Les démarches visant à réduire les sources de stress professionnel : comment lancer et accompagner un travail collectif pour prévenir les risques psychosociaux ?

• Le développement de pratiques « saines » de management : comment former les managers pour les aider à devenir facteurs de protection pour leurs équipes ?

• Le développement personnel et professionnel : comment former les collaborateurs pour les aider à mieux gérer les émotions, la relation, leurs choix de carrière et à acquérir des compétences métier ?

Bien souvent, ces pratiques sont un investissement efficace et rentable, permettant de mobiliser durablement les hommes et les femmes de l’entreprise. Dans le contexte que nous allons devoir gérer, la valeur ajoutée du management reposera sur sa capacité à favoriser l’efficacité par la qualité de vie au travail. 2012 sera l’année test.

L'apprentissage par le positif

2011-11-04T10:36:00.004Z

Apprendre dans la douleur est une option. La psychologie nous donne accès à 2 autres modes d’apprentissage :

Faire des essais/erreurs puis analysez exclusivement les réussites. Ce n’est pas simple, car nous avons appris à nous focaliser d’abord sur ce que l’on doit « améliorer ». Cet apprentissage repose sur un principe de lâcher prise : faire et voir venir, ne pas vouloir maitriser tous les risques, voir l’échec comme une information et non une punition. Il repose également sur un principe d’efficience. Lorsque vous obtenez 80% d’efficacité, stoppez l’apprentissage car les 20% d’efforts supplémentaires sont disproportionnés par rapport aux gains. Le perfectionnisme limite notre capacité d’essai/erreur. En conséquence, elle est une grande source de stress et d’ignorance.

Ex : après 1 an de création de mon entreprise, je fais la liste de ce qui marche et j’analyse ce qui peut être amplifié en restant dans la zone des 80% d’effort max.

Susciter de la transmission sociale : vous voulez savoir comment obtenir les « clefs » d’une compétence ? Identifier dans votre réseau social, quelles sont les personnes visiblement à l’aise dans cette compétence. Signalez leur vos difficultés et demandez leur la recette pour y arriver aussi aisément. Nous adorons aider et parler de nos réussites. Demander de l’aide est une façon naturelle de susciter le désir de transmission sociale. De ce fait, peu de personnes seront indisposées par ce type de demande. Si cette démarche vous semble difficile, demandez-vous ce qu’il arrive à quelqu’un qui n’a jamais besoin des autres ?

Ex : je ne comprends rien à la comptabilité. J’ai une amie « spécialiste » à qui je demande de l’aide pour comprendre la recette du « comptable pour les nuls ». Elle est ravie et en profite pour me demander des conseils sur un conflit avec un collègue.

Les traders auraient des tendances comportementales de psychopathes

2011-09-29T04:54:00.003Z

On savait qu'il existe une telle tendance, scientifiquement démontrée, chez certains cadres dirigeants. 1 sur 25 suivant les estimations en population Américaine.

Les recherches s'intéressent maintenant aux métiers hautement compétitifs. De l'ensemble de ces études, il ressort que dans certains environnements de travail, l'absence d'empathie favorise la réussite. Comme la sociologie des organisations nous l'indique, ce sont les règles de l'organisation qui autorisent ou pas la réalité de tels ou tels comportements. Une réflexion de fond est donc nécessaire sur le style de règles organisationnelles à mettre en place dans les métiers hautement compétitifs.

http://www.spiegel.de/international/zeitgeist/0,1518,788462,00.html

sur ce sujet vous pouvez également consulter l'un de mes articles: http://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-2010-40-p-221.htm

Quel intérêt des dirigeants dans la promotion de la qualité de vie au travail ?

2011-09-27T19:03:00.002Z

Je lisais récemment un sondage de la CEGOS* qui s’intéresse aux préoccupations de nos cadres dirigeants. Un chiffre me surpris : seuls 5% des dirigeants pensent que la prévention des risques psychosociaux fait partie de leur rôle. 58% s’avouent même démunis sur ce sujet. Ce type de résultats appelle plusieurs questions :

• Un dirigeant est-il au clair avec son rôle ? Dans une économie de la connaissance, il prend autant soin d’une entreprise que de son capital humain et de l’engagement au travail. L’efficacité de son organisation passe aussi par la qualité de vie au travail. D’ailleurs une majorité de dirigeants se pose la question pour eux-mêmes.

• Ce désintérêt est-il la conséquence de la formation de nos élites ? Les mathématiques sont majoritairement la clef pour accéder aux meilleures écoles. Les sciences humaines et sociales y sont secondaires. Bien souvent les seuls cours proposés sur le facteur humain, se basent sur des « boites à outils » du manager, aussi stupides que dangereuses.

• Que font les consultants dans leur rôle d’influence ? Malheureusement, peu de consultants sont capables d’aller sur le terrain des dirigeants pour parler de manière stratégique de ces sujets. Ils sont soit trop nébuleux (on théorise à outrance) ou trop « boite à outil » (on parle des moyens avant d’avoir fait réfléchir sur les objectifs). L’entreprise a besoin de consultants ayant une vision globale, capable d’intégrer le facteur humain aux résultats business.

• Et les CHSCT ? Que font-ils ? Combien de fois ce type d’instance ne devient-elle pas une tribune pour des débats d’idée. Le rôle technique du CHSCT y est oublié sur fond de protestation émotionnelle. Le manque de précision est l’ami de l’inaction.

• Comment les salariés peuvent-ils avoir de l’influence ? En répondant aux sondages qui sont de plus en plus proposés aux salariés sur leurs conditions de travail. En proposant des solutions aux critiques formulées. En allant voter pour les élections des représentants du personnel. En réfléchissant à la juste place du travail dans sa vie. En travaillant son employabilité pour partir lorsqu’un dirigeant ne mérite pas que l’on s’investisse pour l’entreprise dont il a la charge.

Au delà de ces questions, légitimes, faisons attention aux signaux faibles positifs. J’observe une véritable amélioration :

• De plus en plus de dirigeants s’intéressent sérieusement à la dimension de la qualité de vie au travail. Ils en font une priorité pour leur Business et cet investissement se voit dans les résultats. Cette approche innovante sera copiée par les autres.

• Les formations en école de commerce et d’ingénieur incluent de plus en plus souvent des sensibilisations sur les risques psychosociaux, le stress, la qualité de vie au travail et la santé-sécurité. Cela reste parfois timide mais le mouvement s’accélère.

• Le marché sélectionne de plus en plus les consultants sur l’aspect stratégique de cette question et non seulement sur une prestation de moyen. Quelques consultants s’y préparent sérieusement et pourront jouer de manière crédible un rôle d’influence auprès des dirigeants.

• Dans certaines entreprises, la professionnalisation des CHSCT sur la prévention des risques psychosociaux les rend de plus en plus précis, tant sur l’aspect technique que sur la gestion de projet. Au delà des clivages d’idéologies, de nombreux CHSCT sont coordonnés et coopératifs pour atteindre des résultats.

• Les salariés français aiment majoritairement leur entreprise et se prêtent volontiers à des groupes de travail pour proposer des solutions. Cette expérience participative leur donne l’envie de s’engager pour la réussite collective.

Gageons que certains dirigeants ne vont pas encore dans le sens de l’histoire. Ils prendront bien le train un jour. Il en va de leur employabilité.

*Sondage décortiqué dans les échos du 27.09.2011.

Transformer sans casser

2011-08-25T11:50:00.002Z

Le changement mérite plus que jamais toute l’attention des décideurs tant il est au cœur de notre vie professionnelle. Depuis les années 1990, les situations exceptionnelles d’adaptation des organisations sont devenues de plus en plus fréquentes jusqu’à devenir une stratégie en soi. Le changement est sans doute devenue l’activité la plus chronophage de nos organisations modernes.

Au delà du changement lui-même, nous nous intéresserons ici à son organisation et son impact sur la santé. Nos observations sont le fruit de nos interventions dans de grandes multinationales, des PME, des collectivités territoriales et des associations.

Premier constat, le changement est généralement perçu par les décisionnaires comme le moyen le plus efficace d’augmenter la performance. Les mesures permettant d’identifier ce gain de performance se nomment « retour sur investissement, productivité, rentabilité, satisfaction client » etc. Pourtant de nombreuses expertises et recherches démontrent qu’un changement sur deux va se solder par des pertes pour l’entreprise. Comment expliquer ce décalage ? Selon nous, l’impact des changements sur la santé psychologique des salariés est trop souvent négligé, ou envisagé une fois que les dommages sont avérés.

Au delà de l’obsession financière d’optimiser l’entreprise, la santé psychologique est l’une des dimensions les plus importantes à prendre en compte le plus tôt possible pour tout manager voulant accompagner le changement.

De notre expérience de terrain, nous observons que la conduite « saine » du changement est plus l’exception que la règle. Les entreprises sont peu à l’aise avec la santé psychologique au travail car leur modèle de prévention est issu de l’ère industrielle. Durant cette période, les risques étaient bien davantage physico-chimiques que psychosociaux. La nature des risques a évolué mais notre manière d’aborder la santé et la sécurité au travail est ancrée dans le 19ème siècle.

Ainsi, la prévention au travail de la santé mentale n’est une obligation en France que depuis 2002. Le sujet est nouveau et les différents acteurs internes et externes de l’entreprise sont peu formés et habitués à agir sur le psychosocial.

Deuxième constat, chaque entreprise se compose d’un mélange de facteurs de risques et de facteurs de protection. C’est l’équilibre entre les deux qui détermine le niveau de contrainte auquel est exposé un salarié.

Quels sont les principaux facteurs de risque identifiés ? Surcharge de travail, pression du temps, demandes contradictoires, manque de reconnaissance, violences et intimidations au travail, conflits, isolement social, travail en espace partagé,… les facteurs de stress de nos organisations sont nombreux. Pour y faire face, les salariés construisent individuellement et collectivement des stratégies d’adaptation mettant en jeu leur créativité et donc leur subjectivité. Or en période de changement organisationnel, les facteurs de risque peuvent être amplifiés (ex : augmentation de la charge de travail) alors même que les facteurs de protection vont également diminuer, voir disparaitre (ex : déconstruction d’un collectif dans la réorganisation d’un service).

Le changement est une période qui déséquilibre le ratio facteurs de risque/facteurs de protection. C’est dans cette équation que l’impact sur la santé se joue.

Encore faut-il que la prise en compte de l’humain soit incluse dès l’élaboration de décisions concernant les changements.

Nos décisionnaires passent beaucoup de temps sur la nature des changements à impulser pour augmenter la performance de l’entreprise. Ils en passent très peu sur la qualité de la conduite du changement. Notre hypothèse de travail est qu’il faut rééquilibrer le temps passé sur cette dimension. Elle est fondamentale pour transformer sans casser.

L’entreprise Changetouletan est une SSII. Après avoir connu une croissance forte jusqu’en 2002, elle a vécu plusieurs PSE. La direction pense avoir stabilisé les effectifs pour les 5 prochaines années et décide qu’elle peut enclencher un déménagement de son siège. Face à la forte pression des prix de l’immobilier, elle décide de quitter Paris pour s’installer en proche banlieue. Les locaux sont modernes et spacieux.

Pour autant, le déménagement se passe très mal, avec de nombreuses démissions de talents, une augmentation de l’absentéisme et la mise en place non contrôlée d’un télétravail déguisé. L’ambiance est mauvaise et les projets n’avancent pas assez vite. Certains clients commencent à vraiment regretter d’avoir pris cette entreprise comme fournisseur. L’année semble bien mal partie…

Essayons de décrire la conduite du changement dans cette entreprise :

• La direction a « proposé » un lieu obligeant 80% de personnel à allonger de plus de 25% son temps de trajet domicile-travail.

• L’ensemble des salariés ont été mis en open space , sans possibilité pour chacun de personnaliser les espaces de travail, ni de participer au choix des mobiliers.

• Afin d’éviter le délit d’entrave, l’entreprise n’a quasiment rien communiqué aux salariés qui, de ce fait, ont été mis devant le fait accompli.

• Le management de proximité n’a pas consacré de temps à l’écoute des réactions de leurs collaborateurs, par crainte de leurs réactions et manque de compétence managériale. Ce sont avant tout des managers super-experts.

• Plusieurs projets RH importants ont été lancés sur cette période ce qui fait que la fonction a été en surcharge et ne pouvait jouer son rôle de régulation.

• Le mobilier a été imposé avec la même configuration quelque soit l’âge, la taille, le sexe. Les médecins du travail n’ont pas été consultés sur ces choix.

• La plupart des assistantes de direction ont eu leurs bureaux placés à coté des toilettes des plateaux.

• Les départements co-dépendants dans leur activité n’ont pas été placés ensemble dans le même bâtiment.

• …

Comment expliquer un tel empilement d’erreurs ?

Premier facteur : la décision a été prise par la direction financière qui a basé son analyse sur une vision quantitative et prescriptive d’une organisation. La direction des ressources humaines n’a pas pu jouer son rôle de contre poids, car accaparée, sur demande de la DG, par l’aspect juridique du projet.

Deuxième facteur : la mauvaise qualité du dialogue social n’a pas permis de créer une alliance constructive entre les différents acteurs de la santé : IRP, CE, CHSCT, DRH, Service de Santé au Travail, etc. Or, les remontées de terrain reposent sur ces différents acteurs.

Troisième facteur : le manager n’est pas objectivé sur les pratiques de management. La conduite du changement n’est pas une priorité dans leur part variable. C’est le business opérationnel, au jour le jour, qui y est central dans ce qui est attendu d’eux.

Quatrième facteur : aucune étude d’impact n’a été réalisée pour évaluer les risques humains et sociaux que ce changement pouvait favoriser. Comment dès lors, anticiper sur un plan d’action ?

Voici un exemple trop fréquent d’une inconduite du changement. Les conséquences en sont bien connues et documentées :

• Fragilisation des salariés
• Désorganisation det perte de sens du travail vécu par les salariés
• Désengagement vis à vis de l’entreprise
• Perte de productivité
• Augmentation de l’absentéisme
• Augmentation des conflits « sociaux »

Pour autant, au delà de ce qui peut s’observer, c’est surtout le présentéisme qui est la conséquence la plus importante. Dans le cas où le collaborateur en souffrance n’a pas les ressources pour trouver un emploi à l’extérieur de l’entreprise, il peut également se mettre en retrait. Le salarié est présent dans l’entreprise mais son investissement est minimal. Ses zones de satisfaction sont extérieures à l’entreprise. Par exemple, il peut s’investir dans une association et ne rester dans l’entreprise que pour assurer sa sécurité financière. Souvent le manager s’en rend compte et passe beaucoup de temps et d’énergie à recadrer la personne afin qu’elle effectue correctement son travail. Cette réaction du manager ne fait que renforcer le présentéisme. Même si les études ne mesurent pas précisément le cout de ce phénomène, il est certain que l’entreprise dépense beaucoup de temps et d’énergie pour lutter contre ses effets. Par exemple, Hemp (2004) montre que cette situation de « présentéisme » peut réduire la productivité de 33%.

Le présentéisme coute le double de l'absentéisme suivant une étude Allemande

2011-06-22T14:37:00.003Z

Suivant une étude publiée par la fondation Allemande Felix Burda, le présentéisme -le fait de venir au travail alors même que l'on est malade- coute le double de l'absentéisme au travail.

L'étude estime le cout annuel à 9% du PIB Allemand, c'est à dire 3500 euros par salariés, par an, pour l'addition des couts de l'absentéisme et du présentéisme.

source: http://osha.europa.eu/en/news/de-presenteeism-costs-twice-as-much-as-costs-due-to-sickness-absence-says-german-study

Why annual evaluation interview do not work? How make it better?

2011-05-19T06:19:00.001Z

I’ve been observing workplaces for years now, and my readings on academic research regarding annual evaluation interviews has lead me to one conclusion: they are made to evaluate the “comfort of the relationship” between a manager and his coworker.

We believe this management tool is based on several false principles.

First thinking error: work can be objectified and compared

Many thinking errors lie underneath this core belief. Success is a mix of chance and efforts. We often record more success when, by chance, the situation is easier to resolve. Indeed, a system that only grants success without granting the efforts increases lying or cheating with the results. This is how it goes when you need to get your manager’s acknowledgement.

Second thinking error: Evaluation challenges employees and bring the best out of them

It’s just the right opposite. Social comparison will drive best employees to the average performance while the others will only want to protect themselves actively. What encourage performance are the manager support, confidence and exemplary role as well as the ability in relying on the group. It is all based on a simple principle: we tend to develop our skills when being part of an environment that offers enough challenges as well as a good deal of psychological comfort.

Third thinking error: management becomes compulsory

«Hi Mark. It’s Chris. Could we do your annual evaluation interview by email I am overwhelmed with work these days ». Managers say it quite often: the annual evaluation interview is another paradox they end up avoiding or misleading. How could we be asking overloaded managers to monitor their co-workers work and give an objective feedback?
What do we need to think from a manager who only gives one feedback a year? Most of the time about things that don’t work well. Does he really know his co-workers work?
Trying to understand regularly the obstacles his co-workers are facing and how they manage to overcome them, can be a better way, not only to seal their motivation but also to help them put up with the company strategies.

Positive Career Development

2011-05-07T13:12:00.001Z

Career development is one of the best protectors of our wellbeing at work.

Here are few hints to the managers, colleagues, friends or spouses or to anyone who would like to help a friend, colleague...

• Instead of thinking for someone, try to adjust yourself to the kind of help expected: listening, a solution, some information, network…
The stereotypical good willing but completely inefficient step forward would be to help someone with concrete answer when all he/she is asking for is to be listened to. (and vice versa)

• Being sincere and tell the truth about the job market without dramatizing so she/he would be fully aware of the strengths and weaknesses regarding his /her choice of career. More then questioning her/him on the causes of his/her choice, challenge her on the consequences of each choice.

• Help the person focus on her strengths, this is the field she could mostly have control on. It’s the highlight of her strengths that will make the difference. It will also motivate her enough to succeed in what she’s committed to. Would you hire someone without a minimum of passion for his own work?

• Show a genuine interest in all the effort the person is doing to develop her career. In a world of permanent change, it is the journey that counts, not the goal. Encouragement is the necessary fuel to efforts.

• Share your doubts, success and failures, in order to reassure her on the difficulties that lay under a working life. Failure is an experience you get to learn from. Taken as such, it guides our performance.

• Last but not least: there is always wealthier. Whatever the career we choose, the real treasure is when the work we achieve suits our own core values. No need to compare with your neighbor or your brother- in –law’s earning.

Pourquoi l’Entretien Annuel d’Evaluation ne marche pas ? Et comment l’améliorer

2011-05-07T05:36:00.001Z

Depuis de nombreuses années que j’observe le monde du travail et que je lis des recherches académiques sur l’intérêt des entretiens annuels d’évaluation, un seul constat s’impose : ils ne servent bien souvent qu’à mesurer le niveau de « confort » relationnel d’un manager vis à vis d’un collaborateur.

De manière subjective, cette pratique repose sur plusieurs principes erronés.

Première erreur de raisonnement: on peut objectiver le travail et le comparer.

Plusieurs erreurs se logent dans cette croyance. La réussite, c’est un mélange d’efforts et de chance. On a souvent plus de réussite lorsque la situation (par chance) est plus simple à résoudre. En fait, un système qui ne récompense que la réussite et non l’effort, pousse à tricher sur les résultats. Il en est ainsi pour obtenir la reconnaissance de son manager.

Deuxième erreur de raisonnement : il faut évaluer pour donner envie aux salariés de se dépasser

En fait c’est le contraire. La comparaison sociale va amener les meilleurs à tendre vers la performance moyenne du groupe, et les moins bons à se protéger activement. Ce qui encourage la performance c’est le soutien et la confiance du manager, son exemplarité et le fait de pouvoir compter sur le collectif de travail. Tout ceci repose sur le principe simple que l’on tend à s’améliorer dans un environnement qui apporte un minimum de défi et une bonne dose de sécurité psychologique.

Troisième erreur de raisonnement : cela oblige le manager à faire du management

« Salut Marc. C’est Christophe. On peut faire ton EAE par mail ? Je suis vraiment sous l’eau en ce moment. ». Les managers le disent régulièrement : l’entretien annuel d’évaluation, c’est une injonction paradoxale de plus qu’ils font mal ou qu’ils évitent. Comment demander à des managers en surcharge d’observer le travail réel de leurs collaborateurs et de leur en faire un retour « objectif »? D’ailleurs que penser d’un manager qui ne fait un feedback qu’une fois par an ? La plupart du temps sur ce qui ne va pas ? D’ailleurs, connaît il encore le travail de ses collaborateurs ?
Essayer de comprendre régulièrement les obstacles que les collaborateurs rencontrent et comment ils arrivent à faire face est une manière plus performante de maintenir la motivation et d’aider le collaborateur à tenir le cadre de la stratégie d’entreprise.

L'accompagnement positif de la carrière

2011-03-06T11:34:00.002Z

Le développement de la carrière est l’un des facteurs de protection les plus important pour le bien-être au travail. Quelques conseils pour les managers, collègues, ami(e)s et conjoint (e)s voulant aider une personne (collègue, collaborateur, ami, …) :

• Plutôt que penser à sa place, « calibrer » avec elle le type d’aide désiré (de l’écoute, de l’info, une solution, de la mise en réseau,...). La « caricature » bien intentionnée mais complètement inefficace, c’est de proposer une solution à quelqu’un qui demande de l’écoute (et réciproquement..).

• Sans dramatiser, être sincère sur les réalités du marché pour que la personne soit consciente des forces et des faiblesses de ses choix de carrière. Plus que la questionner sur le pourquoi de ses choix, lui poser la question des conséquences de chaque option.

• Orienter la personne sur ses forces ; c’est ce qu’elle contrôle le plus et qui fait sa différence sur le marché. Elle y trouvera l’engagement émotionnel nécessaire à la réussite. Vous embaucheriez quelqu’un sans un minimum de passion pour son travail ?

• S’intéresser (réellement) aux efforts que la personne fait pour développer sa carrière. Dans un monde en perpétuelle évolution, c’est le chemin qui compte, pas l’arrivée. L’encouragement est un « carburant » essentiel à l’effort.

• Partager vos doutes, échecs et réussites, pour rassurer sur la normalité des difficultés dans la vie professionnelle. L’échec est une information… Pris ainsi, il nous guide dans notre performance.

• Un dernier pour la route : il y a toujours plus riche que soi. Quelque carrière que l’on fasse, sa véritable valeur est fonction de son adéquation avec nos aspirations profondes, pas en comparaison avec le salaire du beau frère ou du voisin.

Du management par le manque au management par le plein

2011-02-23T17:37:00.004Z

Stress et risques psychosociaux au travail: comprendre-prévenir-intervenir.

2011-02-23T08:52:00.008Z

Je suis très heureux de vous signaler la publication ce jour de notre ouvrage:

Stress et risques psychosociaux au travail: comprendre-prévenir-intervenir chez Elsevier Masson, éditeur de référence.

Dans cet ouvrage, écrit avec mon associé Bruno Lefebvre, nous avons voulu défendre une approche pragmatique et globale.

Comprendre les enjeux de la gestion du stress et des risques psychosociaux est aujourd’hui un impératif économique et social. Cet ouvrage aborde : les principaux facteurs de risques afin de les identifier ; une approche globale du stress et des risques psychosociaux en entreprise, influencée par les trois dimensions que sont l’organisation, le management et l’individu ; des outils pratiques afin d’élaborer des stratégies de prévention.

L’ouvrage offre une connaissance approfondie des mécanismes psychologiques, sociologiques et managériaux du stress et des risques psychosociaux en entreprise ainsi que des mutations indispensables pour développer une « entreprise en santé ».

Bonne lecture !

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Du management au leadership transformationnel

2010-11-11T18:10:00.004Z

Comment un manager peut-il susciter ou recréer l'engagement au travail ? En adoptant un style de leadership « transformationnel ». En 1974, un chercheur a qualifié de transformationnel le style des leaders arrivant à mobiliser et inciter leurs collaborateurs à se dépasser. Depuis, les études valident toutes que dans un environnement de turbulence et d’adaptation continue, ce style est le plus efficace.

Le leader transformationnel est celui qui arrive, au delà des comportements, à modifier la perception et les croyances de ses collaborateurs. Ce style repose sur 4 composantes :

1) Le charisme idéalisé : le leader suscite l’adhésion et le respect par l’exemplarité de ses comportements. Il fait ce qui est juste et non seulement ce qui est rentable ou pratique.

2) La motivation par stimulation : le leader propose une vision motivante (souvent un idéal), établit des normes de travail élevées et réussit à convaincre ses collaborateurs de se dépasser. Il cherche à augmenter la confiance en soi de ses collaborateurs en se montrant optimiste et enthousiaste pour leur travail.

3) La responsabilisassions intellectuelle : le leaders va stimuler la réflexion de ses collaborateurs afin de les aider à voir les problématiques sous un angle nouveau (« en quoi c’est un problème ? ») et à trouver par eux-mêmes les solutions aux problèmes (« comment ferais tu pour résoudre ce problème ? », « que me conseilles tu ? »).

4) La considération individuelle : le leader prend le temps de connaître à minima les attentes et situations de chacun de ses collaborateurs. Il prodigue des conseils personnalisés et met en avant ce qu’il apprécie particulièrement dans le travail de chacun. Il trouve le temps dans son agenda de faire un travail en face à face pour soutenir individuellement la progression de ses collaborateurs.

Sur quoi un manager peut-il s’appuyer pour développer ces 4 composantes du leadership « transformationnel » ?

Comme bien souvent, c’est tout autant à l’organisation de fournir la structure permettant de développer ce style de leadership qu’au manager de fournir un travail personnel.

Concernant l’organisation, il est très important que les managers bénéficient d’un parcours de formation suffisamment individualisé pour y développer ses qualités comportementales et éviter le piège d’intellectualisassions du leadership. Il existe 4 outils, considérés par la recherche internationale comme les plus pertinents pour développer le leadership :

1. l’assement center, pour évaluer l’adéquation entre son comportement et des situations types de management ;
2. le 360°, pour évaluer la perception de son comportement par son environnement professionnel ;
3. le coaching, pour prendre du recul individuellement sur son style de leadership ;
4. le travail en co-développement avec des pairs, pour bénéficier de l’intelligence d’un collectif ayant connu les mêmes difficultés.

D’un point de vu individuel, le manager doit avoir en amont certaines qualités personnelles, pouvant être travaillées en coaching:

La gestion de son temps : savoir utiliser les nouvelles technologies pour automatiser des Temps de Prise de Recul (TPR) dans son agenda (par exemple, utiliser Outlook pour mettre en automatique une plage de 2h par semaine pour travailler sur sa stratégie managériale).

La patience : le leadership ne se décrète pas ; il se gagne dans le regard de l’autre. Cela nécessite donc de remettre en permanence le cœur à l’ouvrage pour améliorer son style. Comme un virtuose du piano ou un sportif de haut niveau, c’est le nombre d’heures d’entraînement et de plages de repos qui vont faire la différence.

La confiance en soi : au delà de l’estime de soi, c’est notre croyance dans notre capacité à atteindre nos objectifs qui maintient notre motivation. Les managers ayant des difficultés de leadership attribuent souvent leurs problèmes aux collaborateurs par manque de confiance dans leur propre marge de progression. Question : croyez vous dans votre capacité à devenir un leader « transformationnel » ?

En conclusion, n’oublions pas que le leadership et l’engagement sont contagieux et que notre capacité à développer un style « transformationnel » peut définir la culture d’engagement ou de désengagement présente dans l’entreprise. Un vrai leader nous donnera toujours envie de faire mieux et nous soutiendra dans cet objectif. C’est dans cette croyance et cette capacité à nous « transformer » que se construit le véritable engagement au travail.

Une étude intéressante sur comment les psychopathes choisissent leurs victimes

2010-10-29T14:50:00.003Z

Les cliniciens savent depuis longtemps que les psychopathes choisissent des victimes ayant une faible estime de soi. Cette étude confirme qu'ils sont capables de repérer dans le non verbal d'une personne, le niveau de confiance en soi. Ils peuvent ainsi choisir les personnes ayant le moins de ressources psychologiques pour résister à leurs attaques.

A méditer sur sa posture face à ce type de personnalité:

Voir l'étude

Bonne lecture

L'impact du management sur l'engagement au travail

2010-10-17T05:49:00.005Z

La santé psychologique au travail est tout autant la résultante de nos modes individuels d’adaptation que de notre environnement social. L’une de problématiques cruciale pour nos organisations est le désengagement massif des salariés. Une recherche publiée dans Management Issues News indique que seulement 14% des salariés dans le monde sont engagés dans leur travail. En fait ce rapport de recherche qualifie le désengagement comme une « épidémie globale ». La qualité du management semble en être la cause principale. Ainsi, une autre étude du cabinet international Towers Perrin démontre qu’une majorité de salariés souhaite s’impliquer d’avantage au travail mais ne le fait pas à cause des comportements de leurs managers et de la culture centralisée de leur entreprise. L’environnement social les décourage de le faire. Le management devient un frein à l’accomplissement de leur engagement et donc à la performance. Cette étude a été menée auprès de 85 000 personnes dans l’ensemble des secteurs d’activités de 16 pays, à travers 4 continents.

L’engagement des collaborateurs dépend donc fortement des pratiques « saines » de management. A chaque entreprise de mettre en place le système de développement managérial permettant d’obtenir un haut niveau de leadership positif. Il n’y a sans doute pas d’autre investissement plus urgent dans nos temps de turbulence et de crise. Aux dirigeants de trancher !

15 commandements pour être heureux au travail

2010-09-29T06:57:00.002Z

Bonjour à toutes et tous,

Voici le lien vers un article auquel j'ai collaboré pour le journal du net, sur le thème du bonheur au travail :

http://www.journaldunet.com/management/vie-personnelle/bonheur-au-travail/

Très bonne lecture

L’influence de la culture sur le sentiment de bien être et de bonheur.

2010-09-27T09:20:00.004Z

Les conceptions individuelles et collectives de soi procurent des bases différentes pour le sentiment de bien être et de Bonheur. De très nombreuses recherches ont comparé l’Ouest (Europe et Etats Unis) aux sociétés asiatiques de l’Est (ex : Japon ; Corée). Ces recherches ont permis par exemple de montrer que les Japonais, bien qu’ayant un haut niveau de revenu, ont un très faible niveau de bien-être subjectif, comparé aux occidentaux. Cette différence est expliquée, selon les psychologues sociaux, par une conception différente du soi. Les études comparant les deux cultures ont décris une conception culturelle du soi (Kitayama et Markus, 2000, Suh, 2000).

Les occidentaux sont encouragés à identifier et exprimer les attributs internes les différenciant des autres, à développer une vision positive de soi qui nourrie l’estime de soi, et enfin à évaluer le comportement des autres par des attributions internes (personnalité) et motivationnelles. Dans les cultures individualistes, le bonheur individuel est une importante valeur culturelle et un idéal. Les enfants sont encouragés à exprimer leurs émotions, à être fier de leur réussite, à faire passer leur désir avant celui des autres.

Au contraire, les asiatiques de l’Est sont encouragés à identifier et exprimer ce qui contribue à l’harmonie sociale et s’adaptent à l’opinion des autres. La norme est de développer une attitude humble et critique envers soi-même, mais également d'évaluer le comportement des autres en fonction du contexte social. Dans les cultures collectivisites, le bonheur individuel est une valeur bien moins importante et les enfants sont encouragés à modérer leurs émotions, s’adapter aux besoins des autres, être fier des résultats du groupe et rester humble et critique envers eux-mêmes.

En moyenne, 70 à 80% des occidentaux s’estiment satisfaits par la vie et heureux contre 40% à 50% pour les asiatiques de l’Est (Diener, 1995).

Sources :

Kitayam, S., Markus, H.R., et Kurokawa, M. (2000), « Culture, emotion, and well-being : Good feelings in Japan and the United States. », Cognition and Emotion, 14, 93-124.

Suh, E. (2000), « Self,the hypen between culture and subjective well-being », dans E.Diener et E. M Suh (Dir.), Culture and subjective well-being (pp. 63-86). Cambridge, MA : MIT Press.

Diener, E. et Diener M. (1995), « Cross-cultural corrélâtes of life satisfaction and self-esteem. », Journal of Personnality and Social Psychology, 68, 653-663.

Pouvoir définir sa raison d'être au travail

2010-07-21T14:38:00.001Z

Pour Freud, le travail revêt une importance capitale dans notre équilibre psychique. En fait, c'est une formidable occupation pour lutter contre l'angoisse du vide, en fournissant le moyen de nous sentir utile et désirable. Un salarié a certes besoin d'un résultat financier (la paye) mais également de pouvoir définir sa raison d'être. La prise de décision doit normalement s'accompagner d'un travail sur l'identité et le sens. Combien de salariés peuvent définir aujourd'hui la raison d'être de leur travail ? Entre le trop et l'absence d'autonomie, c'est le temps d'assimilation et de maturation des décisions qui va bien souvent faire la différence. C'est ce temps qui laisse l'espace pour l'appropriation du changement. L'absence de travail dans les entreprises sur l'identité développe le sentiment que l'autonomie ne sert à rien car il n'existe pas de sens susceptible de la porter. Dans ce cadre, ce sera de plus en plus au salarié de définir lui-même la raison d'être de son travail en partant de sa subjectivité .

Interview dans Ouest France sur la résilience professionnelle des personnes en échec scolaire

2010-07-12T08:52:00.003Z

Peu de diplôme, pas de travail. Y a-t-il des clés pour s’en sortir ?

La première clé, c’est une rencontre avec quelqu’un qui va vous porter un regard d’estime et vous servir de modèle. Car ce qui est compliqué quand on reprend des études, c’est de s’en donner l’autorisation. Quand on se sent en situation d’échec scolaire, on se forge une identité autour de ça. On pense que l’on n’a pas les compétences. On ne s’autorise pas à penser que l’on peut faire mieux car cela fait souffrir. Si quelqu’un d’autre le dit, ça nourrit l’estime de soi et c’est le signal déclencheur qu’on a le droit d’y arriver. Cette personne est ce que j’appelle un tuteur de résilience.

Qu’est-ce que la « résilience » ?

La résilience, c’est la capacité à pouvoir rebondir dans des situations d’adversité. Quand on parle de résilience, on pense aux catastrophes, au deuil, mais il y a aussi des situations récurrentes. Être en difficulté professionnelle, ce n’est pas une situation extrême, mais, dans la durée, c’est un facteur usant. C’est une situation d’adversité, avec un traumatisme qui se construit sur plusieurs années.

Comment rencontrer son« tuteur» ?

Les personnes qui ont le plus de chances de rencontrer un tuteur de résilience sont celles qui n’hésitent pas à demander de l’aide, à demander du soutien social, sans en avoir honte. Beaucoup ne le font pas car elles ont appris depuis leur enfance qu’il ne faut surtout pas montrer ses difficultés.

Les difficultés, le chômage ça reste tabou ?

Bien sûr ! Aujourd’hui, que demande la société ? Des parcours lisses. On est une société du culte de la performance, de l’entreprise. Quelle est la question qu’on vous pose dans une soirée ? « Que fais-tu dans la vie ? » Notre identité sociale est calquée sur notre identité professionnelle. On vous renvoie que c’est grave d’être en difficulté, d’être au chômage. Donc ses problèmes, on les garde pour soi.

Ne pas avoir fait d’études, ce peut être une source de souffrance ?

C’est la honte... On s’aperçoit que les entrepreneurs qui sont « arrivés », mais qui n’ont pas de diplôme, sont souvent dans une espèce d’inquiétude : « Suis-je vraiment légitime à avoir obtenu ma situation ? » Et l’élite, met de la distance avec celui qui n’a pas le même niveau de diplôme que lui. On intériorise tous les normes sociales, c’est-à-dire la valorisation du diplôme et du classement.

Pourquoi ?

On est dans un pays où règne la tyrannie du bon point, dès la maternelle ! Le système français, avec un classement social par le diplôme, est une grosse source de malheur. Il est important de dire que, dès l’enfance, on doit reconnaître autant les efforts que les résultats. Car le regard de l’autre est primordial.

Utilisez le meilleur en vous

2010-03-28T18:27:00.002Z

Martin Seligman, le père de la psychologie positive moderne fut président de la prestigieuse Amercain Psychological Association, dont il fut élu avec le vote le plus favorable de l’histoire de cette association. Pourquoi un tel succès ? Sans doute a-t-il su mieux que tout autre dernièrement, renouveler les théories de la psychologie. Il décida d’étudier le fonctionnement optimal des individus et non seulement ce qui fait qu’ils vont mal.

Seligman décrit la psychologie comme une science ayant perdue son chemin après la seconde guerre mondiale. Du fait de l’importance des soins psychologiques nécessaires après la guerre, les recherches et les formations professionnelles se sont tournées rapidement et durablement vers le manque, la douleur, la souffrance et non vers le bonheur, l’optimisme, les émotions positives,…

Qu’est ce qui fait que l’on se sent heureux ?

Initialement, Seligman travailla sur les facteurs pouvant générer un sentiment durable de Bonheur. Il en déduit principalement 3:

• Une vie plaisante
• Une vie engagée
• Une vie pleine de sens

La psychologie positive s’est rapidement développée autours de ces 3 axes et dernièrement s’est concentrée sur un projet extrêmement ambitieux. Peterson et Seligman ont lancé la première description des forces et qualités permettant aux individus de croitre constructivement. De ce travail, 6 qualités se sont dégagées, valables dans toute culture dans le monde :

• Ouverture et connaissance :
• Courage
• Amour (parfois nommée humanité)
• Justice
• Tempérance
• Transcendance

Nous avons donc tous un certains nombre de forces positives que nous utilisons quotidiennement au travail ou dans notre vie privée. Ces forces sont souvent activées dans un domaine particulier.

Marie est une institutrice reconnue par ses pairs. Elle a toujours été très à l’aise avec les enfants et sait comment leur transmettre l’envie d’apprendre. Bien sur, ce n’est pas facile tous les jours mais elle est courageuse et pense au fond qu’exercer ce type de métier est une chance et un privilège. Souvent en fin de journée, elle se sent pleine de contentement mais elle n’ose pas trop en parler à ses collègues. Marie se sent gênée par tant de bonheur.

L’éducation et la vie nous ont souvent appris que nous sommes également plein de manque – toutes ces choses que nous n’arrivons pas à faire ou à obtenir -. En conséquence, nous investissons une très grande partie de notre temps à cacher ou pallier nos faiblesses, ce qui immanquablement nous plonge dans un état d’anxiété et de mésestime de soi. Il semble pourtant que la focalisation de notre énergie et de nos efforts sur nos traits positifs soit raisonnablement plus accessible et porteur de résultats. Peu de personnes semblent pourtant connaître leurs forces. Une étude effectuée en 2001 en Grande Bretagne a montré que sur 1000 personnes interrogées seulement 1/3 des répondants avait une idée de leurs traits positifs !

Une force s’identifie à travers un domaine d’activité dans le lequel vous êtes excellent. On peut ainsi se poser 4 questions pour identifier ce type de domaine:

Est-ce que je deviens de plus en plus bon dans ce domaine ?
Est-ce que j’ai une facilité naturelle dans ce domaine ?
Est-ce que ce domaine est en cohérence avec mes croyances et mes valeurs ?
Est-ce que le fait d’avoir une activité dans ce domaine me remplit d’énergie ?

Si vous répondez oui à 3 de ces 4 questions, bravo vous avez identifié un domaine d’activité correspondant à un trait positif. Le plus vous utilisez ce domaine dans votre vie professionnelle et personnelle, le plus vous aurez l’occasion d’expérimenter des émotions positives (joie, satisfaction, plaisir, étonnement, enthousiasme,..) vous permettant de contrebalancer les événements négatifs.

Nouvelles sessions du Certificat Management des Risques Psychosociaux (MRPS)

2010-03-17T14:17:00.005Z

J'ai le plaisir de vous annoncer l'ouverture des inscriptions pour les nouvelles sessions du Certificat Management des Risques Psychosociaux

http://www.escdijon.eu/index.php?page=FORCO_cmrps

Ce certificat, unique en France, a pour vocation de former des experts capables de gérer des projets complexes sur les Risques Psychosociaux.

Et si vous organisiez des réunions d'échange de bonnes pratiques?

2010-03-09T13:12:00.001Z

Plutôt que de planifier uniquement des réunions de suivi d'affaires, pensez à organiser des réunions d'échanges de bonnes pratiques. Moins axées sur le résultat, elles permettent aux collaborateurs de parler de leurs problématiques terrain et de faire part de leurs succès et des moyens mis en œuvre pour y parvenir. Chacun peut s'exprimer et se sent ainsi reconnu dans son travail et ses efforts quotidiens. Cela favorise le sentiment d'égalité entre les collaborateurs, renforce l'esprit d'équipe et permet de désamorcer des tensions sous-jacentes grâce au dialogue et à la connaissance de l'autre.

Le bien être au travail: un nouveau contrat psychologique

2010-01-09T15:55:00.001Z

Plus qu’éviter le trouble, préserver la santé psychologique des salariés est essentiel dans l’économie moderne. Depuis les années 1990, les grandes entreprises se sont lancées dans un mouvement sans précédent de restructuration et de fusion-acquisition leur permettant d’augmenter leurs profits. Les propres fondateurs de ce mouvement, Michael Hammer et James Champy, ont eux-mêmes admis que ce mouvement a négligé le « facteur humain ».

En réalité, ce mouvement général a progressivement brisé l’ancien « contrat psychologique » reliant le salarié à l’entreprise. Cet échange implicite a longtemps reposé sur un rapport de réciprocité entre de la sécurité financière (un salaire) et sociale (un rôle professionnel) d’un côté, et une certaine loyauté ainsi qu’une haute productivité du coté de salariés. Or dans un contexte de restructuration, de fusion et d’externalisation, l’entreprise n’est plus pourvoyeuse de sécurité. Elle prétend offrir au mieux, une certaine employabilité. Il y a passage d’une « protection passive » à une « sécurité active » où chacun doit maintenir ses compétences pour rester désirable sur le marché de l’emploi. Pourtant, la réalité des chiffres du chômage démontre les limites de l’employabilité. Ce système loin de fonctionner en Europe, n’a pu empêcher la monté du sentiment d’insécurité et de déclassement, même pour les travailleurs les plus qualifiés .

Chacun sait qu’au fond c’est le niveau de salaire qui va en grande partie déterminer l’intérêt de l’entreprise à recruter tel ou tel profil. Pour répondre à une concurrence mondialisée, les organisations cherchent à obtenir le plus haut niveau de qualification pour le plus bas niveau de salaire possible. Dans un marché de l’emploi à 9% de chômage en moyenne depuis 20 ans, la concurrence entre travailleurs s’est accélérée et tend à se durcir. Cette incertitude quasi-permanente alimente un fort sentiment de précarité et d’usure mentale.

Pourtant la nature des défis qui se pause aux entreprises nécessite encore d’avoir un haut degré d’engagement des salariés. L’un des papes du management, Peter Drucker évoquait déjà l’avènement d’une économie basée sur une nouvelle classe de travailleur sensées développer le seul capital valable dans la nouvelle économie : la connaissance. Aujourd’hui ces travailleurs du savoir représentent une partie toujours grandissante des salariés des grandes entreprises. Dans des industries telles que la pharmacie, l’informatique, les médias et l’expertise comptable ou le conseil, ces salariés représentent jusqu’à 25% ou plus de l’effectif. Ce sont eux qui innovent et développent du savoir consommé par ces grandes entreprises. Ils permettent aux entreprises de se renouveler et de s’adapter aux changements rapides et imprévisibles de l’environnement économique. Les activités capitalistiques les plus dynamiques se concentrent dans les entreprises ayant fondé leur stratégie sur la connaissance et l’expertise individuelle. En un sens, la seule valeur ajoutée d’une entreprise se fonde non sur la flexibilité, l’adaptation ou l’innovation mais sur sa capacité à « produire des talents ».

Dans un monde d’abondance et de mondialisation, les consommateurs, souvent pressés et exigeants, sont devenus de plus en plus volatiles. Comment les fidéliser si ce n’est par le degré d’engagement des collaborateurs ? Quel actif serait plus important pour la réussite d’une organisation ? Chaque entreprise se bat pour capter et conserver de l’attention. La ressource rare de notre époque est de trouver du temps. Le nouveau consommateur est donc exigeant mais avant tout impatient. Comme la montré Herbert Simon, les réponses des consommateurs ne sont pas des réponses optimales (posséder toute l’information) mais satisfaisantes, c'est-à-dire des adaptations séquentielles au coup par coup. Dans un monde obéissant au culte de l’urgence, l’attention est limitée et chacun va avant tout chercher des réponses satisfaisantes à son problème immédiat. Généralement, dans cette nouvelle économie tertiaire, c’est le comportement du salarié qui va déterminer le niveau de satisfaction du client plus que le produit. Imaginons quelques exemples de consommateurs pressés

1. Marc est chef d’entreprise et désire acheter une voiture de société. Il appelle un concessionnaire d’une marque et celui-ci lui parait un « peu mou ». Il décide finalement d’appeler un autre concessionnaire car il craint de perdre du temps.
2. Isabelle est cliente chez un opérateur téléphonique. Elle appelle pour une difficulté sur son portable. La personne au bout du fil ne semble pas comprendre son problème et le ton monte rapidement. Elle raccroche en se promettant d’aller vers un autre opérateur.
3. Clément est un manager projet qui travaille dans le développement de technologie informatique. Il a fait appel à une entreprise de sous-traitance pour développer une puce électronique de son projet mais il n’est toujours pas livré. L’ingénieur responsable du produit est tombé malade. Le projet semble vraiment mal engagé.

Voici l’un des paradoxes important de notre époque : l’entreprise infidèle à ses salariés n’a jamais eu autant besoin de les engager psychologiquement.

• Plus d’engagement pour contribuer à la qualité des produits et des services
• Plus d’engagement pour contribuer à la réputation de la marque
• Plus d’engagement pour continuer à se former et à apprendre
• Plus d’engagement pour offrir sa créativité à l’entreprise et la partager dans le collectif

Mais dans ce contexte que peut attendre le salarié de son entreprise ? Sans doute qu’elle réponde à son engagement par un environnement de travail de qualité lui permettant de préserver équilibre de vie et bien être. Chacun le sait, une carrière plus longue et complexe serra nécessaire pour les générations actuelles. Dans un monde de précarité, les talents d’aujourd’hui et de demain feront de plus en plus leurs choix de carrière et les efforts que cela nécessite sur la capacité de l’entreprise à leur apporter du bien être au travail. Il est tout naturel de vouloir préserver un maximum son capital santé pour continuer à s’adapter aux contraintes professionnelles. Beaucoup d’entreprises commencent à l’entendre et affichent vouloir devenir un employeur socialement responsable ; devenir un employeur de choix. Derrière ces discours, les directions générales délèguent fréquemment cette question aux seules ressources humaines et ne prennent que partiellement la mesure du changement nécessaire. Il existe même une véritable tendance à répondre à cette demande par un contrôle accru des comportements.

La logique financière du seul résultat obscurcie la réalité de l’entreprise. Dans un monde d’émotion et de « guerre des talents », le résultat financier est nécessaire mais non suffisant. L’enjeu est d’arriver à coupler bien être et efficacité. Ce changement n’est pas simple et un certain nombre de signaux faibles semblent indiquer que le blocage reste la norme. C’est sans doute que face à cette volonté de gérer le stress et le risque psychosocial, l’entreprise doit modifier ses fondamentaux, en adoptant d’autres pratiques organisationnelles et managériales. Pour cela, elle devra faire progresser son système et développer un certains nombre d’innovations afin d’obtenir un environnement exceptionnel de travail .

Comment passer à l'action pour résoudre les risques psychosociaux ?

2009-12-24T16:16:00.003Z

Une fois les solutions identifiées lors d'un diagnostic sur les risques psychosociaux, reste à faire en sorte de passer à l’action. Or c’est souvent à cette étape que le niveau de résistance de l’entreprise est le plus important. Celle-ci est liée à la capacité de l’entreprise à se remettre en question et surtout à s’adapter. Cette étape va mettre en relief les capacités organisationnelles d’apprentissage. Nous observons que souvent les solutions sont à porter de main pour les managers et directions mais ne sont pas actionnées. Il semble exister trois dimensions importantes pour favoriser l’action efficace :
1. Les capacités collectives de résolutions de problème
2. La capitalisation sur les bonnes pratiques
3. Le développement d’un leadership partagé

Les capacités collectives de résolution de problème

Premièrement les managers et dirigeants n’ont que très peu l’occasion pour pouvoir discuter collectivement de problématiques transversales de l’entreprise. Souvent, chaque manager est focalisé sur ce qu’il doit faire à très court terme dans son équipe. Ce qui se passe chez le voisin n’est étudié qu’à partir du moment où cela peut être un problème. Ce manque de réflexion collective fait que les managers deviennent incapables de réguler collectivement les problématiques transversales et surtout n’ont plus l’habitude de fonctionner collectivement. Ce phénomène s’observe à travers une qualité relationnelle dégradée et des compétences émotionnelles peu développées. Il souvent nécessaire de faire appel à des consultants extérieurs pour permettre d’améliorer la capacité collective des managers à discuter ensemble sur des résolutions de problème. L’intervenant extérieur doit accompagner le collectif sur 2 niveaux :

• Niveau 1 : comment implémenter les solutions proposées
• Niveau 2 : comment travailler ensemble sur la manière dont on travaille ensemble

La capitalisation sur les bonnes pratiques

Il existe bien souvent dans l’entreprise des bonnes pratiques pour réguler les facteurs de risque. Les salariés afin de s’adapter positivement aux contraintes du travail mettent en œuvre leur intelligence et leur ruse pour développer des solutions. Elles sont peu formalisées car ce sont souvent des solutions sortant des la norme. Ce sont des déviances positives à la norme. De ce fait, elles sont par définitions « clandestines ». Plus l’organisation aura une culture de l’obéissance et moins elle pourra bénéficier de ces déviance positives. Or c’est par ce travail d’essai erreur que l’entreprise maintient son efficacité opérationnelle dans la durée. Une des techniques les plus simples pour capitaliser sur les bonnes pratiques émergentes est de mettre en place des réunions de contenu dans lesquelles les collaborateurs parlent des réponses innovantes qu’ils ont trouvé sur les problématiques qu’ils rencontrent dans leur travail. Ce type de réunion peut être animé par des managers opérationnels, des directeurs de département ou des RH.

Le développement d’un leadership partagé

Le leadership peut être défini comme un processus d’influence visant à l’obtention d’un comportement. Les leaders sont donc capables de susciter des comportements. Lorsque le leadership est centralisé dans l’entreprise les comportements ont souvent tendance à être stéréotypés en fonction de la personnalité de quelques leaders. L’organisation est alors plus rigide mais également plus cohérente. Il y a 2 conséquences à ce mode d’organisation. Premièrement, il est plus difficile d’y avoir des déviances positives et deuxièmement, il est plus difficile pour les collaborateurs de participer, et donc de construire et implémenter les solutions. Il existera sans doute une sorte de passivité par rapport à toute tentative d’améliorer la qualité de vie au travail.

Pour passer correctement à l’action, il convient d’abord d’avoir une stratégie des petites victoires. Dans l’ensemble des solutions identifiées, quelles sont celles pouvant être mises en place rapidement ? Comment s’assurer que la mise en œuvre s’effectue de manière collective avec un leadership partagé. Comment l’entreprise peut elle apprendre de la mise en place de ces solutions ? L’intérêt de faire appel à un consultant à ce moment de l’intervention est souvent d’aider l’entreprise à dépasser les différents freins au changement.

L'importance du respect au travail

2009-11-02T21:58:00.003Z

L'engagement ne suffit pas pour vouloir travailler. Comment rester engagé dans l'action si votre entourage ne vous respecte pas. Pour agir à son maximum l'engagement doit se coupler d'un environnement social de qualité. Le respect peut être défini comme une attitude visant à ne pas porter atteinte à l'intégrité d'autrui. C'est à travers le respect de l'autre que se met en place notre désir de réalisation. Se sentir respecté, c'est sentir que l'on a suffisamment de valeur pour être traité avec justice et équité.

Dans notre société le respect passe immanquablement par le travail. Cela permet de développer un talent reconnu dans un domaine particulier et de bénéficier du plaisir de bien faire. Cet élément est sans doute ce qui permet, avec l'amour, de nourrir le plus puissamment l'estime de soi. Nous allons essayer de comprendre les mécanismes par lesquels nous percevons le respect au travail.

Avant tout, le sentiment de respect se construit en fonction de notre comparaison aux autres. En l'absence de référence objective pour situer sa valeur, l'individu va se comparer à son groupe de référence. Cette évaluation va lui permettre d'estimer sa place dans la société. Dans l'entreprise, un salarié se compare aux autres salariés pour savoir s'il compte. Dans le cas où son manager lui manque de respect, c'est-à-dire le dévalorise par son comportement (critique systématique, ambiguïté sur le sort qu'il lui réserve,…) un salarié aura tendance à chercher si ce comportement s'observe pour les autres personnes de son équipe. Si tel n'est pas le cas, le salarié pourra supposer qu'il vaut moins que ses pairs. Au contraire le sentiment de respect permet de conserver dans la durée le sentiment d'avoir sa place, d'être utile et désirable. "Nul ne peut être heureux s'il ne jouit de sa propre estime", écrivit Rousseau. La comparaison sociale est un piège qui accentue comme mille miroirs nos défauts et limites.

Dans le processus de comparaison sociale, la notion de justice a un rôle essentiel. Depuis les années 90, les chercheurs ont montré que l'entreprise n'est pas uniquement le lieu d'une transaction économique mais également celui d'un échange social. Les philosophes parlent de la justice depuis fort longtemps mais l'approche est restée préscriptive. En fait, ce qui est véritablement important n'est pas ce qui est juste en soi mais ce qui provoque le sentiment de justice. En partant de ce constat il a été possible d'observer que les individus se servent des signaux de justice comme un indicateur pour anticiper leur carrière dans l'entreprise. Quels sont ces signaux de justice ?

• La paye: elle renseigne sur l'importance du salarié pour l'entreprise. Par exemple, si un informaticien est mieux payé par rapport au marché, il peut conclure qu'il est important pour l'entreprise. Cette évaluation porte également sur la comparaison subjective entre le travail réalisé et le niveau de rémunération. Dans une société où le travail est de plus en plus "mental" nombreux sont les salariés qui ressentent un décalage, une incompréhension. L'entreprise évalue le résultat (performance objective) pour déterminer la paye tandis que le salarié le fait en fonction de son engagement (effort mental).

• L'objectivité des procédures d'évaluation: si l'individu perçoit des "biais" dans l'évaluation, il devient alors incapable d'anticiper sur quoi sera basée son évolution dans l'entreprise. L'implication professionnelle est ressentie comme un pari risqué.

• La justice managériale: le salarié se sent-il traité avec dignité et correction ? A-t-il eu toutes les informations nécessaires pour comprendre ce qu'on attend de lui ? Si tel n'est pas le cas, comment faire confiance à son manager pour l'aider à progresser.

Pour résumer, la demande de respect est fondamentale pour un salarié car il lui permet de s'estimer et d'avoir confiance dans l'avenir. Cependant cette condition n'est pas suffisante pour être efficace. En tant qu'animal social, nous avons également besoin de tisser des relations d'intimité qui nous nourrissent et nous poussent à trouver des solutions créatives aux contraintes professionnelles.

Les DRH sont-ils assez présents sur les risques psychosociaux ?

2009-08-18T19:41:00.003Z

De notre expérience de terrain, nous observons souvent que les DRH, à quelques exceptions près, ont pour l’instant du mal à aller sur le terrain des risques psychosociaux. La profession, au-delà des mots, s’est éloignée des préoccupations du travail pour se focaliser de plus en plus sur des aspects juridiques. Il en résulte que cette profession est passée à côté des grandes évolutions du monde professionnel et se met en position défensive pour traiter ce sujet. Il faut absolument que la fonction de DRH redevienne l’élément essentiel d’accompagnement des évolutions du travail. A ce titre, nous pensons que les DRH doivent consacrer un temps plus important à se former sur les questions du stress et des risques psychosociaux. Ces questions, reliées à celles sur la mutation du travail, placeront de plus en plus le DRH au cœur des stratégies d’entreprise. A eux de s’y préparer !

Comment la psychologie positive peut aider à développer la santé au travail

2009-08-10T13:31:00.002Z

Les organisations utilisent, plus ou moins consciemment, les pratiques suivantes pour augmenter la productivité et le bien-être au travail:

Offrir une variété de tâches: les salariés ont besoin de challenge et de variété pour rester motivés, ouverts et engagés dans ce qu'ils font.

Motivation intrinsèque: Les organisations réalisent de plus en plus que l'argent n'est pas le seul moteur au travail. Pour la majorité, la satisfaction au travail est aussi, voir plus importante que le salaire.

Développer la confiance: Le développement d'une culture du négatif dans l'entreprise est souvent la résultante d'une focalisation excessive sur l'individu plutôt que sur la production de liens de confiance entre individu

Se focaliser sur les forces: s'appuyer sur les compétences des salariés est la clef pour favoriser loyauté et motivation. Les individus sont ainsi encouragés à utiliser entièrement leurs compétences particulières, actif non substituable par d'autres.

Favoriser le flow: chacun peut ressentir un état d'engagement profond dans ce qu'il fait. Il suffit de donner les moyens aux salariés d'identifier et d'avoir le contrôle sur les situations professionnelles de flow

Workplace Health Promotion (enwhp)

2009-06-30T13:47:00.002Z

Workplace health promotion (WHP) has been defined as the combined efforts of employers, employees and society to improve the health and well-being of people at work. This is achieved through a combination of

-Improving the work organisation and the working environment
-Promoting the active participation of employees in health activities
-Encouraging personal development

WHP involves:

-Having an organisational commitment to improving the health of the workforce
-Providing employees with appropriate information and establishing comprehensive
-communication strategies
-Involving employees in decision making processes
-Developing a working culture that is based on partnership
-Organising work tasks and processes so that they contribute to, rather than damage, health
-Implementing policies and practices which enhance employee health by making the
-healthy choices the easy choices
-Recognising that organisations have an impact on people and that this is not always
-conducive to their health and well-being

The areas of activity for WHP include life-styles, ageing, corporate culture including staff leadership, staff development, work-life balance, mental health and stress, wellness, Corporate Social Responsibility (CSR), nutrition and health.

session de septembre du certificat management des risques psychosociaux

2009-06-10T09:48:00.000Z

Le Groupe ESC Dijon Bourgogne, en partenariat avec le cabinet d'avocats d'affaires PROSKAUER ROSE LLP, lance un Certificat de Management des Risques Psychosociaux destiné aux cadres dirigeants, directeurs et managers RH, managers, médecins du travail et experts SST...
Ce certificat offre des outils conceptuels et concret permettant d'optimiser la prévention des risques psychosociaux (stress au travail, suicide, harcèlement…) et permet aux participants de construire des plans d'actions pour leur propre contexte professionnel.

La première session aura lieu le 24 septembre 2009 à Paris et s'étendra sur 11 journées de formation jusqu'en février 2010.
Rythme de 1 à 4 journées par mois

Calendrier indicatif :
24 et 28 septembre ; 6-7-14-15-16-27 octobre ; 3 décembre 2009 ;
18 janvier ; 17 février 2010

Pour toute information et inscription, contactez Claudine HENNARD
(ESC Dijon Formation Continue – claudine.hennard@escdijon.eu – 03 80 72 59 81)
Site internet : http://www.escdijon.eu/fr/executive/certificat-mrps.asp

Qu'est qu'un défi positif ?

2009-06-03T17:27:00.002Z

La santé organisationnelle ne veut pas dire qu’il soit nécessaire et utile d’éliminer tous les facteurs de stress. En fait, il est nécessaire qu’existe une certaine dose de contrainte pour stimuler positivement l’individu. Cependant cette contrainte doit être intégrée au système de motivation et de compétence du collaborateur afin qu’il la vive comme un défi positif.

Pour déterminer les conditions qui facilitent le défi positif, Mihaly Cskiszentmihalyi (1975, 1982, 1990) a interviewé plusieurs centaines d’individus afin d’identifier les activités où ils ressentent du plaisir. De ses recherches, il retient que l’essence du défi positif correspond à l’expérience optimale (Flow), c'est-à-dire un état de concentration qui implique totalement la conscience et les compétences de la personne. L’expérience optimale est très importante pour nourrir les émotions positives. Quand une activité dépasse les compétences d’un individu, celui-ci va ressentir stress et anxiété. Au contraire, l’individu va ressentir ennui et frustration lorsque les compétences dépassent l’activité réalisée. L’expérience optimale correspond à l’équilibre entre activité et les compétences de l’individu. C’est cet équilibre qui rend le défi positif et signifiant pour la personne.

Défi négatif : compétences en déséquilibre avec l’activité réalisée
Défi positif : compétences en équilibre avec l’activité réalisée

Csikszentmihalyi, M (1975), Beyond Boredom and Anxiety: The Experience of Flow in Work and Play, San Francisco: Jossey-Bass.

La résilience dans l'organisation

2009-04-05T18:23:00.003Z

Pour pouvoir comprendre ce qui favorise la résilience individuelle, il est essentiel de comprendre « l’organisation telle qu’elle se fait ». Il est courant que ces recherches se focalisent sur le travail normal et continu de l’organisation. Un travail sur la résilience permet de réorienter ce type d’étude sur des réponses nécessitant une forte capacité collective de gestion des émotions face à un contexte d'adversité. Ce que nous voudrions illustrer avec une étude de cas

Etude de cas

Cette étude fait suite à une demande du CHSCT d’une entité régionale. L’étude concerne un groupe d’ouvriers dont l’un a perdu un bras en opération il y a 2 ans. Le CHSCT a demandé « d’entreprendre une démarche spécifique sur le GRPS Chef de Groupe (groupe concerné) pour crever les différents abcès qui subsistent et rétablir la sérénité. L’intervention d’un tiers (interne à l’entreprise ou extérieur) nous paraît souhaitable ».

Déroulé de l’événement extrême

En mars 2002, Pierre, ouvrier, opère sur un poste source de haute tension. Il est 10H30 lorsque le courant commence à l’envahir le laissant littéralement « cloué sur place ». Son collègue, Philippe saisit immédiatement la situation et pousse Pierre grâce à une perche de travail. Celui-ci retombe sur le sol, inanimé. Une demi-heure plus tard Pierre est déposé par ambulance à l’hôpital. Il est alors dans le coma. Les médecins sont inquiets quant à ses chances de survie mais finalement sont état se stabilise et il finit par se réveiller. Un bilan approfondi montre que la lésion principale concerne son bras droit. Celui-ci est trop abimé pour pouvoir resservir un jour. Il est 17H et Pierre doit réapprendre à vivre avec son seul bras gauche. L’équipe au complet est venue le voir pour le soutenir. Il y a beaucoup de tristesse mais chacun essaye de faire bonne figure.

Pendant 4 mois, Pierre va rester en situation médicale de rééducation. Il souffre par ailleurs d’un syndrome du bras fantôme, son bras ayant été amputé. Suite à ce séjour médicalisé, Pierre reste encore trois mois en arrêt maladie avant de réintégrer son équipe. Sept mois ont passé et la direction des ressources humaines et le manager ont transformé son poste opérationnel en poste administratif au sein de la même équipe. Par ailleurs la plupart des membres de la direction régionale sont maintenant au courant de ce qui est arrivé à Pierre, une caisse spéciale a été créée par le manager d’équipe pour collecter de l’argent. 1 500€ sont ainsi collectés et un voyage en groupe est organisé pour Pierre. Le médecin du travail considère que Pierre n’a pas de symptôme post-traumatique ni de trouble anxieux dépressif. En novembre 2003, il est autorisé à reprendre le travail malgré quelques réminiscences du bras fantôme. Il va dorénavant pouvoir se consacrer à sa nouvelle tache.

Deux ans après cet événement, la situation est stabilisée pour Pierre mais celui-ci demeure fragile psychologiquement, notamment depuis une dégradation importante de l’ambiance dans l’équipe. Il est en arrêt maladie. Lors d’un entretien préalable à l’étude, Pierre évoque un malaise. Depuis plus d’un an, c’est progressivement mis en place de véritables « clans » au sein de l’équipe. C’est à cette étape que nous sommes sollicités pour l’étude.

Un fonctionnement d’entité de nature exténuante

L’entité régionale dans laquelle s’inscrit cette étude est, entre autre, en charge de la qualité des réseaux permettant la circulation de l’électricité. Dans le jargon de l’entreprise, ce service correspond à la qualité de l’exploitation des postes sources. Cette mission est réalisée par plusieurs équipes (nommées « bases ») effectuant cette tâche. Pour cette région, il existe trois bases, correspondant chacune plus ou moins à un département. L’intervention concerne la base d’Orléans.

Traditionnellement, les agents de ces bases sont en charge uniquement de la vérification et de l’intervention sur les postes sources afin d’en assurer un fonctionnement optimal. Dans l’optique d’une restructuration visant à « l’efficience du système », c’est à dire à diminuer le coût d’exploitation, il a été décidé, au niveau de la direction nationale, que dorénavant les agents feraient aussi le suivi administratif des clients passant par ces postes sources. Ce type de tâche nécessite naturellement des compétences (notamment l’utilisation de l’informatique) que les « anciens » ne possèdent pas. Or, cet état de fait inverse une hiérarchie implicite depuis longtemps installée : les anciens ont le savoir et les « jeunes » doivent les suivre pour apprendre le métier par « frottement » (expression utilisée régulièrement par le management de l’entreprise). Avec le changement de tâche, ce sont les jeunes qui deviennent sur une partie du travail, plus compétents que les anciens. L’administration RH le reconnaît de manière explicite puisque les jeunes sont bien souvent mieux ou aussi bien payés que les anciens. L’explication officielle est que ces jeunes possèdent un DUT ou un IUT alors que le niveau scolaire des anciens est bien souvent le BEP électricité. Le changement de tâche est responsable d’un véritable changement de la structure sociale de l’entreprise, pour le métier d’agent d’exploitation source.

Les agents travaillent de 8H à 17H et sont soumis à de nombreux déplacements dans les environs d’Orléans. Le travail de part sa dangerosité ne s’effectue jamais seul. Le chef de base et le contremaitre constituent chaque matin des équipes chargées de tel ou tel poste source. Les anciens sont bien souvent les seuls à pouvoir travailler sur certains postes sources car ils en connaissent l’historique technique. Chaque équipe comporte donc un ou deux anciens. Suivant l’activité, deux anciens sont nécessaires dans le travail, notamment sur des postes sources délicats de manipulation.

Le système hiérarchique est très respecté dans l’équipe. Le chef de groupe n’a ainsi jamais été sur le terrain. Seul le chef de base et le contremaitre effectuent des visites régulières pour vérifier le travail. Les contacts entre le chef de groupe et ses collaborateurs sont ainsi réduits au minimum. Ils consistent principalement en l’organisation de réunions à une fréquence de plus ou moins une fois toutes les deux semaines. Auparavant, les agents ne possédaient pas de salle pour rester dans les locaux de l’entité régionale, à part un coin pour la « popote ». Le point de rencontre entre le management et l’équipe est principalement le parking des véhicules de service, ou la salle de « popote ».

L’équipe possède deux caractéristiques particulières. Un nombre important d’opérateurs travaillent ensemble depuis 15 ans et de manière entièrement autonome. Historiquement, les opérateurs n’ont pas l’habitude d’être dirigés par un manager. Le management étant absent, des leaders ont émergé hors hiérarchie. Les personnes les plus anciennes de l’équipe ont lié au cours des premières années des liens d’amitié très importants. Il arrivait ainsi qu’ils partent régulièrement en vacances ensemble, avec leurs familles. Au fur et à mesure des années, cette amitié semble s’être déliée particulièrement à la suite d’évolutions salariales inégales . Depuis cette période les anciens semblent se livrer une guerre implicite. Il existe de la sorte, un avant et un après dans l’histoire de l’équipe. Les anciens semblent nostalgiques de cette période. A titre d’exemple, voici quelques verbatim d’anciens :

« On ne peut pas enlever l’histoire, il y a des efforts à faire mais chacun reste sur ses positions »
« Avant, l’équipe était soudée et super performante. »
« on se voyait en dehors du travail »

Certains ont connu cette période mais d’autres non, alors même qu’elle continue d’avoir un impact important sur le fonctionnement actuel de l’équipe. Finalement, cela crée deux sous-groupes à l’intérieur de l’équipe : Il y a « ceux qui y étaient et ceux qui n’y étaient pas. ». Le présent est le reflet de ce passé alors même que ceux qui n’y étaient pas, ne savent pas pourquoi ni comment on en est arrivé là. Il est par ailleurs intéressant de noter que ces personnes ne se sentent pas autorisées de poser des questions sur cette période. Ce sujet semble bel et bien tabou.

Le rôle de l’émotion dans l’équipe

Le groupe fonctionne majoritairement sur un mode affectif. Il existe par exemple un réel attachement de tous les agents à une certaine idée de l’entreprise et au métier. Une partie du groupe est aussi attachée au passé du groupe, en particulier aux rancœurs laissées par la perception de trahisons. Des sous-groupes se sont ainsi constitués autour de deux anciens, initialement le couple structurant du groupe. Ces sous-groupes fonctionnent comme des clans et chaque « jeune » de part sa dépendance à la technique des anciens doit s’associer à l’un ou l’autre. Cette obligation n’est d’ailleurs pas forcément consciente (« On ne sait pas toujours au nom de quoi il y a des clans mais on n’ose pas faire autrement », un agent, 1 an d’ancienneté dans l’équipe). Nous retrouvons là un phénomène typique de double contrainte.

Il résulte de cette situation un stress relationnel important. Les agents sont dans l’obligation de prendre en compte les susceptibilités de chacun des clans s’ils ne veulent pas se trouver isolés. La crainte de l’isolement est fortement présente (ce thème de l’isolement est cité 47 fois dans les entretiens). Beaucoup d’agents souhaitent, en particulier les plus jeunes, partir de l’équipe, voire changer de métier (« On est beaucoup à avoir envie de partir », un agent, 2 ans d’ancienneté dans l’équipe). En fait, la situation est difficile à vivre au quotidien (« Je vis avec ça au quotidien, c’est très pénible », un agent 8 ans d’ancienneté dans l’équipe). Ce sentiment est lié à un sentiment d’injustice, puisque la plupart des agents n’ont pas l’impression d’être à l’origine de cette situation (« l’équipe est gérée par les humeurs de quelques uns », un agent, 1 an d’ancienneté). Les autres équipes ont par ailleurs marginalisé cette équipe, jugée trop complexe à fréquenter (« le service est centré sur son nombril », un agent, 6 ans d’ancienneté).

Face à cette situation le management n’est pas perçu comme capable de donner un cap, de gérer le conflit (« pour améliorer la situation, on a besoin d’un vrai management », un agent, 11 ans d’ancienneté, « on n’a pas de capitaine », un agent, 6 ans d’ancienneté).

Il résulte de cette situation un manque de dynamique de groupe, pourtant si importante. En effet, l’équipe s’occupe principalement de l’entretien de postes sources de haute tension, nécessitant un travail collectif important : à chaque fois qu’un agent travaille sur un poste source, un autre agent doit veiller à sa sécurité. Dans ces conditions la confiance dans ses collègues est primordiale. Plusieurs agents nous ont confirmé que malgré les différends dans l’équipe tout le monde faisait preuve de sérieux vis à vis de la sécurité. Le risque semble plus perçu que réel, mais peu avoir une influence sur le niveau de stress des agents (« on sait bien que le collègue va quand même faire attention, mais on se pose quand même la question », un agent 13 ans d’ancienneté ; « Il faut quand même faire gaffe avec qui on va travailler, je veux dire en terme de sécurité », un agent, 6 ans d’ancienneté). Il est intéressant de remarquer que l’accident de Pierre est survenu au moment précis de tensions importantes entre anciens. Comme l’accident n’a pas pu être discuté, il semble que les membres de l’équipe aient créé un lien entre l’accident et les tensions de groupe, et qu’il en résulte une forte culpabilité. A l’époque de l’accident, rien n’a été fait pour soutenir cette équipe et le travail a repris comme si de rien n’était. En conséquence, cette représentation implicite liant accident et dynamique de groupe n’a jamais été suffisamment explicite pour qu’une prise de recul soit possible.

Une actualité chargée

Au poids du passé, source de stress relationnel et d’inquiétude, vient s’ajouter une actualité chargée : un changement environnemental important (ouverture du marché principal à la concurrence), fait changer l’entreprise de manière importante et rapide. Comme nous l’avons souligné précédemment, l’entreprise a décidé de faire évoluer le métier des agents de base, en particulier pour diminuer les frais administratifs. Pour rappel, les agents sont, en plus de leur mission initiale de maintien des postes sources, chargés du suivi administratif des clients-utilisateurs (consommation, rapports d’incidents,…). Cette compétence est perçue par les anciens comme une « diminution du prestige du métier » (un agent 21 ans d’ancienneté dans l’entreprise dont 18 dans l’équipe) et comme une préparation à la « privatisation » de l’entreprise.

Les procédures, le fonctionnement général de l’entreprise, se modifient très rapidement, ce qui, comme dans toute organisation, entraine un sentiment d’inquiétude sur l’avenir (« à un moment c’était toutes les semaines qu’il fallait changer et en faire plus. Depuis 2 ou 3 mois ça se calme », un agent, 8 ans d’ancienneté). Les nouveaux se posent notamment la question de rester dans l’entreprise. Ils y étaient entrés afin de bénéficier d’une prestation sociale importante et d’un emploi à vie, en dépit d’un salaire moindre par rapport aux sociétés privées concurrentes. Ils ont maintenant l’impression que ces avantages vont disparaître et avec l’ambiance qui règne dans l’équipe, ils se demandent s’il est toujours pertinent de demeurer dans cette entreprise : pourquoi tolérer ces tensions s’il n’y a plus d’avantages matériels à rester ? (« moi, quand je suis rentré dans l’entreprise je savais pourquoi ? Maintenant, je me pose la question », un agent 2 ans d’ancienneté). L'ensemble des ces problématiques a affaibli la capacité de l'équipe à travailler ensemble, provoquant pour Pierre un affaiblissement de la solidarité organisationnelle l'ayant permis de surmonter son handicap. Cette situation est exténuante dans le sens où l'adversité provient d'une accumulation de tensions (fréquence). Dans ce cas, nous retrouvons une situation d'adversité extrême (l'accident de Pierre) pour laquelle l'entreprise a favorisé la résilience (réhabilitation de Pierre) puis une situation d'adversité exténuante (tensions) favorisant la démotivation et la dépression.

Événements critiques et leurs signification
1. Accident de Pierre Situation d'adversité de nature extrême
2. Réhabilitation de Pierre Coordination de l'organisation et de ses membres pour soutenir Pierre. Il reçoit de l'aide morale mais également matérielle.
3. Malaise de Pierre et dépression Changement dans la structure RH ayant conduit à un affaiblissement du soutien d'équipe, déjà fragilisé par des conflits internes et un management de proximité inexistant.
4. Demande d'enquête Constat par l'entreprise d'une problématique de changement que nous requalifions de situation d'adversité exténuante

Conclusion

Une des questions est de savoir comment l'organisation fait sens à ces différentes situations d'adversité ? Il semble que dans le cas présent que seul l'événement extrême sollicite l'activation d'une réponse organisationnelle positive. Comment expliquer cette différence de réaction ? L'organisation telle qu'elle se fait se construit à travers des décisions mais également par rapport à la signification que les événements prennent pour ses membres (sensemaking) (Weick, 1993). Dans le caractère continu de la communication organisationnelle (ongoing), la situation extrême semble suffisamment signifiante et identifiée pour capter l'attention des individus et se relier à des règles d'actions (script). Au contraire, une situation exténuante de changement semble s'inscrire dans une perception plus diffuse, ne permettant pas l'activation d'une vigilance collective susceptible d'aider l'organisation à agir. Au contraire d'un environnement "objectif", la réalité de l'organisation est issue d'une production sociale des membres de l'organisation à travers la sélection des variations de l'environnement.

En fait, la situation de changement organisationnelle, parce que responsable d'un changement dans l'activité, semble initier un phénomène de "déliaison". Celle-ci empêche alors la construction d'un nouveau sens susceptible d'apporter une réponse au malaise que vit Pierre. C'est dans ce sens que Weick a évoqué l'idée que l'activité précède l'attribution de sens (Weick, 1995). Celle-ci se reconstruit après le changement, ce qui nécessite une période de "vide de sens" défavorisant le soutien de l'organisation face à cette situation exténuante.

Bibliographie:

Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading, M. A.

Weick, K.E., et Roberts, K.K . (1993), “Collective mind in organizations: Heedful interrelating on flight decks”, Administration Science Quarterly, 38 : 357-381.

Weick, K.E. (1993), “The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster”, Administrative Science Quarterly, 38, 628-652.

L'entreprise peut-elle répondre à nos besoins psychologiques ?

2009-04-05T18:08:00.004Z

L’être humain est naturellement actif. De notre enfance à notre âge adulte nous continuons d’explorer et de jouer avec notre environnement. Lorsqu’une activité implique nos besoins humains, nous nous sentons concernés et motivés. Ces besoins humains sont de 3 natures :

• Les besoins physiologiques (manger, boire, sexe) liés au système biologique,
• Les besoins psychologiques (autonomie, compétence, attachement) qui sont liés au développement de la personne.
• Les besoins sociaux (réalisation, intimité, pouvoir) qui sont les valeurs internalisées au cours de notre histoire sociale et personnelle.

Nos besoins sont mis en relation avec un environnement constamment changeant. Il existe une dialectique entre la personne et ce qui l’entoure. Chacun va tenter d’influencer son environnement pour qu’il corresponde à ses besoins tandis que l’environnement demande à la personne de s’adapter au principe de réalité. L’individu s’engage dans le monde comme une expression de soi et de ses besoins. Dans un sens, le travail est une formidable activité pour aider chacun à s’épanouir. Le travail est un l’un des piliers de notre santé psychologique et décrire l’entreprise comme un champ nazi n’est pas juste ni utile pour aider les salariés. Au contraire, cette vision par le négatif ne fait qu’attiser la difficulté relationnelle entre l’entreprise et ses collaborateurs. A l’opposé, nous postulons utile et préférable d’accompagner l’entreprise dans le développement de ce qu’elle a de meilleur pour l’individualisation de chacun. Ce n’est pas tant le système qui est important que la marge de manœuvre qu’il laisse à l’épanouissement personnel.

Ce constat constructif de l’entreprise ne doit pas cacher les difficultés sur le chemin de l’entreprise en santé. Aujourd’hui peu d’entreprises arrivent à proposer un environnement de travail permettant aux salariés d’utiliser le travail comme une expression de soi. Au contraire, les pratiques actuelles tendent à éviter la dimension subjective du travail. Lorsque celle-ci est prise en compte cela reste majoritairement sur le mode la manipulation. L’entreprise aurait-elle peur de la subjectivité qu’elle utilise pourtant si bien dans le marketing ? Comment proposer de vendre du rêve à ses clients si l’entreprise ne peut le faire vis-à-vis de ses collaborateurs ? Beaucoup a été fait pour améliorer les conditions matérielles du travail. Il convient d’œuvrer pour arriver à développer de bonnes conditions psychologiques du travail. Cet effort supplémentaire nous parait faisable dans la mesure où l’on ne demande pas à l’entreprise de faire plus pour ses salariés. A bien regarder, elle fait déjà beaucoup. Un objectif réaliste est d’aider l’entreprise à faire différemment et mieux, en faisant évoluer ses pratiques. Pour se faire, il est nécessaire de faire réfléchir l’entreprise sur une organisation permettant l’individualisation du travail tout en conservant un projet collectif. Vaste dessein et il faut bien reconnaitre qu’il demande beaucoup de courage et de sagesse aux dirigeants voulant le porter.

La gestion des managers "toxiques"

2009-03-26T11:19:00.001Z

Depuis les années 90, une sensibilité particulière s'est développée sur les mauvais traitements au travail . Cette réceptivité sociale s'est appuyée sur l'émergence de plusieurs concepts: harcèlement psychologique, harcèlement moral, mobbing ou bullying .

Cette profusion est un signe de l'importance qu’a pris l’exigence de bien-être chez l'individu au travail. Ainsi la notion de harcèlement a connu un succès médiatique sans précédent qui a conduit à la mise en place d'une loi .
Pourtant, si le terme a le mérite de faire sens pour le grand public, il reste flou pour la communauté des chercheurs . Le point central des différents concepts concerne l'existence de comportements considérés comme "toxiques" par la cible, c'est-à-dire pouvant engendrer des dommages psychiques et/ou physiques.
Le diagnostic de ce facteur de risque doit s'appuyer sur sa récurrence et ses effets négatifs pour un individu. Combien de salariés souffrent au travail du fait de critiques blessantes, de sabotages ou de jugement personnels ? Qui n'a jamais eu à faire à un patron désobligeant, un collègue râleur ou un client irrespectueux ? L'un des facteurs de risque les plus fréquents concerne les comportements provoquant intentionnellement une émotion négative. Le travaille d'une personne émotionnellement "toxique" consiste à augmenter les émotions négatives de sa cible notamment en ce qui concerne l'estime de soi.

Doit-on parler de victime ou de cible ?

Plusieurs auteurs ayant abordé les comportements "toxiques" dans l'entreprise parlent de victimes. Ce mot inclus que l'individu ciblé par des comportements "toxiques" serait passif. Nous préférons parler de cible car face à de tels comportements une personne peut réagir et s'adapter pour en diminuer l'impact. Cela n'enlève en rien le caractère inadmissible de ces pratiques mais replace l'individu en position d'acteur. Face à une agression, un individu peut avoir deux types de difficultés pour se défendre: 1/ il peut bénéficier de moins de ressources que l'agresseur et 2/ ne pas mobiliser les ressources suffisantes pour se défendre. Les deux hypothèses sont à prendre en compte. Par exemple, il peut être utile psychologiquement, dans l'optique de ressentir du contrôle, de faire la liste des moyens de contre-attaque dont l'on dispose. Par exemple, une salariée cible de comportements "toxiques" nous explique comment elle s'est imaginée écrire une lettre à la femme du manager agresseur pour lui indiquer de manière anonyme qu'elle est sa maîtresse depuis 2 ans. Bien sur ce n'était pas vrai mais elle a évoqué ce moyen personnel de supporter l'événement et de relativiser sa position d'agressée. Ce travail de prise de recul l'a aidée à faire les démarches nécessaires pour se défendre. .

Environ un travailleur de l’UE sur vingt s’est déclaré en 2005 avoir été victime de harcèlement. Les différences sont toutefois importantes d’un pays à un autre : cela va de 2% en Italie à 17% en Finlande. L'enquête européenne 2005 sur les conditions de travail montre que les salariés français interrogés sont 7,7% à se ressentir la cible de harcèlement et 6,9% cible de menaces ou violences physiques . Bien souvent ce comportement part du haut vers le bas. Il est également répandu entre collègues.
Les expertises que nous avons pu conduire nous montrent que, suivant les entreprises entre 7% et 10% des salariés sont concernés dans l'année par des comportements "toxiques" fréquents avec leur manager et entre 5% et 7% avec leurs collègues . Entre 1 et 1,5% des managers peuvent également être concernés par des comportements "toxiques" de la part de leurs collaborateurs.

La relation hiérarchique semble plus propice à la mise en place de comportements toxiques car son auteur dispose de plus de ressources que sa cible. Par ailleurs, il est évident que tout manager provoque un jour ou l'autre des émotions négatives chez ses collaborateurs tout comme il peut également provoquer des émotions positives. C'est sans doute quand le comportement a pour effet de toucher l'estime de soi de la personne qu’il devient durablement toxique. Les salariés sommés de s'engager émotionnellement dans le travail (dissonance émotionnelle, intrapreneurship, motivation interne) seront d'autant plus sensibles au regard porté sur eux. Toute personne mal intentionnée peut utiliser cette hypersensibilité à des fins négatives. Bien sur, des maladresses relationnelles peuvent suffire à blesser.

Liste non exhaustive de comportements "toxiques" au travail

Voici quelques comportements qu'un manager maltraitant peut utiliser pour déstabiliser sa cible :

-Dévaloriser ouvertement le travail
-Humilier publiquement
-Insulter
-Bloquer l'information
-Faire des critiques sarcastiques
-Faire du chantage et de l'intimidation
-Avoir des comportements violents, physiquement et/ou verbalement
-Faire de la discrimination
-Mettre au placard, isoler la personne du reste de l'équipe
-Avoir des gestes déplacés, à connotation sexuelle
-Évoquer la vie privée de la cible pour la déstabiliser
…

Concernant les maladresses, voici les plus fréquentes:

-Ne faire que des retours négatifs sans célébrer le positif
-Faire des jugements de valeur sur le travail (par ex, transformer le fait de ne pas aller suffisamment vite en "tu n'aimes pas travailler")
-S'approprier les résultats de ses collaborateurs
-Oublier systématiquement de demander son avis aux collaborateurs

Rappel Certificat Mananagement des Risques Psychosociaux

2009-03-26T11:14:00.001Z

Le Groupe ESC Dijon Bourgogne, en partenariat avec le cabinet d'avocats d'affaires PROSKAUER ROSE LLP, lance un Certificat de Management des Risques Psychosociaux destiné aux cadres dirigeants, directeurs et managers RH, managers, médecins du travail et experts SST...
Ce certificat offre des outils conceptuels et concret permettant d'optimiser la prévention des risques psychosociaux (stress au travail, suicide, harcèlement…) et permet aux participants de construire des plans d'actions pour leur propre contexte professionnel.

La première session aura lieu le mercredi 22 avril à Paris et s'étendra sur 11 journées de formation jusque décembre 2009 avec un rythme de 1 à 3 journées par mois.

Date limite d'inscription vendredi 10 avril

Calendrier indicatif :
22 et 30 avril, 5 et 6 mai ; 2, 3 et 4 juin; 15 septembre; 6 octobre,
6 novembre et 7 décembre 2009

Pour toute information et inscription, contactez Claudine HENNARD
(ESC Dijon Formation Continue – claudine.hennard@escdijon.eu – 03 80 72 59 81)
Site internet : http://www.escdijon.eu/fr/executive

La prise de recul au coeur de la résilience

2009-03-11T13:22:00.004Z

Nos existences peuvent être prises par les événements négatifs. On peut cependant se préparer à les affronter en développant sa résilience; cette capacité basée sur nos ressources personnelles qui nous permettent de rebondir et d'affronter positivement les événements.

Comme le disait le philosophe Alain, "ce n'est pas parce que je réussis que je suis content mais parce que je suis content que je réussis".

Le temps passé à prendre soi de soi est donc un gage de réussite en temps de crise. Ce temps reste cependant difficile à trouver dans l'entreprise. La prise de recul et le temps pour soi ne sont pas considérés comme faisant parti de l'activité professionnelle. Pourtant de la même manière qu'un enfant trop occupé n'a pas le loisir de développer son imagination, un adulte obsédé par l'idée de rendre chaque minute productive ne sait plus regarder le monde et dès lors, ne sait plus donner de nouvelles directions à sa vie. Parfois la meilleur manière d'agir reste de ne rien faire et de prendre soin de soi.

2009-03-11T12:04:00.002Z

"Developing a positive health and safety culture is important if high standards of health and safety are to be achieved and maintained. There is a limit to the health and safety performance an organisation can achieve without addressing the contribution which human factors have to play in eliminating occupational accidents and ill health." David Eves, Deputy Director UK Health and Safety Executive (HSE, 1997)

La légitimité du management

2009-03-11T09:03:00.006Z

Ce qui manque dans la gestion du stress en entreprise, ce n'est pas une analyse de la situation mais des alternatives aux modes de fonctionnement du management actuel. Le changement fait souvent peur aux managers car il redistribue le pouvoir. Pourtant, l'enjeu majeur dans ce siècle émergeant, sera la tension croissante entre la santé et l'organisation.

Dans une société d'abondance (relative en ce moment, il est vrai), la légitimité du travail dépend de sa faculté à favoriser le bien être émotionnel. Le rôle d'une organisation et de son management est de proposer un travail favorisant la santé psychologique. C'est cette stratégie qui légitime l'engagement des collaborateurs dans un projet collectif. La santé n'est pas la conséquence du travail, elle est aussi sa cause ! Pourtant le management reste bloqué au stade de l'efficacité car il a été inventé au 19ème siècle pour résoudre ce problème. La santé n'est pas encore considérée comme faisant partie de son champ d'action. Il reste encore à inventer le futur du management. Les gagnants de demain seront sans doute ceux qui forgent en ce moment l'innovation managériale, capable de concilier efficacité et santé.

L'impact de notre société sur notre santé psychologique

2009-03-05T08:22:00.001Z

Il serait injuste de rejeter l’état de notre santé psychologique sur le seul individu ou sur l’entreprise. Les évolutions de la société ont également leur part de responsabilité dans le mal être.

En dépit d’une large amélioration de nos conditions de vie actuelle, comme le font remarquer plusieurs observateurs, nous ne sommes pas plus heureux que 50 ans auparavant. Comment expliquer que l’augmentation du confort matériel n’ait pu permettre d’augmenter le confort psychologique ? Comment en sommes nous arrivé au stress et aux risques psychosociaux ? Il semble que notre société actuelle fragilise les individus. Dès lors, l’impact des facteurs de stress professionnels n’en sera que plus important. La société actuelle est caractérisée par 6 phénomènes générateurs de stress.

• L’effritement des institutions : le monde moderne s’est constitué sur la disparition de grandes institutions structurantes, telle l’église ou la royauté. L’individu n’est donc plus contraint de suivre un chemin tout tracé. Cependant, il doit de ce fait inventer sa vie, ce qui fait dire par les sociologues qu’il existe une véritable fatigue d’être soi. Nous assistons à une lassitude d’inventer sa vie.

• L’impératif de performance : l’apparition de médias de masse dans notre vie a accéléré l’impératif d’être dans la norme des canons de beauté et de réussite. Cette tyrannie de la perfection est une grande source de culpabilité qui fragilise l’estime de soi de nombreuses personnes. La réussite professionnelle est l’une des normes actuelles de réussite.

• La mobilité : le développement de l’économie moderne nécessite que les employés et cadres puissent suivre leur entreprise. Il existe ainsi des couples TGV et il n’est plus rare de rencontrer des familles ayant déménagé plusieurs fois pour le travail d’un des conjoints. Cette mobilité a pour conséquence un éloignement des grands parents et de la famille proche, qui souvent aide les parents pour l’éducation des enfants. De plus les mobilités sont une source importante de stress qui peut fragiliser le salarié.

• La contraction du temps : le développement technologique nous habitue à vivre dans l’instantanée. Tous les objets technologiques ont pour fonction essentielle de nous faire gagner du temps. En parallèle, le rythme du travail a du s’adapter à ces nouveaux outils et impose un fonctionnement de l’entreprise basé sur le « zéro délai ». Le temps ne semble plus appartenir à l’individu mais bien à l’objet.

• La fragilité des engagements relationnels : nous avons appris à nous détacher sans pour autant apprendre à nous engager. Les relations sociales et intimes sont basées sur la notion de réciprocité et sont de plus en plus friables. Il en résulte une augmentation de la fréquence des divorces, une augmentation du nombre de personnes ressentant de la solitude, des modes de socialisations basés sur le festif et l’éphémère plutôt que le partage. Ce phénomène tend à s’accélérer avec l’apparition d’un repli sur la réalité virtuelle au détriment de toute vie sociale dans le monde réel.

Les coûts cachés du stress au travail

2009-03-05T08:19:00.002Z

La mesure du coût du stress ne prend en compte qu’un aspect quantifiable qui est celui de l’absentéisme. En partant de notre expérience, nous considérons que cette approche néglige d’autres coûts, plus difficiles à saisir mais tout aussi importants pour l’efficacité de l’entreprise. Les recherches internationales démontrent clairement que le stress est également relié au désengagement des collaborateurs. Lorsqu’un collaborateur est désengagé, il peut mettre en place deux types de stratégies : chercher un autre travail ou se mettre en retrait. La première consiste à rechercher activement un autre travail plus motivant. Bien entendu cette démarche nécessite que le collaborateur ait les moyens de trouver ce nouveau travail. Or, il est utile de rappeler que ce sont souvent les collaborateurs les plus précieux pour l’entreprise qui sont également les plus employables. Le bien-être des salariés est donc nécessaire pour l’attractivité de l’entreprise.

Dans le cas où le collaborateur en souffrance n’a pas les ressources pour trouver un emploi à l’extérieur de l’entreprise, il peut également se mettre en retrait, c'est-à-dire faire du présentéisme. Le salarié est présent dans l’entreprise mais son investissement est minimal. Ses zones de satisfactions sont extérieures à l’entreprise. Par exemple, il peut s’investir dans une association et ne rester dans l’entreprise que pour assurer une certaine sécurité financière. Souvent le manager s’en rend compte et passe beaucoup de temps et d’énergie à recadrer la personne afin qu’elle effectue correctement son travail. Cette réaction du manager ne fait que renforcer le présentéisme. Même si les études ne mesurent pas précisément le cout de ce phénomène, il est certain que l’entreprise dépense beaucoup de temps et d’énergie pour lutter contre ses effets.

Le stress et les risques psychosociaux augmentent également la dégradation de l’image de l’entreprise. Songeons au cout médiatique des suicides ayant eu lieu au TechnoCentre de Renault. Combien de candidats de bon niveau ont vu leur perspective sur cette entreprise changer ? Comment les employés de Renault ont-ils vécu la réputation de l’entreprise ? Quels effets sur leur motivation ? La communication de crise autour de ces thèmes n’est pas encore maitrisée par l’entreprise. Ainsi le suicide d’un collaborateur dans une grande entreprise a fait l’objet d’un direct à la télévision dans lequel les collaborateurs étaient informés de l’événement par le reporter !

Les salariés se saisissent de plus en plus de la technologie web (blog, forum internet) pour exprimer le vécu de leurs conditions de travail. Si l’entreprise peut faire appel à des « nettoyeurs », l’expression des salariés, encouragée par l’anonymat de l’internet, ira toujours plus vite que la communication de l’entreprise. Un blog anonyme d’un salarié exprimant sa souffrance au travail est difficile à faire fermer par la justice. Le bloggeur peut être suffisamment astucieux pour ne pas évoquer directement l’entreprise, tout en laissant les indices nécessaires pour que le lecteur comprenne de quelle entreprise il parle. Quelques blogs peuvent causer beaucoup de dégâts pour l’image de l’entreprise. Ce phénomène de réputation risque de s’accélérer avec l’apparition de classements des entreprises où il fait bon vivre.

Entretien pour Entreprise & Carrières

2009-02-10T12:29:00.004Z

Santé au travail
L’ESC Dijon lance un certificat de management des risques psychosociaux
L’ESC Dijon vient de créer un certificat de management des risques psychosociaux. Rencontre avec Matthieu Poirot, psychologue social et professeur de management à l’ESC Dijon.

E & C : L’ESC Dijon a annoncé, le 6 février, la création d’un certificat de management des risques psychosociaux, dont vous êtes le responsable. A qui s’adresse cette formation, pour l’instant unique en France ?

M. P. : Ce programme, que nous lançons en partenariat avec le cabinet d’avocats Proskauer Rose, vise notamment à répondre aux besoins que suscite l’émergence d’une fonction de responsable du management des risques psychosociaux dans un certain nombre de grands groupes. Les publics concernés sont divers : des responsables de ressources humaines, des médecins du travail, voire des infirmières ou des assistantes sociales expérimentées, mais aussi des préventeurs internes ou externes à l’entreprise…

E & C : Comment se définit le programme ?

M. P. : Il comprend onze jours de formation répartis sur six mois. L’idée est de pouvoir accompagner des professionnels dans une approche globale des risques psychosociaux. Le programme fédère donc des psychiatres et psychologues, des médecins du travail, des experts des CHSCT, mais aussi des spécialistes du management ou du droit, dont l’avocate Béatrice Polla, ou encore l’expert Jean-Pierre Brun, intervenant sur le coût économique des risques psychosociaux. Au-delà de l’analyse des enjeux, cette formation se veut opérationnelle et susceptible d’accompagner la mise en place des projets des apprenants.Il n’existait pas, jusqu’ici, dans les entreprises, de fonction globale dédiée au management des risques psychosociaux, le dossier étant réparti entre des fonctions juridique, santé au travail, organisation…, ce qui freinait sa prise en compte. D’autre part, avec l’accord interprofessionnel de l’année dernière, les partenaires sociaux se sont accordés sur une approche commune. Ce qui permet maintenant d’avancer plus rapidement.

Propos recueillis par Guillaume Le Nagard
Entreprise & Carrières, 10/02/2009

Lancement du certificat de management des risques psychosociaux

2009-02-06T08:25:00.004Z

J'ai le plaisir de vous annoncer le lancement d'un nouveau diplôme dédié au management des risques psychosociaux. Pour plus d'information, vous pouvez télécharger la plaquette à l'adresse suivante:
http://www.escdijon.eu/fr/executive/certificat-mrps.asp

L'ESC Dijon-Bourgogne se doit d'être à la pointe des préoccupations managériales et les Ressources Humaines en sont l'un des axes essentiels.Les Risques Psychosociaux constituent actuellement un enjeu stratégique majeur, qui s'intensifie avec l'instabilité de l'environnement économique, amenant une pression d'autant plus forte sur les individus, leurs managers et les spécialistes de la Santé au Travail .Pour les prévenir, une approche multidimensionnelle est indispensable et c'est dans cet esprit qu'en partenariat avec le cabinet d'Avocats d'Affaires internationaux PROSKAUER ROSE , nous nous sommes entourés d'experts de ces différentes dimensions.

Le Certificat Management des RPS a pour objectif de permettre un recul sur la complexité et l'interaction des problématiques et de pouvoir en dégager son propre plan d'action.

Bien cordialement,

Matthieu POIROT

L'autonomie paradoxale

2009-02-04T15:10:00.001Z

Comme nous le percevons à travers les problématiques de charge de travail, le deuxième facteur de risque directement relié à la charge mentale est l'autonomie. Ce mot paraît simple mais appelle plusieurs logiques qui peuvent devenir contradictoires. Dans un premier sens, l’autonomie se définit comme la liberté de se gouverner soi-même. La question est de savoir comment cette liberté peut s'exercer dans des pratiques d'entreprises basées sur un fonctionnement matriciel, c'est-à-dire où chacun est dépendant de l'autre. L'autonomie se définit également comme la capacité de pouvoir influencer autrui pour maintenir un niveau de marge de manœuvre suffisant.

L'entreprise en logique projet

Au cours de nos rencontres avec des professionnels travaillant en grande entreprise, nous avons très souvent eu l'occasion d'entendre les "producteurs" se plaindre des "marketteurs" et inversement. Les plaintes proviennent d'objectifs et de logiques de fonctionnement différentes certes, mais qui restent complémentaires. Lorsque le marqueteur vend à l'un de ses clients, il a le réflexe de survendre afin de remporter le marché. De plus, le marketteurs a tendance à définir un cadre de vente plus qu'un contenu précis afin de garder le rythme du marché. Résultat, les producteurs se retrouvent avec un produit à développer en ayant une production trop importante et un contenu peu défini. Pouvons-nous prendre parti pour le "pauvre producteur" ? Non, car le marketteur est dans son rôle de vendeur. C'est l'efficacité de cette pratique qui lui permet de rester autonome mais qui va mettre sous contrainte le producteur. Pourtant celui-ci va progressivement retrouver de la marge de manœuvre au fur et à mesure du déroulement du projet. En fin de chaine, c'est toujours le producteur qui va déterminer la quantité et la qualité finale du produit. Bien souvent il va produire moins pour produire mieux. Là encore, le producteur est dans son rôle, ce qui lui permet de maintenir de l'autonomie. En fait dans ce processus, c'est la qualité relationnelle entre les services de marketing et de production qui va déterminer l'autonomie conjointe des parties prenantes.

Pourquoi le manque d'autonomie pourrait-il devenir un risque pour le salarié ? Imaginez que l'on mette devant vous un ordinateur avec pour objectif de vérifier un listing. Dans un premier cas, vous pouvez vous interrompre lorsque vous le désirez, tandis que dans un deuxième cas, il vous est strictement interdit d'arrêter. Comment vous sentez vous dans la deuxième situation ? Imaginez maintenant que cette situation dure trois heures, comment allez-vous écouter votre propre rythme de travail ? Quel sera votre ressenti pendant cette situation ?
Plus un salarié est contraint dans son travail est moins il peut respecter ses propres caractéristiques physiques et psychologiques.

De plus l'autonomie est perçue comme la marque d'un statut social. La réussite s'accompagne d'une plus grande marge de manœuvre sur son travail et sur sa vie. Voila pourquoi nous entendons souvent les étudiants nous indiquer qu'ils souhaitent continuer les études pour avoir un statut leur permettant d'avoir plus d'autonomie. Pourtant celle-ci ne peut plus être reliée uniquement au statut. Dans un système de plus en plus matriciel, l’autonomie est un combat de tous les jours. Un bon statut social ne délivre pas des donneurs d'ordre. Le premier est parfois "le client". Or celui-ci peut s'avérer plus complexe à gérer qu'un supérieur hiérarchique.

Un étudiant nous raconte sa première expérience professionnelle: Il travaille dans un parc d'animation pour gérer l'une des caisses de l'entrée du parc. Passé 17h, il existe des tarifs réduits. Un client arrive vers 16H30 et exige d'avoir le tarif réduit. Le jeune homme, par nature consciencieuse, lui indique que le tarif ne commence qu’à partir de 17h. Le client devient furieux d'un tel affront et tente de frapper le jeune homme. Heureusement la femme du client présente à ses côtés, calme son mari qui finit tout de même par avoir son billet à tarif réduit.

Si l'autonomie peut être négociée dans l'entreprise à travers des règles de fonctionnement, il n'existe pas toujours de règles claires imposant des limites au client, si ce n'est la politesse. Répondre aux besoins devient alors un réflexe qui a tendance à permuter lorsque le salarié devient à son tour client. Dans ce cadre, l'autonomie devient dépendante des capacités de chacun à pouvoir négocier avec le donneur d'ordre. Or ce processus nécessite une plus grande énergie psychique car il ne peut fonctionner sur un mode routinier. Il existe un véritable "bricolage de l'autonomie" relié aux compétences relationnelles de chacun. La logique du client a par ailleurs tendance à être intégrée comme logique de fonctionnement dans l'entreprise. On parle ainsi de client interne. Afin de répondre à cette logique "client", il paraît important de développer une culture dans laquelle chacun est responsable de son comportement vis-à-vis de ses clients internes et externes. Il existe sur ce sujet un paradoxe car en parallèle au discours sur l’autonomie l'entreprise met en place un important outillage pour contrôler les comportements. Ce système permet de faire obtenir les comportements relationnels souhaités. Alors autonomie ou contrôle ? Cette double pratique, si elle permet d'assurer un minimum de coordination, peut conduire, lorsqu'elle est exagérée, à une déstabilisation des salariés favorisant dès lors stress et angoisse. Ce système paradoxal explique sans doute pourquoi le sentiment d'autonomie a reculé ces dernières années chez les salariés de l'Union Européenne[1].

C'est à travers ce type de pratique que nous pouvons faire sens au paradoxe des nouvelles technologies (NTIC). Sensées nous fournir plus d'autonomie, ces nouvelles technologies sont également le moyen privilégié pour contrôler le salarié. Une part importante du travail peut être conduite de manière autonome grâce à l'informatique. Bien souvent, les fonctionnalités basiques permettent d'améliorer les conditions de travail. Par exemple, Internet permet d'envoyer un document à plusieurs interlocuteurs sans avoir à se déplacer. Mais les salariés pressentent que les nouvelles technologies donnent accès à une plus grande traçabilité de leur travail pouvant se transformer en redoutable outil de contrôle. Chaque salarié peut être concerné par ce phénomène.

Le cas d'Hervé, Trader dans une salle des marchés.

Hervé a toujours été un élève brillant. Sorti de polytechnique, il s'est naturellement orienté vers le travail en salle des marchés afin de pouvoir développer son capital financier et à terme, acquérir une certaine autonomie financière. Si ce choix c'est révélé très satisfaisant d'un point de vue financier, il se décrit volontiers atteint du syndrome "BlackBerry®". Il peut être joint en permanence et reçoit des mails en flux continue. Ayant cet appareil, ses collègues, clients et supérieurs estiment qu'il doit répondre rapidement à un mail. En conséquence, Hervé se sent obligé de toujours répondre, que ce soit en soirée ou en weekend mais également en vacances. En raison du cadre légal de son travail, cet appareil permet à l'entreprise de tracer son activité. Depuis sa dépression, Hervé a décidé de ne partir en vacances que dans des endroits où le BlackBerry ne passe pas.

L''autonomie devient une contrainte forte lorsqu'elle n'est pas accompagnée des marges de manœuvres suffisantes. Celles-ci peuvent être divisées en deux dimensions que nous allons décrire[2]. La première marge de manœuvre est la possibilité pour le salarié de pouvoir prendre des décisions. Par exemple, lorsqu'un ouvrier est en face d'une machine, il peut avoir le choix de l'arrêt de la chaine de montage ou doit au contraire celui de subir le rythme imposé par la production. Avec son client un vendeur peut avoir une marge de manœuvre dans la fixation du prix ou au contraire devoir s'en tenir au prix fixé. Au niveau des dirigeants, le problème ne porte pas sur le manque de décision mais sur le trop de décisions à prendre. Ainsi une étude conduite aux états unis auprès de 113 cadres dirigeants par le cabinet Teradata[3] montre que les dirigeants pensent avoir trop peu de temps pour prendre des décisions sur des sujets de plus en plus complexes. En effet, la rapidité des changements du marché impose à l'entreprise un rythme soutenu de prises de décision qui peut enfermer les salariés les moins qualifiés dans le rôle d'observateur impuissants tandis que les dirigeants se retrouvent dans le rôle du visionnaire, n'ayant d'autre choix que de prendre des décisions sur l'intuition, sans avoir le temps d'approfondir chaque dossiers. Le résultat immédiat de ce rythme concerne la difficulté des différents acteurs de l'entreprise à pouvoir donner du sens à leur fonction et surtout à comprendre l'objectif que se fixe l'entreprise. Or comme le rappelle une chercheuse canadienne, Estelle Morin[4], psychologue spécialiste du sens au travail, nous avons tous besoin de pouvoir trouver une activité ayant un but clair, permettant un sentiment d'utilité et de stabilité identitaire.

Pour Freud, le travail revêt une importance capitale dans notre équilibre psychique. En fait, c'est une formidable occupation pour lutter contre l'angoisse du vide, en fournissant le moyen de nous sentir utile et désirable. Un salarié a certes besoin d'un résultat financier (la paye) mais également de pouvoir définir sa raison d'être. La prise de décision doit normalement s'accompagner d'un travail sur l'identité et le sens. Combien de salariés peuvent définir aujourd'hui la raison d'être de leur travail ? Entre le trop et l'absence d'autonomie, c'est le temps d'assimilation et de maturation des décisions qui va bien souvent faire la différence. C'est ce temps qui laisse l'espace pour l'appropriation du changement. L'absence de travail dans les entreprises sur l'identité développe le sentiment que l'autonomie ne sert à rien car il n'existe pas de sens susceptible de la porter. Dans ce cadre, ce sera de plus en plus au salarié de définir lui-même la raison d'être de son travail en partant de sa subjectivité[5].

Ceci nous renvoie directement à la deuxième dimension de l'autonomie, c'est-à-dire la marge de manœuvre laissée au salarié pour utiliser et développer son potentiel. Lorsqu'une prise de décision s'effectue de manière participative et respecte autant que possible la temporalité et les ressources de chacun, les salariés vont pouvoir développer l'activité de leur travail à partir de ce qu'ils sont et non en fonction d'un standard. Or comme nous l'avons introduit, le salarié demande que l'on respecte son individualité tandis que l'entreprise a besoin de standardiser les comportements afin d’obtenir une qualité constante et une augmentation de la productivité. Cette situation entraine un malaise qui se diffuse dans l'entreprise et renvoie le salarié à la position de victime qui cherche alors à se faire reconnaître comme personne à part entière.

[1] C.F. Fondation de Dublin.
[2] Ces trios dimensions ont été extraits d'un modèle du travail développé depuis les années 1970 par le professeur de sociologie Robert Karasek, de l'université du Michigan. Pour une évidence empirique de ce modèle voir, Van der Doef, M. et Maes, S. (1999), "The job demand-control (-support) model and psychological well-being: a review of 20 years of empirical research", Work & Stress, 13, p.87-114.
[3] http://www.teradata.com/
[4] Estelle M. Morin est professeure titulaire au Service de l’enseignement du management de HEC Montréal. Elle a obtenu un doctorat (Ph.D., 1990) en psychologie du travail et des organisations à l’Université de Montréal. Elle a fondé le Centre de recherche et d’intervention pour le travail, l’efficacité organisationnelle et la santé (CRITEOS).
[5] Wrzesniewski, A.et Dutton, J.E. (2001). "Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work", Academy of Management Review. 26(2) ,p. 179-201.
Il existe une véritable ambigüité sur le “fait soi-même”. Dans un article du journal Le monde de juillet 2008 il est relaté les propos du psychiatre Philippe Jeammet dans la revue Études (juillet-août 2008) « Que le temps n'étant plus à l'arbitraire éducatif et à l'autorité indiscutablement légitime, les ados d'aujourd'hui demeuraient prisonniers de leurs contradictions (qui sont le propre de l'adolescence), les adultes ayant déserté le face-à-face formateur qui contribuait à forger le caractère des aînés. "Ce n'est pas qu'on interdise à l'adolescent de faire des choses, c'est qu'il ne sait pas quoi faire, précise Philippe Jeammet. Du moins est-ce vrai pour une minorité." Ce n'est pas que les parents auraient démissionné, comme on l'entend souvent. C'est qu'ils réfléchissent trop, au contraire, à l'éducation de leurs enfants. Qu'ils écoutent trop, veulent trop comprendre. Aux adolescents, comme aux victimes, la société compatissante ! Or, l'amour et l'écoute ne suffisent pas pour éduquer. Manquent des mots d'adultes, autres que ceux de la compréhension, sur la souffrance des ados. »

La réussite d'une démarche globale de prévention du risque psychosocial

2009-01-08T20:58:00.002Z

L’objectif d’une démarche globale est d’identifier les facteurs de stress symptomatiques pour ensuite mettre en place une stratégie visant à les réguler. L’entreprise performante doit être capable d’implémenter une démarche qualité visant à réduire, en continu, le risque psychosocial. La réussite d’une telle démarche repose sur plusieurs éléments :

· L’engagement et l’exemplarité de la direction : La mise en place d’une démarche de prévention du stress et des risques psychosociaux n’est pas neutre pour la direction. De nombreuses recherches académiques et l’expérience montrent que bien souvent une telle démarche repose sur la volonté de l’équipe dirigeante. Si à l’issue d’un diagnostic, les managers étaient invités à développer la reconnaissance de leurs équipes, la réussite du projet dépendrait bien entendu de la cohérence du comportement des dirigeants eux – mêmes, comportement qui nécessiterait d’être en adéquation avec celui attendu des managers.

· La cohérence de la démarche : Pour garantir l’efficacité du projet, il est important que les différentes étapes soient cohérentes entre elles. Le meilleur moyen d’y arriver est d’identifier les conséquences d’une première étape sur l’étape suivante. Nous sommes en mesure de nous demander quelles seraient par exemple les conséquences d’une mesure des facteurs de stress si l’entreprise n’envisageait pas par la suite le travail sur ces facteurs. Une bonne pratique consiste à donner un mandat à un responsable de projet qui serait alors chargé de garantir la cohérence des actions.

· La mise en place d’un discours commun : Bien avant la mise en place d’une solution, l’expérience montre qu’il est nécessaire d’élaborer un discours commun. C’est sur ce discours que les différents acteurs pourront s’appuyer pour mettre en place les plans d’actions. Il est capital de ne pas rentrer dans un conflit idéologique dont l’enjeu serait de défendre une « école » plutôt que des pratiques efficaces et adaptées. Dans la réalité, chaque bonne pratique peut être issue de différentes « écoles ». En matière de risque psychosocial, l’idéologie est facultative mais le pragmatisme demeure une obligation. S’engager prématurément dans une recherche de solution avant même que les acteurs n’aient pu véritablement s’approprier la thématique peut constituer un risque d’échec important.

· La participation des salariés : Comment faire changer les mentalités et accompagner le changement lorsque la démarche est imposée ? Le meilleur moyen de susciter les prises de conscience est de faire participer les salariés à la démarche de prévention. C’est également le meilleur moyen pour définir en détail le fonctionnement et les dysfonctionnements de l’entreprise, puis de tester les solutions acceptables. La participation est souvent bloquée par les acteurs. Les dirigeants désirent contrôler la démarche et imposent le processus, ce qui engendre résistance et suspicion chez les salariés. Parallèlement, les représentants du personnel veulent souvent exclure les dirigeants de la démarche, ce quia pour effet de susciter une réaction défensive chez les décisionnaires. Nous comprenons dès lors comment ces deux positions antagonistes peuvent faire obstacle au processus de changement.

· Intégrer la démarche dans la chaine de valeur de l’entreprise : l’objectif final d’une démarche de prévention est de mettre en place un processus d’amélioration continue. Percevoir le bénéfice d’une telle démarche sur l’ensemble de l’entreprise participe à rendre légitime les efforts fournis. Par exemple, en quoi la régulation des facteurs de stress « toxiques » permet d’augmenter la productivité et l’innovation ? Ce travail d’identification peut s’appuyer sur un ensemble d’indicateurs de suivi reliés aux tableaux de bord économiques et sociaux de l’entreprise.

Développer la prévention du stress au travail

2008-12-01T21:11:00.001Z

Après deux décennies de discordes entre les syndicats et le patronat, un accord historique a enfin été conclu le 2 juillet 2008, reconnaissant l’existence du stress au travail et la nécessité de mettre en place une véritable démarche de prévention dans les entreprises. La définition retenue est celle faisant consensus au niveau international : Il y a état de stress lors d’un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.

Le stress au travail est un sujet complexe car il nécessite une connaissance approfondie des mécanismes psychologiques, biologiques et sociologiques. L’entreprise ne sait donc pas toujours comment s’attaquer à cette problématique. Afin de déterminer la meilleur stratégie possible, nous pouvons nous appuyer sur l’expérience de pays ayant depuis longtemps mis en place des démarches de prévention sur le stress au travail : le Danemark, la Suède, le Canada et la Grande Bretagne. Le premier constat est que dans ces pays, la réflexion sur cette thématique ne porte plus sur ce qu’il faudrait faire mais plutôt sur comment faudrait-il le faire. Une démarche efficace repose ainsi autant sur la volonté des acteurs que sur des outils fiables et cohérents. Le deuxième constat est que dans ces pays, le travail de prévention repose toujours sur trois niveaux : l’organisation, les pratiques de management et l’individu. Le troisième constat est que toute démarche se voulant efficace repose essentiellement sur une stratégie et de ce fait, sur des objectifs quantifiables et des indicateurs de suivi. Le quatrième constat est que cette stratégie doit avant tout reposer sur une évaluation des facteurs de risques, c'est-à-dire sur l’impact des facteurs de stress professionnels soit, pour reprendre la définition consensuelle, l’impact des contraintes. De manière générale, l’expérience montre qu’il est plus facile et bénéfique de s’attaquer, en premier lieu, aux facteurs de stress que de changer les personnes.

En partant de ces constats, nous pouvons déduire que l’entreprise doit prendre conscience de l’existence de contraintes professionnels génératrices de stress, définir des objectifs pour réduire ces facteurs de stress et se doter des ressources suffisantes pour y arriver. Quelles seraient donc les grandes contraintes professionnelles de nos organisations modernes ? En partant de notre travail de terrain et de recherche nous pouvons, de manière synthétique, proposer cinq grands facteurs de stress :

· la surcharge de travail : demande excessive qui déborde les capacités naturelles d’un salarié ;
· l’autonomie paradoxale : double injonction de contrôle et d’innovation (« tu es autonome mais je te contrôle ») ;
· le manque de reconnaissance : négliger de localiser la contribution d’un salarié dans l’entreprise ;
· l'amplification de comportements "toxiques" : autoriser par l’absence de réaction, des comportements visant à nuire à un salarié ;
· l'isolement social: marginaliser les salariés hors-norme.

Les grandes étapes pour lutter contre ces 5 facteurs de stress sont connues : mettre en place un système d’évaluation quantitatif permettant d’évaluer l’impact des facteurs de stress sur le stress des salariés ; prioriser les facteurs de stress en fonction de l’évaluation et enfin conduire un plan d’action pour les réduire. Les actions possibles sont de trois ordres et doivent être coordonnées :
· Organisation : Améliorer les conditions de travail, professionnaliser le service de santé au travail et la fonction ressources humaines sur le stress au travail ;
· Management : Former les manager à réguler les facteurs de stress de leur équipe, améliorer les conditions de travail des managers de proximité pour les aider à accomplir ce rôle de régulateur
· Individu : Proposer des formations d’efficacité personnelle, permettant aux collaborateurs de développer leurs ressources propres ; mettre en place du soutien psychologique et de l’assistance sociale

Cette démarche simple s’appuie sur plusieurs facteurs clefs de succès. Le premier repose sur l’engagement de la direction. Le plus simple pour aider les dirigeants à s’engager est de démontrer le coût que le stress fait peser sur l’entreprise. A y bien regarder, il est souvent extrêmement élevé. Le deuxième facteur clef de succès est que le projet soit suivi en interne par un chef de projet au leadership reconnu. Une bonne pratique consiste donc à former, si nécessaire, le chef de projet interne au leadership et de vérifier qu’il dispose du réseau approprié. Cette personne est très importante et devra être soutenue pour ne pas s’épuiser ou s’isoler.

L'apport de la motivation auto-déterminée pour le bien être au travail

2008-11-09T19:32:00.004Z

Depuis quelques années un nouveau courant s'est développé pour expliquer l'effet d'un travail autodéterminé[1]. Ce courant issu de la psychologie de la motivation permet d'aborder un aspect fondamental du travail: quelles sont les différences pour notre bien-être lorsque notre comportement professionnel est dicté par une contrainte, une récompense ou une punition (motivation externe) ou au contraire par le plaisir et la satisfaction (motivation interne) ? Les nombreuses études ayant été conduites dans plusieurs pays montrent que la motivation interne mène à une plus grande satisfaction au travail et une plus grande performance au travail[2]. Plus encore, lorsque les managers sont formés à laisser plus d'autonomie et d'initiatives aux collaborateurs, ces derniers perçoivent plus de motivation interne, ont plus confiance dans l'entreprise et sont plus satisfaits au travail[3].

Les différents niveaux de motivation suivant Deci (1975)[4]; Gagné et Deci (2005)

Le professeur de psychologie, Deci Edward, a décrit les différents niveaux de motivation en fonction de leur degré d'autonomie pour la personne. Il fait la différence entre la motivation autonome et la motivation contrôlée. Si l'autonomie implique d'avoir le sentiment de choix ("je peux"), le contrôle implique d'avoir le sentiment de devoir faire ("je dois"). La motivation autonome implique que l’individu se comporte en ayant pleinement le sentiment d’un libre choix, alors que la motivation contrôlée suppose que la personne agit plutôt sous l’influence de pressions et d’exigences reliées à un rendement spécifique et perçues comme lui étant extérieures. Ces deux situations nécessitent une certaine forme de motivation mais ne conduisent pas à la même satisfaction et au même niveau de performance. La motivation peut également être catégorisée en fonction de son aspect interne (intérêt-satisfaction) ou externe (récompense-punition). En croisant ces deux continuums (autonomie-contrôle et interne-externe) on obtient 6 formes de motivation en fonction de leur degré d'autodétermination:

L'amotivation qui provient d'une absence de stimulation et d'intention (ex: j'ai l'impression de perdre du temps dans ce travail)

La motivation à régulation externe qui fonctionne par le contrôle (récompense-punition) sur une tâche imposée par l'entreprise (externe) (ex: je fais ça parce que mon chef le demande)

La motivation à régulation introjectée qui fonctionne sur une pression sociale externe mais qui permet à la personne de se sentir confortable (ex: je travaille pour me sentir valorisée par un chef que j'estime)

La motivation à régulation identifiée qui concerne le fait d'effectuer une tâche imposée (contrôle) mais dont la finalité correspond à certaines de ses valeurs (motivation interne). (ex: je pense pouvoir faire des choses qui valent la peine avec ce travail)

La motivation à régulation intégrée concerne une situation où la personne effectue une tâche imposée mais qui correspond tout à fait la définition identitaire de la personne (ex: travailler en soirée lorsque l'on est médecin urgentiste).

La motivation interne qui est une tâche que l'on choisit et qui présente un total intérêt pour soi (ex: un chercheur qui travaille sur son sujet, un peintre sur sa peinture)

On est en présence d'une motivation interne lorsqu'un salarié fait une activité parce qu’il la trouve intéressante et qu’elle lui apporte satisfaction ou plaisir. L’individu qui agit sous l’impulsion de la motivation interne le fait parce que l’activité elle-même devient source de gratification. Une personne intéressée à ce qu’elle fait manifeste de la curiosité et travaille à maîtriser des défis toujours plus grands. Au contraire, la motivation interne, par opposition, implique que l’individu entreprend une activité en fonction des conséquences lui étant extérieures. Parmi les exemples de motivation externe figure le cas où l’individu agit avant tout pour obtenir une récompense ou pour éviter une punition.

La motivation interne est la forme de motivation qui conduit le mieux plus à de la satisfaction au travail et au bien être. Plusieurs actions peuvent entraver la motivation interne

· Récompenser matériellement (motivation externe) quelqu'un en motivation interne
· Faire des menaces de punition
· Être trop précis dans l'échéance du travail
· Utiliser la surveillance

En réalité, lorsque les personnes sont récompensées, menacées, surveillées ou évaluées, elles ont le sentiment de se voir imposer un comportement, ce qui contribue largement à diminuer le sentiment d’autonomie. A contrario, lorsqu'elle garde la capacité de choisir, elles en éprouvent un sentiment accru d’autodétermination, et partant, une plus grande satisfaction [5].

Cela paraît simple mais dans la réalité, les dirigeants et DRH d'entreprise ont souvent peur de perdre la confiance des salariés et réagissent plutôt suivant un désir accru de manipulation et de contrôle par motivation externe. Il en résulte une résistance et une plus grande méfiance de la part des salariés. Par ailleurs, les salariés, attachés au principe de récompense-punition peuvent prêter une attention peu soutenue à leur motivation interne. La charge de travail et le manque d'autonomie limitent les possibilités d'être dans le souci de soi[6], c'est-à-dire dans l'affirmation de son désir. Ce système a conduit au développement d'une santé psychologique de mauvaise qualité et une sensibilité particulière au thème de la reconnaissance.

[1] Gagné, M., et Deci, E. L. (2005)."Self-determination theory and work motivation.", Journal of Organizational Behavior, 26 ,p. 331-362.
[2] Baar, P.P. et al. (2004), "The relation of intrinsic need satisfaction to performance and well-being in two work settings", Journal of Applied Social Psychology, 34, p.2045-2068.
[3] Deci, E.L., Connell, J.P. et Ryan, R.M. (1989), "Self determination in a work organization", Journal of Applied Psychology, 74, p.580-590.
[4] Deci, E. L. (1975), Intrinsic motivation. New York : Plenum Press.
[5] Deci, E. L., et Ryan, R. M. (2000), "The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior.", Psychological Inquiry, 11,p. 227–268.
[6] Foucault, M (1998), Le souci de soi, Histoire de la sexualité T3, Paris, Gallimard.

De la charge de travail à la charge émotionnelle

2008-09-28T21:35:00.003Z

En partant de notre expérience et au à travers des différentes études sur ce sujet, il nous est apparut que la charge de travail reste un facteur incontournable de stress. Elle peut avoir des effets directs pour l'entreprise (la santé des salariés) mais également des effets indirects (par exemple, le comportement des managers). Mais avant de définir ce facteur, il nous faut circonscrire la forme que revêt actuellement le travail. Premier constat : celle-ci est de plus en plus mentale.

Prenons ainsi l'exemple de Joséphine, commerciale dans les produits du luxe.

" Tous les matins j'arrive au travail avec une boulle au ventre. Ce n'était pas le cas avant, mais depuis quelque temps nous avons gagné de gros contrats. J'ai beaucoup de dossiers à gérer et surtout de nombreux interlocuteurs. Résultat, je suis en permanence au téléphone ou sur mon ordinateur à répondre aux mails ou à rédiger des notes. Le problème c'est que mon ordinateur est portable ce qui fait que j'ai tendance à continuer de travailler chez moi. De toute manière même si je ne travaille pas, je continue de travailler dans ma tête. Le weekend, j'ai du mal à décrocher réellement. J'ai toujours cette inquiétude d'avoir oublié quelque chose. "

Ce que vit Joséphine décrit bien ce que signifie une charge de travail moderne: mobile et émotionnelle. Mobile car elle est avant tout liée à la communication ou à des dossiers et émotionnelle car reliée à une prestation de service. Ces deux caractéristiques font que la charge de travail est de plus en plus psychologique. Un dossier important à remettre à un client va à la fois susciter un travail physique (taper à l'ordinateur le dossier) et surtout mental. Cela nécessite de réfléchir, éventuellement en dehors des horaires de travail, d'imaginer ce que veux le client, de rester aimable et compréhensif avec lui, d'être suffisamment inquiet pour bien faire son travail (première charge émotionnelle) et d’être un minimum dans le plaisir pour assurer sa créativité(deuxième charge émotionnelle). Résultat : pour chaque dossier que nous traitons, c’est une charge mentale et émotionnelle qui se met en place. Or si l'activité tend à augmenter il est très fréquent d'observer que les salariés ne font plus le trie. L'accumulation d'émotions et de soucis favorisent un style réactif conduisant à un envahissement psychique du travail.

L'étape suivante devient bien souvent l'inquiétude de ne pas faire face et bientôt la culpabilité, amplifiant ainsi le sentiment de surcharge. Voici un phénomène mainte fois observé qui conduit nombres d’entreprises à fonctionner le "nez dans le guidon". On pourrait alors attendre des managers qu'ils fassent prendre du recul aux collaborateurs pour leur éviter ce type de situation. Malheureusement c'est un phénomène qui touche les managers encore plus que les autres. Étant eux-mêmes en surcharge, ils ne fonctionnement plus qu'en mode réactif et ont tendance à communiquer leurs inquiétudes aux collaborateurs.

Ce phénomène est parfois traité par les entreprises de service, qui proposent des prescriptions purement comportementales. Un salarié en surcharge aura naturellement, du fait d'un mécanisme neurobiologique[1], tendance à devenir plus agressif. Pour éviter les répercussions de cette agressivité, les entreprises américaines; pionnières dans la standardisation du service, ont inventé ce qui peut être nommé le travail émotionnel (emotional labor). Un salarié de Disney ou de McDonald se doit de sourire aux clients même s'il est agacé. Afin de réguler les conséquences comportementales de la surcharge de travail, la tentation est grande de prescrire les "bons comportements".

C'est un sociologue américain, Hochschild (1983) qui s’est lui même appuyé sur les travaux du sociologue Goffmann (1959) pour décrire l'apparition de ce phénomène. Selon cet auteur, l’ouvrié ne vend plus forcément sa force physique en échange d'un salaire mais plutôt l'expression d'émotions désirées par l'entreprise. Le salarié gère ses sentiments pour créer une apparence faciale et posturale prescrite. Ce travail ressemble à celui de l'ouvrier car l'activité s'effectue "à la chaine". Cela nécessite un gros travail physique de régulation de ses émotions pouvant conduire à un épuisement nerveux. L'archétype moderne de cette nouvelle force du travail est le travailleur des centres d'appels devant "sourire au téléphone".
Hochschild A. (1983), The managed Heart, Berkeley, University of California Press.

Il y a dans ce type de pratique un certain déni de la réalité psychique des salariés. Il est épuisant de devoir jouer une émotion et un comportement en incohérence complète avec ce que l'on ressent[2]. Or avec la tertiarisation du travail ce phénomène ne cesse de grandir. La notion de client a infiltré l'ensemble du tissu économique et nombreux sont les salariés en relation clientèle[3]. La règle est simple: le client est roi. Que le salarié soit triste, agacé, en colère, heureux, inquiet, démotivé, il devra souvent conserver le sourire. Les ouvriers d'autrefois sont progressivement remplacés par des ouvriers émotionnels: serveurs, réceptionnistes, vendeurs, animateurs, guichetiers, commerciaux, formateurs…Une part croissante de la population salariée se retrouve en position de devoir jouer des émotions qui ne sont pas forcément les siennes. Ce phénomène se nomme dissonance émotionnelle et conduit à une diminution du système immunitaire, à une probabilité accrue de troubles psychologiques et surtout à un épuisement émotionnel[4].

Dans cette situation, l'apprentissage joue un rôle capital. Un jeune ayant suivi un cursus BTS en commerce aura appris à gérer ce type de charge mais un employé plus ancien, ayant fonctionné sur des logiques différentes devra bien souvent s'adapter rapidement et ainsi faire face à cette prescription organisationnelle. Prenons le cas des grandes entreprises françaises de l'énergie et de la téléphonie. Nombreux sont les agents qui sont passés d'une logique technique à une logique commerciale. Idem pour le secteur bancaire. Si ce changement s'effectue de manière trop brutale, il y a de fortes chances pour qu’il conduise à l'épuisement émotionnel du salarié. Par ailleurs, les organisations publiques ne sont pas en reste. La logique "client" commence également à y être dominant. La question n'est pas de savoir si la charge émotionnelle est une mauvaise chose en soi mais plutôt de savoir comment l'entreprise et le management accompagnent ce changement important.

On peut également retrouver ce phénomène, quoique plus occulte dans d'autres grands groupes. Les salariés sont censés être épanouis et dynamiques. La pression sociale implicite interdit d'exprimer que l'on est en surcharge, que l'on commence à être anxieux ou déprimé. Résultats : les managers ne peuvent jouer leur rôle d'accompagnement car 1/ ils sont eux-mêmes débordés; 2/ Ils peuvent ne pas se sentir autorisés à aborder cette question; 3/ il existe une réelle tentation de prescrire les « bons comportements" permettant de nier cette situation.

Un travail physique s'interrompt généralement après la journée de travail tandis qu'un travail de nature plus émotionnelle et psychologique peut envahir les autres dimensions de la vie du salarié. La récupération se fait difficilement. Evitons cependant de supposer que cette charge de travail étant psychologique, le problème provient de l'individu. Il est très probable qu'il existe un lien important entre le temps de travail réel et la charge de travail, même psychologique. Nous avons souvent observé que les managers travaillent entre 9H et 10H par jours, voir 12H. Comment peuvent-ils avoir le temps nécessaire pour se relaxer et faire le trie entres les dossiers, où de réfléchir convenablement sur les problématiques de management ? Une entreprise laissant ce type de situation perdurer doit savoir qu'il y a de très fortes chances de retrouver des managers en surcharge. Comment expliquer ce phénomène dans les entreprises ? Simplement parce que les managers ayant à la fois une activité d'encadrement mais également de production, les réponses aux mails et le travail de fond sur les dossiers s'effectuent bien souvent tôt le matin et tard le soir ou encore le weekend. Cette pratique est implicite mais fait bien partie des traditions.

La charge de travail a également changé depuis l'apparition de l'informatique au travail[5]. Ce changement d'activité a fait évoluer notre rapport au temps. D'un temps séquentiel (une tâche après l'autre) nous sommes passés en mode parallèle (plusieurs tâches en même temps). Bien sur cette complexification de la charge de travail touche plus les cadres que les ouvriers[6]. Pourtant le marché du travail tend à se diriger vers une informatisation toujours plus grande, même dans le secteur ouvrier. Autre phénomène, le travail en réseau augmente également la complexification de la charge mentale. Le travail nécessite plus que jamais de se coordonner avec d'autres acteurs n'ayant pas forcement les mêmes objectifs ni le même rythme. Résultat, chacun doit faire face à des variations importantes dans son activité, voir même à des demandes contradictoires. Ce travail en parallèle nécessite une grande capacité de concentration puisque le cerveau étudie plusieurs "dossiers" en même temps. Il habitue le salarié au phénomène de zapping qui va avoir un impact sur le sens qu'il peut donner à son activité. Lorsque ce zapping n'est pas régulé par le management, l'incertitude devient facteur de solitude. Ainsi, 37% des salariés se sentent seuls face à une décision à prendre[7].

Annabelle, gérante d'un restaurant appartenant à une chaine.

Dans son activité, Annabelle doit rester attentive aux différentes éventualités qui peuvent intervenir dans le restaurant mais elle doit également renseigner son ordinateur de toutes les démarches effectuées tout au long de la journée. Il faut laisser une "trace" pour analyser par la suite l'activité du restaurant. Aussi lorsqu'Annabelle passe un peu trop de temps avec un client, ou à manager l'un des salariés, elle ressent de l'incertitude et de la culpabilité vis-à-vis de sa tâche de renseignement. Que faire ? Dégrader son travail pour suivre scrupuleusement les règles ou "bricoler" au fur et à mesure de la journée ? Si son manager ne l'aide pas à prendre du recul sur les limites de son rôle, Annabelle sera tendue autant par l'activité que par l'incertitude.

La charge de travail nécessite une implication de plus en plus personnelle du fait d'un impératif organisationnel de créativité et d'innovation. Enjeu de compétitivité[8], l'innovation implique la mise en place d'une politique d'incitation à une forme nouvelle d'engagement: l'intrapreunariat. Ce dispositif devrait fournir les moyens et les incitations nécessaires à l'initiative originale. L'objectif est de garantir un certain niveau de créativité individuelle permettant d'initier des produits et services différenciés sur le marché. Véronique Bouchard, Professeure de stratégie à l'EM Lyon a bien étudié l'échec relatif de ce type de pratique[9]. La trop grande diversité des projets engendrés limite leur cohérence à la stratégie globale de l'entreprise. En fait l'intrapreunariat semble mieux convenir aux PME qu'aux grands groupes qui ont besoin de centraliser leurs pratiques afin de fournir une image cohérente et lisible dans un marché globalisé[10]. L'entreprise "flexible" ne peut fonctionner que si elle est capable d'orienter les tâches accomplies. Il n'y a plus de tâches précises. Celles-ci varient en fonction des besoins de l'entreprise. Comme l'entreprise ne s'occupe plus des fonctions mais d'orienter l'activité au plus proche de la production, il existe un paradoxe important d'implication pour rien. D'un coté les salariés sont mis en position d'engager leur subjectivité alors même que l'entreprise, comme l'a bien observé Richard Sennett, centralise de plus en plus ses pratiques en s'appuyant sur les nouvelles technologies. Ce mécanisme renforce la charge émotionnelle, qui mêle plaisir créatif et frustration.

L'exemple du conseiller dans les banques de détail

Depuis les années 2000, de nombreuses banques ont mis en place un système informatique, centralisé au niveau national, permettant d'orienter les tâches des conseillers dans les agences. En fonction des résultats généraux, les conseillers ont le devoir de vendre tels ou tels produits même s’il ne correspond pas forcément au besoin actuel du client. Parallèlement, les banques demandent à leurs conseillers d'être plus proactifs sur les besoins de leurs clients et de remplir dès qu'ils le peuvent la base de données du système informatique, tout en sachant que l'orientation de la vente sera par la suite nationale ou régionale.

L'augmentation de la charge mentale renforce le sentiment d'incertitude. Une question répond en échos : La charge de travail a-t-elle une fin ? Quand puis-je me sentir satisfait et confiant dans mon travail ? En réalité, puisque la charge de travail est de plus en plus psychique, c'est à chacun de déterminer le niveau de contrainte qu'il veut gérer. S’impose dès lors la réflexion sur l'autonomie.

[1] Karli, P.(1987), L'homme agressif. Odile Jacob.
[2] Abraham R. (1998), « Emotional Dissonance in Organizations: a conceptualization of consequences, mediators and moderators », Leadership & Organization Development Journal, 19, 3, p.137-146.
Zapf, D.(2002), « Emotion work and psychological well-being. A review of the literature and some conceptual considerations», Human Resource Management Review, 12,p. 237-268,
[3] Voir les différents rapports de la fondation européenne pour l'amélioration des conditions de travail. http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/85/fr/1/ef0685fr.pdf

[4] Adelmann P. K. 1995. « Emotional Labour as a potential source of job stress », in Organizational Risk Factors for Job Stress, S.L. Sauter and L.R. Murphy (dir.), Washington DC : American Psychological Association, p. 371-381

[5] Suivant la fondation de Dublin "La proportion de personnes utilisant un ordinateur au travail a augmenté très sensiblement, passant de 31% à 47% en quinze ans. Toutefois, une part significative de la main-d'œuvre n’utilise jamais d’ordinateur au travail (44% en tout)."
[6] DARES (2008), Les facteurs psychosociaux au travail, Une évaluation par le questionnaire de Karasek dans l'enquête Sumer 2003, Première synthèses d'informations, , n°22.1, mai.
[7] Sondage Anact-Tns Sofres, mai 2007 pour la 4e Semaine de la qualité de vie au travail
[8] Hamel, G. (2000), Leading the revolution, Harvard Business School Press.
[9] Bouchard, V et Bos, C (2006), "Dispositif intrapreunariaux et créativité organisationnelle: une conception tronquée ", revue française de gestion, , 161, 2, p.95-109.
[10] Sklair, L.(2002), Globalization: Capitalism and Its Alternatives, Oxford, Oxford University Press, 2002.

La reconnaissance: aussi une question de générations

2008-08-01T21:37:00.001Z

L'individualisation de la reconnaissance s'exprime également par des besoins distincts suivant les générations. Il est souvent évoqué dans la littérature managériale et sociologique la difficulté à concilier les différentes attentes suivant l'âge du collaborateur. Nous partons du constat qu'il existe actuellement trois types de générations: la génération X (les aînés), la génération Y (les trentenaires et quadragénaires) et enfin une nouvelle génération que nous pouvons nommer génération 2.0 (les plus jeunes qui sont digital natives)[1]. Chacune va se baser sur des critères différents pour évaluer la reconnaissance de son travail. La dernière génération est très différente des autres car elle englobe une réalité spatio-temporelle basée essentiellement sur Internet. Comme dans la navigation sur le net, les différentes activités sont conduites en parallèle. Cette génération vit dans le monde de l'instantané.

La reconnaissance suivant les générations

La génération des aînés concerne les salariés ayant plus de 50 et qui ne sont pas nés avec Internet. Cette génération fonde la reconnaissance de l'entreprise sur un critère d'égalité. La génération des trentenaires et quadragénaires que les spécialistes nomment génération Y est plus éprise d'équité car cette génération aspire à être reconnu par son individualité. Enfin la dernière génération est celle des jeunes actifs nés avec Internet et fin connaisseurs du Web 2.0. Celle-ci a l'habitude d'un environnement internet qui répond dans l'instantané à ses besoins. C'est sur ce critère qu'ils vont évaluer le sentiment de reconnaissance. Pour illustrer ces rapports distincts au travail, nous pouvons donner l'exemple du travail associatif. Un individu de la génération X y fait carrière, celui de la génération Y y participe de temps en temps, notamment si cela lui permet de développer de nouvelles compétences. Celui de la génération 2.0 développe de chez lui un site permettant de lever directement des fonds sur Internet, tout en créant un site pour une entreprise informatique !

Lorsque l'on regarde le fonctionnement des entreprises actuelles, nous observons que bien souvent, c'est le système égalitaire qui demeure majoritaire. Ainsi un DRH de la génération X nous confiait avec étonnement le fait que les salariés de son entreprise ressentent un sentiment de manque de reconnaissance. « Je ne comprends pas! Nous avons mis l'ensemble des salariés en CDI alors que sur ce marché c'est vraiment très précaire » En fait, ce système est basé sur le principe d'égalité: chaque salarié est protégé et évolue en fonction de son ancienneté. Or les salariés de cette entreprise sont majoritairement issus de la génération Y et attendent d'être avant tout traités sur un rapport d'équité, c'est à dire suivant un principe d'équilibre contribution-récompense. Ce système induit des inégalités mais basées sur des différences de contribution suivant l'individu. Dans cette entreprise, l'évaluation annuelle est basée sur trois niveaux: A,B,C. En pratique, chaque salarié est assuré d'avoir une augmentation. Par ailleurs les contributeurs les plus importants n'ont pas forcement d'augmentation « pour conserver l'équité » nous dit le DRH. Comme cela est fréquent, il existe une confusion entre équité et égalité.

Cela devient beaucoup plus difficile pour la troisième génération qui se base sur ses besoins et vit dans un monde à temporalité parallèle. La notion d'employeur unique tend en fait à disparaitre pour cette génération. Un travailleur du savoir ("knowledge worker") peut très bien proposer ses compétences à plusieurs employeurs en parallèle. Nous rentrons alors dans une logique de prestation de service. Cette génération attend des managers qu'ils fonctionnent sur une logique collaborative, c'est-à-dire dans un rapport où c'est la compétence qui détermine le leadership et non le charisme ou le statut.

La reconnaissance ne s'accommode pas d'un standard unique. Elle peut être existentielle et permettre le développement d'une raison d'être et de retours positifs. Elle peut également être matérielle en fournissant une rétribution équitable et des moyens suffisants. La diversité des attentes implique qu'aucune entreprise ne peut instaurer à priori un système de reconnaissance entièrement satisfaisant. C'est aux différents acteurs (RH, managers, services supports) de faire vivre une pratique de la reconnaissance basée sur l'individu.

[1] Nous rappelons au lecteur que dans le Web 2.0. , l'internaute peut agir directement sur le contenu. Après le Web 1.0, connu essentiellement par la génération Y, qui consistait à mettre à disposition des utilisateurs d'un nombre infini de page, le Web 2.0, permet l'interactivité entre les internautes et la création de réseaux. Il existe entre 7 et 8 millions de blogs en France.

Développer la résilience (2)

2008-03-29T16:18:00.004Z

Dans un contexte d'entreprise devenu particulièrement éprouvant, il nous a semblé utile de comprendre ce qui fait que certains arrivent à s'y épanouir. Comment expliquer ce phénomène ? Qu'est ce qui peut nous aider à mieux vivre le travail ? Comment faire face quand l'adversité nous assaille ? C'est en cherchant des réponses que nous avons progressivement observé la résilience dans l'entreprise. Nous avons utilisé cette réflexion afin d'identifier quels en sont les ressorts.

Comprendre la résilience

Le concept de résilience est nouveau dans les sciences humaines. Pendant longtemps, les psychologues et psychiatres se sont intéressés aux symptômes et à la pathologie. Depuis une dizaine d'années, une nouvelle discipline s'intéresse à ce qui fait que l'on va bien et plus que bien. Ce mouvement, nommé psychologie positive[1], s'est beaucoup appuyé sur l'étude de la résilience.

On peut définir la résilience comme le fait de rebondir de manière satisfaisante malgré une situation d'adversité Ce concept est issu des observations du professeur Werner, menées dans les années 80 auprès d'une cohorte d'enfants de l'île de Kauai. Cet auteur a observé que certains enfants vivant des situations de stress chronique étaient parvenus à mener une existence adulte équilibrée et riche de sens. A la même époque, un autre chercheur, Pines, observe que certains enfants avaient non seulement survécu à des événements aversifs et parfois dramatiques, mais qu'ils s'en sortaient mieux que les autres.

Le psychanalyste Serge Tisseron[2] rappelle que la résilience n’est pas un acquis, une base, mais bien la conséquence face à une situation potentiellement traumatisante. Ainsi l’individu résilient dans une situation ne le sera pas forcément dans une autre. Il convient avant tout de définir la situation pour ensuite préciser les facteurs permettant une issue résiliente.

La résilience, c'est déjà dans la tête

Rutter, pédopsychiatre, a étudié les facteurs contenus dans la résilience. Ses travaux concluent que la résilience n'est pas une constante mais demeure fonction d'une situation. Ce résultat survient à travers un processus où sont en jeu des caractéristiques personnelles et environnementales. L'élément déterminant dans ce phénomène concerne la représentation que l'individu se fait d'une situation d'adversité.

L'humour et la dérision sont des armes redoutables pour contourner une situation désespérée. Le film La vie est belle décrit très bien ce phénomène. L'histoire est basée sur un père de famille italien devant faire face avec son fils à l'horreur d'un camp de concentration. Plutôt que de subir cette situation, ce père de famille va se fixer pour objectif de faire croire à son fils que tout ceci n’est qu’un jeu. C'est grâce à cette représentation initiale, que le père et son enfant arriveront à tenir jusqu'à la libération du camp par les américains. Voici un exemple, certes fictif mais révélateur du pouvoir de notre imagination.

L'importance de l'optimisme

Comment est mise en place cette représentation positive de l’avenir? Premièrement, notre vision d'un problème est fonction de notre capacité à le résoudre. Plus l'individu se sent compétent dans un domaine, plus il lui est facile d'y faire face. Ce sentiment d'efficacité fournit les moyens psychologiques d'assumer la peur de l'échec.

Notre sentiment de compétence est mis à rude épreuve. Dans un contexte de délitement des métiers, il est fréquent de devoir désapprendre, ce qui est source de beaucoup d'inquiétude. Tout nouvel apprentissage nécessite une période d'inefficacité : apprendre c'est déjà renoncer au contrôle, accepter la peur de l'échec. Pour réussir, il faut "savoir se jeter à l'eau", ce qui s'appuie sur une grande confiance dans l'avenir. Dans ce contexte d'incertitude et de précarisation des compétences, la personnalité joue naturellement un rôle prépondérant.

Notre éducation et le regard des parents vont conditionner le gout du risque et de la nouveauté. Richard Branson, petit, a ainsi été mis en demeure par sa mère de retrouver seul son chemin après avoir été lâché en rase campagne. De ce type d'expérience, il a tiré adulte un goût prononcé pour les défis et l'aventure. En fait, la personnalité résiliente repose avant tout sur l'optimisme, c'est-à-dire la conviction de trouver une conclusion positive face à l'adversité.

L'exemple du poète Hongrois György Faludy

Ce célèbre poète, héros dans son pays, est né à Budapest et s'est fait connaître dans les années 30 pour ces traductions d'auteurs français du XVIIIème siècle. En 1938, après avoir été enfermé par les nazis, il doit fuir son pays et va s'installer aux États-Unis en tant que professeur visitant plusieurs universités. A la fin de la guerre, il décide de revenir dans son pays et se fait emprisonner pour son opposition au régime Stalinien. C'est lors de son enfermement dans des conditions particulièrement difficiles qu'il créa ses plus beaux poèmes, en les apprenant par cœur et en les faisant apprendre à ses codétenus. Il sera libéré à la fin du régime stalinien et voyagera dans plusieurs pays. Il s’installe en 1974 au Canada et publie un livre en anglais: My Happy Days in Hell. Il terminera sa vie à Budapest à l'âge de 96 ans.

Attention, il s'agit de rester réaliste. Les études montrent que l'optimisme doit être associé avec une dose de stress qui permet de prendre en compte les contraintes de la réalité. L'important est de continuer à agir mais de le faire en se focalisant sur le potentiel de la situation[3]. L'optimisme est autant une attitude qu'un comportement et celui-ci doit être efficace. Il doit également être plaisant, se nourrir au plaisir. Le moyen le plus sur d'avoir un optimisme efficace et divertissant est d'opposer ses passions à l'adversité.

Christophe était consultant en marketing dans un cabinet Parisien. De nature consciencieuse et dynamique, Christophe multipliait les missions réussies depuis 4 ans sans qu’il n’arrive à accéder à une position de management. La frustration engendrée par cette situation lui diminuait le moral ; lui qui était toujours le premier à rire n’arrivait même plus à sourire. Mais Christophe, malgré la difficulté de la situation avait un rêve, une passion : les voitures de collection. Au cours d’une soirée, Christophe rencontra un jeune patron, dirigeant d’une entreprise de location de voitures anciennes pour des événements. Christophe n’hésita pas. Il prit son numéro et trois mois après, il s’associa avec cette personne. Malgré les tracas et la perte financière due à un nouveau départ professionnel, Christophe se sent mieux et son sourire légendaire est revenu.

L'optimisme se nourrit du désir

Comme nous le montre le cas de Christophe, la conséquence principale pour l’individu ayant trouvé une nouvelle voie est de pouvoir fantasmer le futur[4], c’est à dire de pouvoir se projeter au delà des difficultés qu’une situation représente. Cette projection, telle une rêverie secrète va ainsi permettre à l’individu de pouvoir s’isoler psychiquement, de cliver sa perception du réel entre le « bon futur » et le « mauvais présent ». Il sera ainsi capable d’apprécier la situation comme « un mal pour un bien », de goûter à la satisfaction d’un plaisir différé.

En clair la résilience passe d’abord par un déni de la réalité immédiate, ce qui n’est pas possible si l’individu ne se base que sur un ajustement face à des contraintes quotidiennes. Se donner du temps pour rêver permet ainsi de créer une bulle psychique protectrice et préparatrice d’avenir.

Clémence est une assistante dévouée au sein d’une grande entreprise internationale. Appréciée par l’ensemble de son service, les gens s’accordent à reconnaître son goût pour la décoration et l’organisation de réception. Malgré une bonne entente avec ses collègues, Clémence est fatiguée. Tous les jours, elle doit faire face à un nombre incalculable de contraintes et ne trouve plus la disponibilité psychique pour penser à autre chose qu’au présent. Elle souhaiterait quitter l’entreprise, notamment en raison du comportement irrespectueux de son manager, mais n’ose pas, ne sait pas. Suite à un diagnostic de dépression, Clémence reste un mois en arrêt maladie. Au cours de cet arrêt, elle se met à lire un roman sur une femme éprise de peinture et qui décrit sa vie à travers de grandes œuvres picturales. Par associations d’idées, par rêverie, cette lecture provoque un déclic chez Clémence : elle veut ouvrir une boutique de décoration. Quelques mois après et grâce à sa très grande force de travail et à son relationnel, Clémence arrive à ouvrir une boutique de décoration, qui depuis marche très bien.

Pour favoriser la résilience, nous devons conserver notre propension à rêver.

Le rêve est ce qui donne un sens au passé et une direction au futur. Une étude publiée en 2000 dans Science par l’équipe du Pr Stickgold[5] montre que le rêve est avant tout un moyen pour le corps de classer, d’ordonner les événements afin de les rattacher à la mémoire. Ce processus permet ainsi à l’individu de construire une cohérence du souvenir, cette cohérence formant son identité propre, son ADN mnésique. Chacun enregistre tous le jour un nombre important d’informations qu’il n’a pas la possibilité d’interpréter dans l’immédiat de la journée. Ce processus ne peut se faire que durant la nuit. Le rêve permet ainsi de rattacher le présent à ce qui a fait sens dans notre passé, c’est à dire aux événements signifiants de notre vie. Damasio[6], Neurologue Portugais vivant aux États-Unis nous indique que chaque événement marquant va venir colorer émotionnellement les autres événements de notre vie. Le corps est ainsi marqué à vie par notre passé par le biais de notre système émotionnel. Ce qu’il y a d’important à retenir est que chacun va avoir été marqué par des événements différents et c’est dans cet ADN mnésique que les rêves se construisent, que les projets se font. Chacun dispose ainsi d’un alphabet émotionnel différent pour intégrer ses expériences du présent et se projeter dans le futur. Le nombre de projets rêvés est potentiellement aussi important que le nombre d’individus.

L'importance du respect

L'optimisme ne suffit pas. Comment rester optimiste dans l'action si votre entourage ne vous respecte pas. Pour agir à son maximum l'optimisme doit se coupler d'un environnement social de qualité. Le respect peut être défini comme une attitude visant à ne pas porter atteinte à l'intégrité d'autrui. C'est à travers le respect de l'autre que se met en place notre désir de réalisation. Se sentir respecté, c'est sentir que l'on a suffisamment de valeur pour être traité avec justice et équité.

Dans notre société le respect passe immanquablement par le travail. Cela permet de développer un talent reconnu dans un domaine particulier et de bénéficier du plaisir de bien faire. Cet élément est sans doute ce qui permet, avec l'amour, de nourrir le plus puissamment l'estime de soi. Nous allons essayer de comprendre les mécanismes par lesquels nous percevons le respect au travail.

Avant tout, le sentiment de respect se construit en fonction de notre comparaison aux autres. En l'absence de référence objective pour situer sa valeur, l'individu va se comparer à son groupe de référence. Cette évaluation va lui permettre d'estimer sa place dans la société. Dans l'entreprise, un salarié se compare aux autres salariés pour savoir s'il compte. Dans le cas où son manager lui manque de respect, c'est-à-dire le dévalorise par son comportement (critique systématique, ambigüité sur le sort qu'il lui réserve,…) un salarié aura tendance à chercher si ce comportement s'observe pour les autres personnes de son équipe. Si tel n'est pas le cas, le salarié pourra supposer qu'il vaut moins que ses pairs. Au contraire le sentiment de respect permet de conserver dans la durée le sentiment d'avoir sa place, d'être utile et désirable. "Nul ne peut être heureux s'il ne jouit de sa propre estime", écrivit Rousseau. La comparaison sociale est un piège qui accentue comme mille miroirs nos défauts et limites.

Dans le processus de comparaison sociale, la notion de justice a un rôle essentiel. Depuis les années 90, les chercheurs ont montré que l'entreprise n'est pas uniquement le lieu d'une transaction économique mais également celui d'un échange social. Les philosophes parlent de la justice depuis fort longtemps mais l'approche est restée prescriptive. En fait, ce qui est véritablement important n'est pas ce qui est juste en soi mais ce qui provoque le sentiment de justice. En partant de ce constat il a été possible d'observer que les individus se servent des signaux de justice comme un indicateur pour anticiper leur carrière dans l'entreprise. Quels sont ces signaux de justice ?

· La paye: elle renseigne sur l'importance du salarié pour l'entreprise. Par exemple, si un informaticien est mieux payé par rapport au marché, il peut conclure qu'il est important pour l'entreprise. Cette évaluation porte également sur la comparaison subjective entre le travail réalisé et le niveau de rémunération. Dans une société où le travail est de plus en plus "mental" nombreux sont les salariés qui ressentent un décalage, une incompréhension. L'entreprise évalue le résultat (performance objective) pour déterminer la paye tandis que le salarié le fait en fonction de son engagement (effort mental).

· L'objectivité des procédures d'évaluation: si l'individu perçoit des "biais" dans l'évaluation, il devient alors incapable d'anticiper sur quoi sera basée son évolution dans l'entreprise. L'implication professionnelle est ressentie comme un pari risqué.

· La justice managériale: le salarié se sent-il traité avec dignité et correction ? A-t-il eu toutes les informations nécessaires pour comprendre ce qu'on attend de lui ? Si tel n'est pas le cas, comment faire confiance à son manager pour l'aider à progresser.

Pour résumer, la demande de respect est fondamentale pour un salarié car il lui permet de s'estimer et d'avoir confiance dans l'avenir.

[1] La psychologie positive se définie comme l'étude des forces et valeurs qui permettent à l'individu et sa communauté de s'épanouir.

[2] Le monde Diplomatique 2003
[3] Il a été constaté que l'individu se considère souvent comme étant moins à risque que les autres personnes face au même danger ; ce phénomène est décrit sous différentes formulations : «biais d'optimisme», «optimisme non réaliste» ou «syndrome d'invulnérabilité». Il permet, pour l'individu qui prend le risque, de diminuer le niveau d'anxiété associé à ce comportement.
[4] Nous pouvons rapprocher le fantasme du futur, du roman familial de Freud. Selon Laplanche et Pontalis (PUF, 1967), le roman familial est une expression créée par Freud pour désigner les fantasmes par lesquels le sujet modifie imaginairement ses liens avec ses parents (imaginant par exemple qu’il est un enfant trouvé). C’est une construction inconsciente permettant à l’enfant de développer l’idée qu’il se débarrasse de sa famille d’origine pour en adopter une autre, plus conforme à son désir.
[5] Stickgold, R et coll (2000), “Replaying the game : hypnagogic images in normals and amnesics”, Science, 290 (5490); 247-249.
[6] Damasio, A (1995), L’erreur de Descartes , Odil Jacob.

situation de travail, stress et culture d'entreprise

2008-02-12T13:50:00.001Z

Il convient parfois d'analyser le stress en termes de situation de travail. Seule cette approche permet de saisir en quoi la culture d'entreprise permet de faire évoluer une organisation stressante.

Exemple de situation de stress au travail

Claire est une cadre en entreprise pharmaceutique, sortie d'une école de management. Après 5 ans dans l'entreprise, elle est devenue depuis 2 ans, responsable d'une équipe RH chargée du recrutement. De par la nature de l'activité, son équipe doit régulièrement recruter des intérimaires, ce qui occasionne de sérieux piques d'activité. Le résultat direct de cette suractivité concerne les tensions entres membres de son équipe. Claire arrive à gérer l'aspect opérationnel de cette situation mais semble débordée par l'aspect relationnel de son travail. Depuis peu, elle commence à oublier de nombreux éléments et a du mal à se lever pour aller travailler. Elle s'est remise à fumer dès le matin et a des difficultés pour déconnecter lors de moments de convivialités avec ses amis

Dans le cas de claire nous retrouvons les différents éléments du stress. La surcharge d'activité et les tensions relationnelles de son rôle de manager sont ce que l'on appelle des facteurs de stress. Ce sont des éléments factuels pouvant mettre sous pression l'individu. Ces facteurs de stress se situent dans le cadre d'une situation de travail, c'est-à-dire un ensemble d'activités visant un objectif opérationnel. Dans notre exemple, l'objectif est de pouvoir fournir à l'organisation les intérimaires nécessaires à la continuation de l'activité.Les facteurs de stress sont toujours issus d’une situation de travail. Face à celle-ci, l'organisation du travail permet de fournir les moyens nécessaires à son bon fonctionnement. Il y a là une première remarque importante: une partie importante des facteurs de stress peuvent être régulés en fonction des moyens fournis par l'organisation. Imaginons que Claire dispose de 3 collaborateurs lorsqu'il lui en faudrait 5 pour effectuer correctement son travail. Dans cette situation n'importe quel manager se fatigue plus ou moins rapidement suivant son âge et son expérience.

Lorsque l'organisation ne fournit pas les moyens nécessaires, une équipe peut réagir de 2 manières. Cette réaction sera liée à la culture de l'entreprise. Dans un 1er cas, l'entreprise est suffisamment ouverte pour permettre à l'équipe et son manager de faire remonter les dysfonctionnements de l'organisation. L'équipe devient alors solidaire pour faire face à sa tache car sa déception est orientée vers l'extérieur et non vers l'équipe. Dans un deuxième cas, la culture de l'organisation empêche de communiquer sur ces dysfonctionnements. Dans cette situation, l'équipe peut retourner sa déception et sa colère contre soi-même et le groupe; ce qui génère conflits et tensions. Cette exemple nous montre d'ors et déjà que l'organisation évolue en fonction de ce qui est valorisé dans l'entreprise.

Reprenons l'exemple de Claire. En situation de stress, la réaction de l'individu est différente d'un individu à l'autre. Visiblement Claire est une bonne organisatrice. Les difficultés opérationnelles de son équipe sont gérables. Son expérience et ses compétences lui permettent de ressentir un relatif contrôle sur la situation. Au contraire, Claire perçoit sa maladresse dans la gestion des tensions relationnelles de l'équipe. N'ayant ni la formation initiale, ni l'expérience du management, elle évalue ce facteur de stress comme débordant ses capacités de contrôle. Un facteur de stress est évalué en fonction du degré de contrôle que l'individu lui accorde. Plus un individu se sent débordé par ses différents facteurs de stress et plus il accumule d'émotion négative.

Cette évaluation du stress dépend avant tout de caractéristiques personnelles et de son vécu. C'est ce qui fait que face à une même situation chacun ressentira le stress à un niveau différent. Le niveau de stress est relatif à la manière dont nous questionnons les facteurs de stress. Si claire est aussi stressée par l’aspect relationnel de son management, cela dépend en grande partie de la qualité de son questionnement. Après discussion, voici comment elle raisonne sur la situation : « comment faire en sorte d’éliminer ces conflits ?». Ce qu’il y a d’intéressant dans la formulation de cette question est qu’elle induit une réponse implicitement dichotomique : éliminer les conflits ou ne pas les éliminer. La réalité est qu’elle peut en réguler certains mais pas tous. Une formulation moins « stressante » de son souci pourrait être « quels sont les conflits que je peux éliminer ? ». Par ailleurs, le terme « éliminer » induit que c’est elle qui contrôle la situation ; elle en est donc responsable. Sachant que la relation est un aspect subjectif, Claire s’impose une obligation de résultat sur une dimension pour laquelle il ne peut y avoir qu’obligation de moyen. Si l’on peut contrôler un objet, l’on ne peut contrôler l’autre. Les parents et éducateurs le savent bien ! Pour plus de réalisme la question pourrait être transformée en « quels sont les conflits sur lesquels je peux avoir de l’influence ». On voit bien que ce type de formulation est bien moins stressante que la question initiale. Il nous faut donc retenir que l’évaluation d’une situation stressante dépend de la qualité de notre questionnement. Chaque question produit un effet différent tant sur notre réaction que sur notre sentiment de contrôle. Or, celui-ci comme le montrent les études, est central dans notre capacité de résistance face aux facteurs de stress.

En dehors du questionnement propre à Claire, le discours véhiculé dans l'entreprise a également son rôle à jouer. Ce facteur n’est pas à sous-estimer pour comprendre le phénomène de stress. Nous avons tous tendance à intérioriser de manière inconsciente le discours de l'entreprise. Celui-ci va influencer plus ou moins les éléments que nous sélectionnons comme « importants ». Ainsi, ce qui est valorisé dans l'industrie pharmaceutique (l'aspect opérationnel) et dévalorisé (l'aspect relationnel) influence le questionnement de Claire. Dans un tel environnement, le système de pensée de Claire peut correspondre à une norme. Si elle a l'occasion de faire part de ses soucis à un collègue, le risque est que celui-ci partage le même système de pensée et l'empêche de prendre du recul. La culture de l'entreprise entretient un regard sur le monde sur lequel nos questions sont des fenêtres.

Pour résumer ainsi cet exemple, une surcharge de travail engendre des conflits dans son équipe. Face à cela, Claire se sent démunit et se met une obligation de résultat, notamment parce que la culture de son entreprise est éminemment opérationnelle. Comme le démontre cet exemple, le stress au travail peut provenir d'une situation réelle et d'une culture d'entreprise enfermant l'individu dans cette situation. Il revient pour lutter contre ce phénomène d'utiliser plusieurs principes:

1) Valoriser la diversité dans l'entreprise pour minimiser la "pensée unique"

2) Identifier en quoi le vécu de stress renvoi également à des problématiques de condition de travail

3) Identifier et accompagner les changements au niveau de la culture d'entreprise (ce qui est valorisé, ce qui ne l'est pas) pour la rendre plus souple face à une réalité hypercomplexe

4) Permettre aux individus d'avoir du temps pour qu'ils puissent prendre du recul, avoir un sommeil suffisant et entretenir un réseau social en dehors de l'entreprise

Do what you are !

2007-10-25T16:16:00.000Z

We spend too much time living in the past rather than the present. Why ? Because we have tendancy to compare ourselves with others. When we made a decision and implemented it, we often continue to analyse what would happened if we had taken a different decision. Our happiness is greatly affected by whether we did better or worse then our peer.

If we want enjoy our success, we should try to enjoy success of others and have confidence in our own judgements. It is more important to develop our strengts than to wrestle with our weaknesses. We must do what we are !

Leadership et risques psychosociaux

2007-09-10T08:46:00.000Z

Les risques psychosociaux sont au coeur de l'actualité. Si l'on peut se réjouir de la prise de conscience de l'importance de cette dimension dans l'entreprise, il est malheureux que de nombreux suicides et cas de harcèlement soient à l'origine de cette médiatisation. Dans cette vignette, nous voudrions préciser deux choses: qu'est-ce qu'un risque psychosocial et qui peut agir au quotidien pour éviter ce risque ?

Qu'est-ce qu'un risque psychosocial ?

Premier point à souligner, l'évolution de la jurisprudence imposera très bientôt aux entreprises une obligation de résultat sur ces questions (Cass. soc., 2 avr. 2003). Lorsque l'on examine les cas ayant fait jurisprudence, il apparaît que la responsabilité de l'employeur porte sur un contexte organisationnel pouvant être la cause principale ou associée au trouble dépressif d'un salarié. L'entreprise se verra donc progressivement dans l'obligation de prévenir et réguler toutes situations professionnelles pouvant favoriser cette maladie. Encore faut il que l'entreprise soit en mesure de diagnostiquer les déterminants lui étant imputable.

Relation managériale et santé psychique

Le risque psychosocial est éminemment relationnel: manque de soutien social, isolement, harcèlement, maladresse relationnelle. Les leaders sont naturellement au centre. De nombreux spécialistes soulignent que le risque de dépression dans l'entreprise augmente en fonction de l'ambiance de travail, notamment entre les managers et les collaborateurs. Le lien entre relation managériale et santé psychique obéit à une loi de Gausse[1]. Une grande majorité des salariés entretiennent avec leur manager une relation de "transaction", c'est à dire basée sur l'efficacité. L'effet est alors neutre sur la santé psychique du salarié. Une partie moins importante entretien une relation managériale "hors norme", dans le négatif ou le positif.

Lorsque la relation est négative, le salarié se sentira dévalorisé et accumulera des émotions négatives (colère, énervement, frustration, culpabilité, peur, crainte…). Cette accumulation entraîne une fatigue du système nerveux ainsi qu'une baisse de l'estime de soi ; ces deux facteurs pouvant favoriser une dépression grave lorsque la personne possède à la base, une fragilité personnelle.

Une relation managériale positive permettra au salarié de se sentir « protégé », se sentiment l’amenant à innover dans son poste. Le salarié expérimente alors ses capacités dans un environnement relationnel sain ; nourrissant ainsi son estime par feedback positif. Le salarié pourra par la suite puiser dans cette expérience pour faire face aux situations d’adversité.

Comment faire en sorte que les relations managériales soient positives ?

A cette question répond une autre question : pourquoi un manager met-il en place tel ou tel type de relation ? Notre hypothèse de travail est que cela dépend de ses ressources positives[2]. Prenons l’exemple de Laurence, manager d’une équipe de 20 personnes. Au début de sa carrière, Laurence était une jeune fille dynamique qui ne comptait pas les heures. Forte de cette « ressource physique » elle est très vite montée dans la hiérarchie jusqu'à devenir manager. Pourtant le prix à payer fut élevé. Son propre manager était d’une exigence extrême. Même lorsque Laurence accomplissait quelque chose d'exceptionnel, son manager se débrouillait pour identifier un « axe d’amélioration ». Bien sur, une telle relation de travail est très difficile à tenir et Laurence due se forger une "carapace". Son niveau de ressources positives est alors au plus bas lorsqu’elle débute comme manager. Il est frappant de constater que ses collaborateurs se sentent comme « vampirisés ». Sans le vouloir, elle diminue estime et confiance de ses collaborateurs, notamment en s’accaparant les éléments positifs de leur travail. Voici un cas précis de risque psychosocial où il parait important que l’entreprise aide Laurence à se ressourcer en dehors de ses collaborateurs.

[1] http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_normale
[2] Ensemble d’expériences nourrissant l’estime de soi et la confiance en soi

La résilience face à l’hypermodernité

2007-08-30T08:41:00.000Z

La résilience est au cœur des changements sociétaux. De manière plus ou moins implicite, celle-ci est une réponse à l’hypermodernité. Essayons de comprendre en quoi la résilience répond aux enjeux actuels.

La position agentique et la position victimaire sont les « tendances» générationnelles de leurs temps. Lypovetsky a définit trois temps « générationnels » : la modernité, la postmodernité et l’hypermodernité.

La modernité

Cette période s’étend de la révolution française et américaine à la fin de la révolution industrielle. La croyance dominante est alors que les sciences et la technique vont permettre à la société de progresser vers la fin de l’histoire, c'est-à-dire vers une société de bien-être matériel. Le développement de l’outil technocratique et industriel engendre durant cette période un retrait significatif des religions dominantes. Le progrès scientifique devient progressivement l'objectif principal de la société. L’idéal de méritocratie est alors très fortement sous-tendu par l’élitisme national. Les grandes écoles sont sensées fournir à la nation les « forces vives » permettant l’atteinte du progrès scientifique et technocratique. C’est durant cette période que les revendications des classes populaires par rapport à la bourgeoisie sont portées comme programme politique : une grande partie de la population s'inscrit dans la lutte des classes. Celle-ci se construit sur des principes de mouvement « collectif » autours de revendications matérielles. Pour autant, le « citoyen » reste soucieux d’efficacité et de productivité. Son comportement demeure celui de quelqu’un obéissant à son rôle à travers une position agentique. Celle-ci devient un indice structurant de l’identité de classe à travers la fierté du métier et du statut d’ouvrier.

La postmodernité

Bien évidemment, en période de développement, le « citoyen » commence à exiger plus qu’un simple bien-être matériel mais également un épanouissement personnel. L’individu devient alors le cœur de la société et les valeurs d’hédonisme et de spiritualité sous tendent l’ensemble des comportements. Mai 68 se vit comme événement fondateur de cette période et la « génération bénis » profite à la fois des avantages sociaux (retraite assurée, haussement du niveau de vie,…) et des assouplissements sociétaux (culture populaire, liberté sexuelle, consommation culturelle, normalisation de la « cool attitude »). Durant cette période, les revendications collectives glissent progressivement vers des revendications « individualisées » conduisant une dilution des luttes collectives et politique au profit d’un comportement de consommation, distingué et marchand. L’individu évolue depuis les années 80 vers un désir de réussite financière garant de moyens de consommations suffisants, ainsi qu’une prise en compte de ses aspirations au travail. Le bonheur est l’objectif « ultime » à travers la jouissance et l’hédonisme. Les contraintes sont perçues comme « intolérables », car dénuées de sens et de légitimité. Celui qui souffre exige que cette souffrance soit prise en compte au titre d’une réparation. Elle devient le point zéro du bonheur.

L’hypermodernité

Cette dernière période apparaît comme paradoxale dans le sens où la consommation devient "hyper" alors même que certaines valeurs traditionnelles reviennent en force. Pris dans ce paradoxe, l'individu hypermoderne cherche à concilier un mode de vie libéral marchand tout en cherchant des expériences collectives par le bénévolat, l'amour où même la défense du système étatique et/ou moral. En fait, ce qu'il y a d'intéressant dans cette position est qu'elle oblige l'individu à déterminer ses marges de manœuvre pour faire face à ces paradoxes. C'est là que peut intervenir l'intérêt de développer sa résilience, notamment sur la dimension subjective de l'individu. Pourquoi ? Pour se déterminer dans un champ de contraintes paradoxales, l'individu doit apporter une réponse originale, dans le sens où elle correspond au contexte, et proactive, dans le sens où la personne utilise volontairement le potentiel de la situation. Le risque de la position agentique est de ne permettre que des réponses stéréotypées tandis que de la position victimaire laisse passif l'individu face au potentiel de la situation.

L'individu est au coeur du changement organisationnel

2007-07-05T14:30:00.000Z

Les tentatives pour comprendre le processus de changement et particulièrement les facteurs qui permettent ou empêchent le changement ont une longue histoire dans la recherche en changement organisationnel. A travers le temps, les explications sur les facteurs de réussite ou d’échec du changement ont dérivé d’un niveau micro-organisationnel à un niveau macro-organisationnel.

Depuis Lewin (1951) et Festinger et al (1956)[1], nous savons que les schémas mentaux des individus sont une force importante dans la maintenance des routines et des comportements, surtout dans un contexte d’incertitude et de changement (French et Belle, 1990)[2].Ces découvertes n’ont pas empêché tout un courant de la littérature organisationnelle, influencée par la théorie de l’écologie des populations, de voir dans l’inertie un processus institutionnel de routines et de pratiques encastrées dans les structures et la culture de l’organisation. A court-terme ce processus permet de contrer avec vigueur, les forces favorables au changement. Si l’entreprise ne s’adapte pas à long-terme alors le marché l’élimine et la remplace par une autre organisation mieux appropriée (Hannan & Freeman, 1984)[3]. Avec cette théorie le rôle de l’individu est alors « minimisé à son maximum ».

En parallèle, une importante littérature portant sur le changement au niveau individuel s’est développée (Par exemple, Kabanoff et al., 1995 ; Parsons et al. 1991)[4] et ces théories permettent souvent d’entrevoir les perspectives possibles d’évolution dans les organisations. Cependant l’inertie pour changer est souvent perçue comme un phénomène relevant d’un niveau macro.

Nous pensons sans pour autant minimiser à notre tour le niveau institutionnel, que les gens composant l’organisation ont un rôle bien plus capital dans le changement que ce type de théorie ne le laisse supposer. En allant plus loin nous pensons qu’il serait dommageable d’adhérer totalement à ce type de théorie. Cela reviendrait à institutionnaliser le manque de contrôle des individus sur leur environnement organisationnel. Or, la vie, l’expérience et l’histoire nous montrent que les individus ne subissent jamais totalement leur environnement, qu’il soit social ou physique. Afin de comprendre comment accompagner le changement, il nous faut reconnaître en premier lieu que le changement est porté par les individus composant l’organisation (Weick et Quinn, 1995)[5]. L’organisation en tant qu’entité d’actions collectives ne peut changer que si l’activité des membres la composant change. Deuxièmement, comme nous allons le préciser, le changement au niveau organisationnel ou groupal passe toujours à un moment ou à un autre par un changement au niveau individuel de la cognition et du comportement. Tous les niveaux d’analyse théorique du changement peuvent donc être informés par les théories psychologiques du changement : la théorie cognitive et sociocognitive, la théorie des affects et de la psychodynamique et enfin la théorie de l’apprentissage comportemental.

Schémas cognitifs, émotions et changement

Tout individu au cours de son expérience va développer un ensemble de connaissances expérientielles constituées de stimulations ou de concepts. Ces connaissances vont lui permettre de donner un sens à son environnement, c’est à dire, de faire des attributions (Fiske et Taylor, 1991)[6]. Lorsque ces connaissances concernent des situations répétitives, elles vont se cristalliser en schéma. Celui-ci permet à l’individu de pouvoir donner une réponse rapide et peu coûteuse en attention face à des situations de répétition. Ce sont donc à partir de ces schémas que l’environnement d’un individu va être largement interprété. Ce qui explique en partie que chacun développe un certain style comportemental et une certaine « vision du monde ». Les informations tendent à être interprétées afin d’être en consistance avec ces schémas , provoquant ainsi un effet d’auto-confirmation (Fiske et Taylor, 1991). En conséquence, toute personne construit et ennacte la réalité afin qu’elle soit consistante avec ses attentes (Shutz, 1976 ; Weick, 1979)[7].

Les schémas cognitifs sont orientés par la théorie implicite de l’individu sur son environnement ce qui rend difficile le changement de conception face à de nouvelles informations : l’individu a du mal à actualiser sa vision du monde (Abelson, 1981 ; Bobrow et Norman, 1975 ; Fiske et Taylor, 1991 )[8]. La littérature en théorie des organisations a fortement démontré que les membres d’une organisation utilisent ce type de schéma pour guider leurs perceptions, leurs processus de décisions et leurs comportements organisationnels (Walsh, 1995). Plus en rapport avec notre propos, le rôle des schémas cognitifs est depuis longtemps connu dans le changement organisationnel (Bartunek et al., 1992)[9]. Le cœur du changement organisationnel correspond à une évolution des schémas et des comportements organisationnels (Bartuneck, 1984 ; Porras et Robertson, 1992)[10].

Notre modèle d’accompagnement du changement prend comme point de départ que les membres d’une organisation utilisent des schémas cognitifs pour interpréter et faire sens à ce qui se passe dans l’organisation. En allant au-delà des simples théories cognitives, nous savons que l’affect, le monde des émotions, vont avoir une incidence importante sur ces schémas cognitifs (Edelman, 1992 ; Damasio, 1995)[11]. La recherche en neuropsychologie montre que l’émotion est centrale dans l’initiation d’un changement ou d’un maintien d’un schéma cognitif. L’émotion n’est pas une conséquence du changement mais la force principale du changement. Une méthodologie efficace d'accompagnement du changement se base donc sur l’interdépendance des émotions et des schémas cognitifs (Porras et Robertson, 1992). Par exemple, Bartunek (1984) propose que la réaction émotionnelle médiatise l’interprétation par le schéma cognitif des individus des situations de restructurations. L’émotion est au cœur de l’évolution des mentalités dans une organisation. C'est donc chez l'individu qu'il faut favoriser la prise de recul si l'on veut faire évoluer un système organisationnel.

[1] Festinger, L ; Reicken, HJ ; Stanley, S (1956), When Prophecy Fails, A Social and Psychological Study of a Modern Group that Predicted the Destruction of the World , New York: Harper & Row. Traduction Française (1993), l’Echec d’une prophétie, Paris: PUF.
[2] French W.L. et Bell, C.H. (1990), Organizational Development, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
[3] Hannam, M. et Freeman, J. (1984), “Structural inertia and Organizational Change”, American Sociological Review, 49, 149-164.
[4] Kabanoff, B., Walderesee, R et Cohen, M. (1995), “Espoused values and organizational change themes”, Academy of Management Journal, 38, 1075-1104. ; Parsons, C.K., Liden, R.C., O’Connor, E.J. et Nagao, D.H. (1991), “Employee responses to technologically-driven change: The implementation of office automation in a service organization”, Human Relations, 44, 1331-1356.
[5] Weick, K.E. et Quinn, R.E. (1999), “Organizational change and development”, Annual Review of Psychology, 50, 361-386.
[6] Fiske, S.T. et Taylor, S.E. (1991), Social Cognition, New York : McGraw-Hill.
[7] Schutz, A. (1976), The phenomenology of the social world, London: Heinemann. Weick, K.E. (1979), “Cognitive processes in organizations “, in B.M. Staw et L.L. Cummings (Eds), Research in Organizational Behavior, Vol. 1, Greenwitch, CT: JAI Press, p. 41-74.
[8] Abelson, R.P. (1981), “The psychological status of the script concept “, American Psychologist, 36, 715-729.
Bobrow, D.G. et Norman, D.A. (1975), “Some principles of memory schemata”, in D.G. Bobrow et A.G. Collins (Eds), Representations and understanding: Studies in cognitive sciences, New York: Academic Press, p.131-150.
[9] Batunek, J.M., Lacey, C.A. et Wood, D.R. (1992), “ Social cognition in organisational change : An insider-outsider approach”, Journal of Applied Behavioral Science, 28, 204-223.
[10] Batuneck, J.M. (1984), “ Changing interpretative schemas and organizational restructuring : The example of a religious order”, Administrative Science Quarterly, 29, 355-372.
Porras, J.I. et Robertson, P.J.(1992), “Organizational development: Theory, practice and research.”, in M.D. Dunnette et L.M. Hough (Eds), Handbook of industrial & organizational psychology, Palo Alto, CA:Consulting Psychologists Press, Vol 3. p. 719-822.
[11] Edelman, G.M. (1992), Biologie de la conscience, Paris : Odile Jacob. Damasio, A, R. (1995), L’Erreur de Descartes, Paris: Odile Jacob.

Ethic as global concept for business

2007-06-10T11:38:00.000Z

Since several years Action Research and more practice-oriented forms of research re-emerged in the organizational field. That is a good news!

More recently, work by Gibbons et al. (1994) has motivated a number of authors to advocate that organization and management studies should be positioned from research that is discipline based, university centred and focused on abstract knowledge toward so-called Mode 2 (Huff, 2000, Transfield and Starkey,1998 ). Mode 2 research, witch appears to be characteristic to a number of disciplines in the applied sciences and engineering, focuses on producing knowledge relevant for application. In the continuity of this reflection, Huff and Huff (2001), reinforce this reflection about research agenda by focusing on the link between society and business. They insist in the fact that “It is important to recognize that business is ultimately accountable to society”(p.53). With Mode 3 of research, researchers goal is to develop ethics into organizations and community in general. For example, Schwandt (2005) explain that subjective (sensemaking) and objective knowledge (learning) are complementary concerning the development of managers.

For exemple, Edgar Morin (2004) work about Ethic could allow us to think Ethic as a mean to drive the validity of action-research when you are in a Mode 3 of research.

Western civilisation with this economic, technological and scientific logic is now becoming incapable to think the complexity of global economic and the world in general. Only that witch is quantifiable is perceived as real but unfortunately, neither love nor suffering, pleasure, enthusiasm nor poetry are quantifiable. The reforming of thought teaches us to tackle complexity with the aid of concepts capable of re-establishing the link between the different types of knowledge: Ethic, as complex concept is one of the most powerful concept to achieve this goal. In fact, Ethic is the mean to consider the unity of the many and the multiplicity of the unit. Ethic could become a way to integrate the pragmatic work of managers and researchers with judgment require to take decisions in an increasingly complex environment.

References

Gibbons, M., Limoges, C., Nowotony, H., Schwastzman, S., Scott, P., & Trow, M. (1994), The new production of knowledge: The dynamic of science and research in contemporary societies, London: Sage.

Huff, A.S. and Huff, J.O. (2001), “Re-Focusing the Business School Agenda”, British Journal of Management, 12, Special Issue, S49-S54.

Huff, A.S. (2000), “ Changes in Organizational Knowledge Production”, Academy of Management Review, 25,2, 288-293.

Morin, E. (2004), Ethique, Paris: Seuil.

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Transfield, D. and Starkey, K. (1998), “The Nature, Social Organisation and Promotion of Management Research: Towards Policy”, British Journal of Management, 9, 341-353.

Développer sa résilience professionnelle (1): introduction

2007-06-02T11:30:00.000Z

Depuis de nombreuses années je visite la France du travail et je l’écoute. De mes différentes rencontres se dégage un constat faisant l’objet de cette série de notes : le marché du travail est de plus en plus exténuant, voir extrême tout en offrant plus de possibilités de réalisation professionnelle et personnelle. Face à ce constat contradictoire, les réponses semblent caricaturales : position victimaire versus position agentique.

La position victimaire

Souffrance au travail, stress, harcèlement, risques psychosociaux, les dimensions négatives du travail ne manquent pas dans la bouche et la plume des spécialistes. L’idée sous-tendue par leurs idées est que le travail étant pénible, l’employeur doit payer pour l’usure qu’il provoque chez ses salariés. Basé sur le principe du pollueur payeur, il paraît équitable que celui qui nuit à la santé d’autrui puisse en ressentir les conséquences.

Pour autant, ce principe poussé à l’extrême nuit également au travail. Le risque est grand de transformer tout salarié en victime. L’environnement de travail deviendrait alors un champ de bataille juridique dicté par un principe de précaution. Dans cet environnement, les émotions dominantes seraient la peur, la méfiance et la suspicion. Autre facteur à ne pas sous-estimer, le travail est de moins en moins salarié car une part importante du travail s’effectue dans le cadre d’une prestation de service, c’est à dire sous forme de contrat commercial. Le problème est qu’il paraît difficilement envisageable de faire cohabiter une logique commerciale et une logique victimaire dans le même contrat.

La sentiment d’être une victime est par ailleurs corrélé avec le sentiment de ne pas contrôler sa vie. Imaginons que la force de travail française soit persuadée qu’elle est la victime attendant réparation, quelle serait sa santé psychique dans le long terme ?

La position agentique

Au antipode de cette position, d’autres spécialistes insistent sur le fait que l’individu est toujours à l’origine de son malheur est qu’il doit en assumer la responsabilité. Le postulat au cœur cette idéologie est celui d’un marché du travail fonctionnant au mérite. Un individu voulant réussir sa vie professionnelle doit faire preuve d’efficacité et savoir se remettre en question lorsqu’il n’atteint pas les objectifs fixés par son entreprise. La santé du salarié dépend alors de la manière dont il gère ses différents capitaux (émotionnel, compétence, psychique, physique). Cette gestion de capitaux est portée par un impératif de réussite, voir de survie.

Le risque principal de cette vision est de focaliser l’attention de la force du travail sur ce que l’on attend d’elle, sans que se pose la question du sens. Or l’être humain est un animal compliqué car conscient de sa finitude. Cette différence induit que nous cherchons tout autant à survivre qu’à trouver justification à notre mort. Dans un contexte d’alitement des institutions religieuses, le travail ne peut à lui seul fournir un moteur suffisant. L’individu a également besoin de chercher un sens à son histoire. Cette recherche s’effectue par les liens qui se tissent au sein d’un collectif. Si ces liens se construisent sur une norme implicite, la capacité d’un individu à se retrouver en sera amoindrie. En fait, le processus agentique limite l’épanouissement individuel.

Pourquoi parler de résilience ?

Notre conviction est qu’il faut sortir d’une solution statique pour aller vers une solution dynamique alliant responsabilité sociale et individuelle. Nous partons de l’hypothèse suivant laquelle l’individu pourra rebondir dans son parcours professionnel à condition :

De développer des ressources latentes (potentialité)
D’ y avoir accès lorsque nécessaire (souci de soi)

C’est à cette équation que la résilience tentera de répondre en montrant comment l’individu peut y contribuer tout autant que son entreprise. Pourquoi le terme résilience plutôt que gestion du stress ? La résilience est la capacité à rebondir face aux événements extrêmes ou exténuants tout en restant authentique (processus non conformiste) . La gestion du stress est au contraire un processus d’ajustement soumis aux impératifs de la situation (processus conformiste ). La résilience impose une dose d’angoisse et de souffrance quand la gestion du stress suppose une dose de jouissance. Le risque est alors de développer un individu sous perfusion de la réalité. La résilience parce qu’elle oblige l’individu à élaborer sur sa souffrance permet de renforcer son autonomie par rapport à la réalité extérieure. Cette autonomie permet à l’individu de construire son unicité, de produire des innovations matérielles et immatérielles sources d’avantages compétitifs. C’est donc au cœur de la résilience individuelle que se trouve la créativité de nos entreprises. Plus encore, c’est elle qui garantit la souplesse de nos systèmes sociaux. La résilience individuelle est donc au cœur des enjeux de notre société moderne.

La relation s’écrit à deux

2007-05-25T13:22:00.000Z

La qualité de nos connexions sociales est l'un des aspects fondamentaux de la psychologie positive au travail. Derrière ce terme "académique" se cache la grande famille de la relation. Au cours de notre vie professionnelle, nous en avons tous mesuré l'impact sur notre stress. Les conflits ou au contraire les solidarités au travail sont des moments d'intenses émotions.

Quels sont les mécanismes qui en déterminent la qualité ? Quelles sont nos marges de manoeuvre dans ce phénomène ? Premiers éléments de réponse.

La relation se met en place à travers une activité commune (ici le travail). Au cours de cette activité, un certain nombre d'expériences communes se mettent en place dans la mémoire des individus, ce qui engendre une coordination dans la pensée et l'action. La relation pourrait être définie comme la capacité à se coordonner, c'est à dire à co-écrire un scénario.

Pour arriver à ce résultat, l'émotion est indispensable. En effet, la mémoire s'active lorsque le souvenir est associé à un émotion, positive ou négative. Pour aller plus loin, la relation s'installe lors d'un partage social de l'émotion. En cela le conflit et la solidarité sont les deux faces émotionnelles d'un même mécanisme de coordination. Celle-ci peut être négative ou positive sur un continuum.Contrairement à ce que laisse supposer le simple bon sens, le conflit reste une forme de relation...dont les deux protagonistes partagent la responsabilité.

Quelle est notre marge de manoeuvre dans cette écriture à deux ? Tout simplement, une relation dégradée nécessite que l'un des deux protagonistes (idéalement les deux) décide de réécrire le scénario de la relation. Voici un exemple:

Marine est une professeur d'allemand pour qui le respect des règles est fondamental. Lors d'un conseil de classe, elle est choquée par l'attitude d'un délégué de classe tentant de défendre l'un de ses camarades au sujet d'une altercation avec l'un de ses professeurs. Lors de son allocution face au proviseur, le délégué emploie un ton jugé agressif par Marine. Celle-ci décide de lui en faire part le lendemain après le cours d'allemand. Lors de cette échange le délégué de classe s'insurge de la réaction de Marine en lui signalant qu'il "trouve cela injuste". Marine s'énerve et tente de lui expliquer puis de le convaincre de la gravité de son attitude. Après plusieurs minutes l'échange tourne à vide et le ton monte entre Marine et le délégué. C'est alors qu'elle décide de lui "coller un avertissement". Le délégué repart furieux en renversant l'une des chaises de la classe. Ce geste lui vaut deux jours d'exclusion du collège. Marine s'en veut mais ne sait pas comment faire...

Cette séquence m'est reportée lors d'un séminaire de développement personnel que j'anime. Nous décidons de rejouer la scène et je me mets à la place du délégué. Très rapidement, nous arrivons au même résultat. .. (sauf jet de table bien évidemment!). Lorsque nous débriefons cette séquence nous nous rendons compte que ce conflit est en fait une sorte de coopération entre deux scénarios. Pour Marine il est essentiel de maintenir la règle pour le bon fonctionnement de l'institution. Elle est la "garante de la règle". De ce que nous comprenons du délégué, celui-ci se vit comme un "banlieusard victime des institutions". Il est une "victime". Les deux scénarios rentrent suffisamment en écho pour fournir matière à l'écriture d'un conflit.

Marine: Tu n'as pas respecté l'institution. Je dois te punir (devoir)

Délégué: Je défends un camarade, j'ai le droit de faire part de ma colère même si cela dépasse les règles (droit)

et hop...conflit.

Je demande alors à Marine d'écrire au propre un scénario.

Étape 1: "Tu le rencontres, comment ça va se passer concrètement ? Décrits le moi comme un scénario de film."

Étape 2: "Pourrais tu m'écrire un scénario différent ?Qu'est-ce qui pourrait être différent dans ce scénario ?"

Lorsque qu'une rencontre est prévue dans un contexte de conflit potentiel, je vous conseille de prendre quelques minutes de réflexion en amont. Ce simple exercice vous permettra de prendre du recul sur le caractère coopératif du conflit et de ce fait sur votre marge de manoeuvre. Il ne s'agit pas de faire moins ou plus dans le même cadre mais d'anticiper un scénario différent. Ce travail peut également vous servir de base pour discuter avec l'autre personne du caractère automatique de votre conflit. Il se peut même qu'une co-écriture positive soit possible...sur votre propre scénario,...mais ceci est déjà une autre histoire.

La véritable motivation n'est pas affaire de management

2007-05-20T08:58:00.000Z

L’interaction entre un individu et son travail est généralement évaluée dans l'entreprise en terme de motivation. Nous voudrions analyser cette notion car les mots que l’on emploie ne sont pas sans conséquence sur le type de réalité que l’on saisit. Chaque mot est une explication du monde qui encadre la création de sens. Nous nous livrerons ici à un processus de déconstruction du terme « motivation ».

D’un point de vue étymologique, ce mot est un dérivé du verbe motiver, induisant le sens d’une d’action intériorisée. La psychologie la définit comme l’ensemble des facteurs dynamiques qui orientent l'action d'un individu vers un but donné. Il y a donc une notion de déclencheur, de stimulation. En 1790, Gustave III écrivant au baron de Stedingk[1] définit ce verbe comme le fait de « servir de motif ». Celui-ci contient l’intention de fournir une rationalisation, un motif rationnel à nos actes. La motivation pourrait être définie comme un acte de rationalisation à postériori de nos actions et être rapprochée des théories de l’engagement.

Kiesler et Sakumera (1966)[2] définissent l’engagement comme le lien qui unit l’individu à ses actes. Pourtant, comme le rappellent Joule et Beauvois (1981)[3] cette définition néglige la situation dans laquelle l’acte est réalisé ( Est-il engageant socialement ou engagé par les convictions de l’individu ?). De plus, ce qui est défini est une conséquence de l’engagement et non l’engagement proprement dit. En fait pour correctement définir l’engagement, il faut, selon Kiesler (1971), rapprocher la psychologie de l’engagement des théories de l’attribution (Heider, 1958)[4]. L'individu explique les événements comme venant d'une cause interne (personnalité, attitude, etc.) ou venant d'une cause externe (situation, pression sociale). Dans notre société, les événements sont expliqués par une causalité interne « psychologisante » du fait d'une survalorisation normative de ce type d'explication (Dubois, 1994)[5]. En raison de cette norme, les individus effectuant une action sans pression apparente, vont se voir attribuer une explication intrinsèque de l'origine du comportement.

Cet engagement aura pour conséquence de verrouiller le comportement d'un individu. Nous avons là une variable contextuelle capable d'expliquer le lien à long terme entre une intention comportementale et un comportement effectif.

La motivation est avant tout un concept liant un comportement à un supposé facteur interne. Elle peut être définie comme un processus d’engagement fasse aux contraintes de l’organisation et son schéma de pensée. Il existe un risque de sur-attribution interne dans le recours excessif au terme de motivation. Il convient de modérer l’utilisation de ce terme afin que les individus se centrent plus sur leur désir[6] et s’engagent pour eux-mêmes et non pas pour l’action. C’est à cette condition que l’individu pourra réellement devenir un « entrepreneur de lui-même ». Csikszentmihalyi, Mihaly (1990) rappelle que le sentiment de créativité dépend de l'activation d'une motivation intrinséque. Cet état s'appelle le Flow.

"Flow is the mental state of operation in which the person is fully immersed in what he or she is doing, characterized by a feeling of energized focus, full involvement, and success in the process of the activity".

La motivation intrinséque n'est pas affaire de management. Pire, le management de la motivation peut la diminuer. Nous supportons l’idée qu’un manager doit influencer le comportement de son collaborateur en terme de rôle et non de motivation. Plutôt que demander à un collaborateur: « pourquoi t’es pas motivé ? »(attribution interne qui suppose que le collaborateur doit être motivé pour agir), il convient de le questionner sur les conséquences « j’ai observé que tu n’étais pas très rigoureux sur cette tâche, d’après toi, quelles en sont les conséquences ». L’objectif est de sanctionner ou gratifier le collaborateur dans le cadre d’un rôle organisationnel précis. Ce type de questionnement évite les attributions internes, tout en permettant un cadrage professionnel. La véritable motivation doit demeurer l’affaire du collaborateur et de son désir.

[1] Source : le dictionnaire informatisé Trésor de La langue Française : http://atilf.atilf.fr/tlf.htm
[2] cité dans Kiesler, C. (1971), The psychology of commitment : Experiments linking behavior to belief, New York : Academic Press.
[3] Beauvois, J.L. et Joule, R.V. (1981), Soumission et idéologies. Psychosociologie de la rationalisation, Paris : Presses Universitaires de France.
[4] Heider,F (1958),The Psychology of Interpersonnal Relations, New York : Wiley.
[5] Dubois, N. (1994). La norme d’internalité et le libéralisme. Grenoble : Presses Universitaires de Grenoble.

[6] Le désir peut être défini, selon la psychanalyse, comme un manque constitutif pour le sujet humain. C'est un manque spécifique : le désir humain n'est pas entièrement déterminé par une réalité physiologique, mais par l'univers du langage et du discours. Le travail peut ainsi être saisi par l’individu pour combler un manque grâce à la symbolique que la personne y rattache.

L'enjeu économique de la qualité de vie au travail

2007-05-19T16:43:00.000Z

Une vision économique permet de montrer le lien existant entre qualité de vie au travail et développement de l’entreprise. Dans un article de 1999, Bruton et Fairris[1] développent l’idée selon laquelle dans une économie développée, le bien-être des salariés est capital pour maintenir le développement économique. La question initialement posée dans leur article est la suivante : « does society allocate resource efficiently with regard to the stated demands of workers and employer concerning workeplace conditions ? » (p.6) Les auteurs expliquent que cette question ne peut être traitée avec une vision néoclassique de l’adéquation et ceci pour trois raisons :

1) Une allocation efficiente des ressources peut se passer d’un point de vue moral
2) Cette vision obscurcit le lien existant entre la satisfaction des salariés et la productivité. Dans une société développée, les salariés doivent chercher à améliorer leur productivité, ce qui requiert de la satisfaction et de l’autonomie.
3) Cette vision instaure une focalisation sur les conséquences technologiques et productives pour juger si les conditions de travail sont optimales. Cette focalisation se fait au dépend des notions de sens dans le travail (par exemple, la culture, les normes sociales, les relations,…)

Dans la vision classique de l’économie, il est affirmé que dans une économie développée où le chômage est fort, la création d’emplois reste prioritaire, la qualité de vie au travail étant un luxe. Cette vision est bien souvent partagée par l’ensemble des partenaires sociaux et par l’état. Pourtant deux raisons permettent de rejeter cette affirmation. Premièrement, la qualité du travail dans une économie du savoir devient primordiale car elle seule permet la créativité. En effet, on ne peut attendre d’un salarié d’être créatif, compétent et dynamique si son environnement de travail dégrade sa santé ou son moral (Amabile et al, 2005)[2]. Deuxièmement, cette vision oublie de signaler que l’objectif ultime de l’économie est d’être au service des hommes afin d’améliorer leurs conditions. Comment améliorer les conditions de vie sans améliorer la qualité de vie au travail ? Accepter cette vision reviendrait à accepter que l’économie travaille pour elle-même. Comment le citoyen pourrait-il accepter durablement ce contrat avec l’économie ?

La théorie des différences compensatrices (voir par exemple Rosen, 1974)[3] postule que plus un salarié percevra son travail comme difficile et plus il souhaitera être dédommagé en terme de salaire. Si l’équilibre n’est pas atteint, il cherchera à diminuer l’intensité de sa charge de travail. L’intérêt de cette théorie est d’impliquer que plus un salarié perçoit une bonne qualité de vie au travail moins il sera enclin à demander des compensations financières

D’autre part, si l’individu n’est pas satisfait de sa compensation financière, il essayera de diminuer sa contribution à l’entreprise. De ce fait, l’entreprise devra allouer des ressources importantes pour le contrôle ou le départ de ce type de salarié, ce qui au final coûtera de toute manière plus cher à l’entreprise. Ainsi une entreprise voulant tirer le meilleur de ses salariés au meilleur prix doit trouver un équilibre entre qualité de vie au travail et compensation financière.

Si l’on suit la logique de cette théorie jusqu’au bout, il apparaît évident, que les membres de la société estimant ne pas trouver un juste équilibre entre condition de travail et la compensation financière préféreront se mettre en retrait du marché, autant que faire se peut. Plusieurs exemples peuvent illustrer cette théorie. Nombreux sont les mensuels ou les hebdomadaires économiques qui se sont intéressés à ces cadres, souvent bien payés, ayant préféré arrêter leur travail pour se réorienter vers des professions, qui même en étant difficiles en terme de conditions de travail, permettent une récompense financière ou affective à la hauteur des efforts consentis. Nous trouvons ainsi l’exemple du directeur marketing devenu boulanger. Ce comportement ne signifie pas que la valeur « travail » a disparu mais que certaines organisations ne proposent pas d’équilibre suffisamment juste entre conditions de travail et compensation financière pour que les salariés y trouvent leur compte.

Des secteurs entiers de l’économie françaises peinent ainsi à recruter en raison d’un déséquilibre flagrant entre condition de travail et compensation financière. Une étude de l’Assedic[4] montre qu’il existe de nombreux secteurs de l’économie où l’entreprise a du mal à recruter, alors même que 2,5 millions de demandeurs d’emploi sont signalés au mois d’avril 2005. Les secteurs touchés par cette pénurie de main d’œuvre sont majoritairement des secteurs aux conditions de travail difficiles, aux salaires peu élevés et n’apportant pas de perspectives de carrière. Certains métiers tels que les maçons ou les infirmières sont représentés mais phénomène nouveau, de nombreux métiers du service ne trouvent pas preneurs.

Or un individu peut décider de rester au RMI ou toucher les Assedic, plutôt que de travailler pour ce type de condition. Il peut aussi, et c’est un risque à ne pas négliger, décider de se mettre « hors société », comme c’est le cas pour ces jeunes japonais, que l’on nomme des Neets (Not in Employment, Education or Training). Ce sont des jeunes sans emploi, ni qualification et qui passent leur journée dans leur chambre, à regarder la télévision et à jouer aux jeux vidéo. Ces jeunes sont généralement très peu enclin à rentrer sur le marché du travail. Ils semblent être le contre-exemple et donc peut être le contre-produit d’une mort silencieuse et invisible à laquelle les japonais ont donné un nom : le karoshi. Ce phénomène serait dû à un excès de travail conduisant la personne à un épuisement physique et psychologique total. Si ce phénomène ne peut être analysé en dehors du cadre culturel où il se situe, il semble certain qu’un tel phénomène en France conduirait à un rejet de plus en plus important du travail.

En exagérant notre analyse, nous pourrions estimer qu’une certaine catégorie des salariés potentiels préfère gagner leur vie par d’autres voies que celles plus traditionnelles du salariat dans le privé. Trois voies semblent se dessiner :

La recherche du jackpot : un nombre croissant d’émissions proposent de devenir riche sans passer par la case « travail », et ceci par un processus de médiatisation à court terme basé sur le « vote du public ». Il est intéressant de remarquer que l’ensemble des émissions suivant ce créneau mettent en concurrence des personnes souvent issues des classes défavorisées. Au-delà du simple aspect ludique d’un divertissement, ne faut-il pas voir dans le succès de ces émissions une volonté affichée de la jeunesse de « gagner le jackpot » permettant de ne pas passer par la case « travail » ?

Le banditisme : Sébastien Roche (2001)[5], sociologue et politologue a montré que « La meilleure explication de l'augmentation de la délinquance tient en un constat simple : la facilité grandissante, pour les délinquants, d'accomplir des méfaits et la faiblesse de la réaction de la société et des institutions pénales. » En clair, il devient plus en plus facile de s’adonner à la petite délinquance sans risque tout en pouvant très bien gagner sa vie. Ainsi, l’auteur démontre que l’« on ne traite plus les vols d'un montant inférieur à 100, voire à 250 euros. » Pour une génération dont les parents ont travaillé fortement et n’ont récolté que les fruits du chômage et de l’amertume, comment ne pas résister à la tentation de tomber dans le banditisme. Ce choix, en tant qu’agent économique purement rationnel, parait cohérant avec la doctrine de l’école néoclassique.

La fonctionophilie : une majorité de jeunes souhaitent travailler dans la fonction publique. Un sondage récent (5 avril 2005)[6] montre clairement que la fonction publique bénéficie d’un fort potentiel d’attractivité auprès des jeunes, en particulier auprès des jeunes de 25-30 ans (78% sont attirés par la fonction publique). L’attractivité de la fonction publique semble directement liée au statut professionnel du chef de ménage des jeunes interrogés. Ainsi, nous retrouvons 91% d’attirance lorsque le chef de ménage est employé, 79% lorsqu’il est ouvrier, alors que l’on descend à 58% lorsqu’il exerce une profession libérale ou est un cadre supérieur. Cette tendance n’est, par ailleurs, que peu différenciée suivant le clivage politique. Les jeunes sympathisants de gauche sont 81% à se déclarer attirés par les métiers de la fonction publique, contre 69% à droite. Nous observons que seul le secteur public hospitalier, réputé pour être difficile en terme de conditions de travail, ne fait pas l’unanimité. Ainsi, 55% des jeunes interrogés ne souhaitent pas travailler dans cette fonction publique. Cette différence montre bien qu’il existe un choix de la fonction publique en fonction des conditions de travail perçues. Il est par ailleurs intéressant de remarquer que les valeurs associées à la fonction publique sont positives et collectivistes. Ainsi, 72% pensent que la fonction publique est associée au service des citoyens et 66% pensent que le service public est associé à la défense de l’intérêt général.

En dehors des conditions de travail, ce dernier exemple nous indique que les jeunes recherchent un sens, des valeurs à raccrocher à leur travail. Vincent de Gaulejac (2004)[7], sociologue, indique que la « société est malade de la gestion ». Son analyse indique que les individus, instrumentalisés par l’entreprise, ne trouvent plus de sens dans le travail, en dehors du simple fait de survivre à la compétition économique mondiale. Ce courant de recherche issu d’une tradition hybride de psychanalyse, psychosociologie et de sociologie a permis d’introduire un débat sur les notions de sens dans le travail, et ceci à travers les notions de souffrance au travail, d’aliénation et d’hypermodernité (Aubert et De Gaulejac, 1991, Dejours, 2001)[8]. Ces recherches montrent que la qualité de vie au travail passe aussi par des dimensions existentialistes et phénoménologiques auxquelles l’entreprise devra répondre, sans pour autant manipuler.

[1] Bruton, H et Fairris, D (1999), “Work and Development”, International Labour Review, 138, 1, p5-30.
[2] Amabile, T.M, Barsade, S.G, Mueller, J.S. et Staw, B.M, ( 2005), “ Affect and Creativity at work “, Administrative Sciences Quarterly, 50, p.367-403.
[3] Rosen, S (1974), “ Hedonic prices and implicit markets”, Journal of Political Economy, 82 , 1, p. 34-55
[4] Voir le rapport BMO (Besoin de Main-d’œuvre) 2005 à l’adresse Internet suivante http://www.assedic.fr/unistatis/
[5]Sébastien Roche est criminologue, chercheur au CNRS. L’étude complète peut être trouvée à l’adresse Internet suivante : http://www.lexpansion.com/pages/default.asp?pid=5&ArticleId=59009 Voir aussi Roche S, (2001), Délinquance des jeunes, les 13-19 ans racontent leurs délits, Paris : Seuil
[6] Sondage IFOP - La gazette des communes, des Départements et des Régions / Le monde, 5 avril 2005
[7]De Gaulejac, V (2004), La société malade de la gestion, Paris : Seuil.
[8] Aubert, N et De Gaulejac, V (1991), Le coût de l’excellence, Paris : Seuil. ; Dejours, C (2001), Travail, usure mentale, Paris : Bayard.

La difficile question du salaire

2007-05-19T07:58:00.000Z

La satisfaction du salaire est une question épineuse. Les réactions aux salaires des grands patrons le montrent bien. Les débats sur cette question véhiculent souvent l'idée que la satisfaction du salaire dépend de son importance absolue.

Le piége de la comparaison sociale

La vérité scientifique est toute autre. En fait nous nous comportons comme des statisticiens de l'insee. Notre satisfaction vis à vis du salaire dépend non pas du salaire en chiffre absolu mais en chiffre relatif, c'est à dire par comparaison avec un groupe de référence. Nous évaluons le différentiel existant, à la baisse ou à la hausse, avec les personnes effectuant le même travail. Ainsi, un banquier d'affaire gagnant 300 000 €/an peut trouver sa situation injuste si son collègue touche 100 000 € de plus. A tel point qu'il ne sera pas satisfait de son salaire.

"Je veux bien gagner moins si tu gagnes encore moins"

L'individu est profondément égalitariste car une trop grande différence de salaire induit un sentiment de perte d'utilité et de désirabilité sociale. Pour autant, nous avons également besoin d'un différenciel relatif pour réhauser notre estime sociale. Ainsi une porche est moins attirante si tout le monde dans son entourage en possède une. La satisfaction du salaire dépend en grande partie de son différentiel avec notre groupe de référence. Ce phénomène de comparaison sociale pose question:

L'entreprise a-t-elle intérêt à communiquer ouvertement les salaires ?
Et si oui, comment éviter le sentiment d'injustice ?
Comment "individualiser" les salaires sans pour autant en diminuer la valeur absolue ?

Sans doute l'une des réponses la moins coûteuse et la plus efficace consiste à offrir une bonne ambiance au travail à travers la qualité de la "solidarité entres collègues" et du management de proximité. Ces deux variables font parties de la grande famille du soutien social qui justement tranquillise l'individu sur son besoin d'utilité et de désirabilité sociale. Le soutien social permet à l'individu d'être suffisamment rassuré pour apprécier ce qu'il a plutôt que de se focaliser sur ce qu'il n'a pas. Voilà un solution universelle sur laquelle l'entreprise doit se professionnaliser. En management, cette variable a été théorisée sous le label "capital psychologique". Les recherches avancent et il est fort probable que ce type de variable rentre prochainement dans les outils d'évaluation de la performance de l'entreprise.

organizational mistrust and executive coaching

2007-05-18T20:40:00.000Z

Diamond and Adams (1999) think that some contemporary workers are legitimately distressed over the level of workplace violence and lack of job security. When people are anxious and afraid by the future, they can become aggressive. People harass others who are seen as more happy and powerful than they (managers, young colleagues, executives). Hence, if this situation continues, a vicious cycle of organizational mistrust and paranoid relationship could be established. Executives and managers must have some mature awareness of them to destroy this infernal cycle.

The role of the clinician consultant is to help the individuals to use the organization as an object of realization without them becoming an object of the organization. Everybody has a desire which organization tries to catch. As a fish, someone can rise to the idealized bait of the organization. If people are more psychologically differentiated with the organization they can choose to change their behaviors in a more constructive direction for them and the organization. Those leaders who want to get the best out of their followers need to create a sense of self-determination in the organization. This fact is possible if the leadership is not concentrate at top level but is spread throughout the organization. If power is less concentrated, fairness, transparency and feeling of community could be more important.

Training could be a transitional position allowing to the executive to understand the need for a self-development. In our practice, we often utilized the manager training to prepared executive to hear unpleasant information without going into defensives manoeuvres. After this period of destabilizing, support and encouragement of the coach allowed the executive to become more consciousness of the link between his/her behaviours and the situation

management et diversité générationnelle

2007-05-18T16:05:00.000Z

Le management doit apprendre à répartir son exigence en fonction des possibilités de chacun dans son équipe. Le travail pour un grande partie des salariés en fin de carrière va correspondre à du désengagement par rapport à la performance. Bien souvent à cette période de leur vie, c’est la « générativité » (Kets de Vries et Miller, 1985) qui va compter.

Kets de Vries et Miller (1985) introduisent l’idée d’un changement de perspective chez les cadres en milieu de carrière : « Neugarten note que la vie jusque-là interprétée comme un temps écoulé (le temps vécu depuis la naissance) l‘est désormais en terme de temps restant à vivre. […] Erikson considère que c’est la période où le conflit entre la générativité et la stagnation se manifeste, la « générativité » désignant la capacité de l’individu de cet âge à guider la nouvelle génération - c’est à dire à entraîner et à parrainer le cadre plus jeune à assumer un rôle de mentor. » (p.89)

Or si la pression du management est mise sur la performance mesurable, ce type de salarié ne pourra et ne voudra pas suivre. Pire cette situation peut conduire à une « souffrance psychologique » liée à l’acharnement du manager. Souvent celui ci souhaite obtenir 100% de performance de l’ensemble de ses collaborateurs. Pourquoi ne pas demander 120% à un collaborateur en pleine ascension et 80% à un collaborateur porté vers d’autres intérêts ? Un management situationnel est un moyen de favoriser la générativité plutôt que le combat entre générations et de laisser des salariés en fin de carrière partir psychologiquement de l’entreprise. Il est évident qu’un collègue avec plus d’expérience peut aider un jeune collaborateur à réfléchir sur son avenir professionnel. La générativité devient ainsi un facteur de performance psychologique et professionnelle.

Pourquoi l'entreprise a-t-elle du mal avec cette question ?

Le problème du stress dans les entreprises est souvent corrélé au changement auquel nombres d’entreprises doivent faire face. Ce changement, au delà d’un processus d’adaptation entraine une mutation dans l’ordre naturel de transmission du savoir d’une génération à l’autre. Mead (1971)[1] distingue les cultures postfiguratives dans lesquels les enfants sont instruits avant tout par la génération précédente ; cofigurative dans lesquelles les enfants, comme les adultes apprennent de leurs pairs ; et préfiguratives, dans laquelle les adultes tirent des leçons de leurs enfants qui sont en quelques sorte des inconnus pour eux et qui vivent leur propres expériences. Or pour qu’un parent puisse faire fasse à l’angoisse du vieillissement, il doit pouvoir avoir l’impression de transmettre « un héritage », de s’inscrire dans une continuité. Le changement actuel, parce qu’il valorise souvent les jeunes au détriment des anciens, engendre une entreprise préfigurative, dans laquelle la transmission générationnelle n’est plus possible. C’est précisément dans ce contexte qu’une guerre des générations peut survenir.

Ce choc des générations est bien souvent une source potentielle de tensions relationnelles. Ce choc des générations dépend en grande partie de la générativité permise par le système. Un système partant du postulat que tous les individus sont égaux dans l’entreprise peut engendrer une compétition entre les générations. Un système favorisant une des deux générations au détriment de l’autre entrainera aussi un phénomène de compétition. L’équité basée sur une évaluation individuelle semble à même de prévenir ces tensions entres générations. Encore faut-il que les critères d’évaluation soient le plus large possible et adaptés en fonction des apports potentiels de chacun. Une évaluation des anciens sur leurs capacités de tutorat semble l'une des solutions à cette problématique.

[1] Mead, M (1971), Le fossé des générations, Paris : Denoël-Gonthier

favoriser l'équilibre de vie

2007-05-18T16:01:00.000Z

Il nous semble indispensable que le salarié puisse bénéficier d’un temps de vie hors travail suffisant pour développer des aspirations personnelles corolaire d’une disponibilité psychique. Une entreprise exigeant une disponibilité continue à ses salariés court le risque de développer une population captive.

Les Pays-Bas ont adopté des politiques et des lois pour aider les travailleurs à concilier leur travail avec leurs autres intérêts et responsabilités. Parmi les approches stratégiques adoptées aux Pays-Bas, mentionnons le droit d’aménager le temps de travail, le congé parental et les autres congés destinés aux soins des membres de la famille et une initiative stratégique ayant pour objet de faciliter la conciliation entre le travail et les soins aux enfants et d’aider les travailleurs âgés à demeurer sur le marché du travail aussi longtemps que possible.

En vertu de la Loi d’aménagement du temps de travail (Adjustment of Hours Law) (2000), les travailleurs néerlandais peuvent demander une réduction ou une augmentation de leurs heures normales de travail. En règle générale, l’employeur est tenu d’accéder à cette demande à moins d’avoir une raison valable de refuser. En outre, il n’a généralement pas le droit d’exiger de connaître les raisons qui motivent la demande.

Dans la pratique, cette loi offre aux Néerlandais la possibilité de travailler à temps plein au début de leur carrière, de passer à un horaire de quatre jours lorsque leurs enfants sont en bas âge, de reprendre le travail à temps plein lorsque leurs enfants grandissent et qu’ils ont moins besoin de surveillance parentale et, enfin, de revenir au travail à temps partiel au cours des années précédant la retraite. Bref, les employés peuvent réduire ou augmenter leur nombre d’heures de travail sans nuire à la qualité de leur emploi. Toutefois, la rémunération et les avantages sociaux sont réajustés au prorata du nombre d’heures travaillées.

Depuis la mise en œuvre de cette loi, le taux d’emploi à temps partiel a augmenté et le pourcentage de personnes travaillant à temps partiel contre leur gré a diminué. Entre 1999 et 2001, la proportion de travailleurs à temps partiel est passée de 39,8 à 42,2 p. 100, tandis que le pourcentage de personnes travaillant à temps partiel contre leur gré chutait de 4,3 à 2,5 p. 100[1]. Enfin, soulignons que, parmi les pays de l’EU, les Pays-Bas enregistrent, et de loin, le taux de travailleurs à temps partiel le plus élevé et le taux de travailleurs à temps partiel involontaire le plus faible.

[1] Commission européenne, Annuaire Eurostat 2003 – Le guide statistique de l'Europe – Données 1991-2001.

Réussir son départ de l'entreprise par la résilience

2007-05-18T15:45:00.001Z

Nous observons régulièrement dans l’entreprise, un nombre important de salariés qui n’adhèrent plus au projet de leur entreprise, tant d’un point de vu des valeurs que du bien être, et qui malgré cela y demeurent : comment expliquer le décalage existant entre le mythe du salarié-consommateur et le manque d’initiative des mêmes salariés ? Quelles sont les conséquences pour l’individu et l’entreprise de cette incohérence ? Comment aider une personne à se déterminer par rapport à cette situation paradoxale?

Lors d’une intervention, nous avons eu l’occasion de nous entretenir avec Pierre, 35 ans, commercial dans une grande banque mutualiste. La nouvelle stratégie de cette banque avait repositionné les priorités commerciales vers les clients solvables et rentables, et vers une offre produit plus agressive et formatée. Pour Pierre ce changement était vécu comme douloureux car il voyait son métier comme celui d’un fonctionnaire au service du client. Au-delà d’un accompagnement du changement, la nouvelle stratégie de son entreprise s’éloignait trop de son système de valeur pour qu’il souhaite y rester. Pourtant Pierre resta deux années, notamment par peur du chômage . Au final, il fut arrêté pour dépression, ces années d’inconfort dans le travail l’ayant progressivement épuisé. Bien sûr, cette situation ne fut productive pour personne : ni pour Pierre ni pour la banque.

Pierre est ainsi capable d’identifier son propre système de valeur et ainsi d’identifier son désaccord, son conflit de valeur avec l’entreprise ce qui ne l’empêche pas d’y demeurer. Comment l’expliquer ? Jusqu’où un individu est-il capable de négocier avec lui-même ? Nous pouvons formuler l’idée, sans doute pleine de bon sens, qu’avant de partir, il faut savoir où aller. Or dans un environnement économique peu favorable à la mobilité, le discours médiatique nous indique qu’ailleurs n’existe pas, que le marché affiche « complet ». Pierre a ainsi intériorisé depuis longtemps que partir de son entreprise était un danger insurmontable.

Le concept de résilience

Pourtant certaines personnes font le choix du départ et le réussissent. Qu’est-ce qui différencie les individus sur ce point ? A travers le filtre de notre expérience, nous avons choisi d’expliquer ce phénomène par le concept de résilience, c’est à dire la capacité de rebondir dans une situation potentiellement traumatisante. Ce concept est issu des observations d'Emily Werner, menées dans les années quatre-vingt auprès d'une cohorte d'enfants de l'île de Kauai[1]. Cet auteur a observé que certains enfants vivant des situations de stress chronique étaient parvenus à mener une existence adulte équilibrée et riche de sens. A la même époque, Pines[2] observe que certains enfants avaient non seulement survécu à des événements aversifs et parfois dramatiques, mais qu'ils s'en sortaient mieux que les autres enfants dans leur vie d’adulte. En fait ces enfants faisaient preuve d’une plus grande inventivité dans leurs réponses aux situations difficiles.

Christophe était consultant en marketing dans un cabinet Parisien. De nature consciencieuse et dynamique, Christophe multipliait les missions réussies depuis 4 ans sans qu’il n’arrive à accéder à une position de management. La frustration engendrée par cette situation lui diminuait le moral ; lui qui était toujours le premier à rire n’arrivait même plus à sourire. Mais Christophe, malgré la difficulté de la situation avait un rêve, une passion : les voitures de collection. Au cours d’une soirée, Christophe rencontra un jeune patron, dirigeant d’une entreprise de location de voitures anciennes pour des événements. Christophe n’hésita pas. Il pris son numéro et trois mois après, il s’associa avec cette personne. Malgré les tracas et la perte financière due à un nouveau départ professionnel, Christophe se sent mieux et son sourire légendaire est revenu.

Rutter[3], pédopsychiatre a tenté d’expliquer la résilience. On peut conclure de ses travaux que la résilience n'est pas un trait de personnalité mais un processus ayant conduit l’individu à faire face à l’adversité. Un individu est résilient par rapport à son vécu et non par ce qu’il est. Ainsi un personne vivant une vie sans incidence majeure, ne peut être considérée comme résiliente, même si certains traits de personnalité lui auraient permis de l’être (être optimiste par exemple).

Le psychanalyste Serge Tisseron (Le monde Diplomatique 2003) rappelle que la résilience n’est pas un acquis, une base, mais bien la conséquence face à une situation potentiellement traumatisante. Ainsi l’individu résilient dans une situation ne le sera pas forcément dans une autre. Il convient avant tout de définir la situation pour ensuite préciser les facteurs permettant une issue résiliente. La situation que nous évoquons ici concerne le départ de l’entreprise quand celle-ci ne répond plus à nos attentes. L’idée n’est pas de définir l’individu par rapport à son mode d’adaptation mais par rapport à un système complexe mêlant chance et rêve, contexte socio-économique et politique, le tout permettant parfois à l’individu d’impulser et de réussir son départ.

L’un de mes anciens professeurs de psychologie compare souvent son travail à celui d’un agriculteur: « je lance du bon grain et lorsque la terre est bonne cela prend ». Nous pensons qu’il exprime le fait qu’un étudiant doué ne peut s’épanouir que s’il est nourrit par son environnement académique et qu’un individu moyen ne pourra jamais totalement utiliser le potentiel d’une situation favorable : l’individu se construit avant tout par l’interaction entre son environnement et ses dispositions naturelles.

Pour bien partir de l’entreprise, l’individu a donc besoin d’un environnement protecteur mais aussi de dispositions personnelles favorables. L’idée n’est pas de mettre à jour la part la plus importante, mais de décrire ces deux aspects du processus de résilience de départ.

Qu’entend on exactement par environnement protecteur ? Si nous reprenons le cas de Christophe, son départ de l’entreprise pour une autre activité fut favorisé par le fait qu’il existe une possibilité de couverture sociale en période de chômage mais aussi par le soutien financier et moral de sa femme, elle-même salariée dans une grande entreprise. Le fait d’habiter la région Parisienne, première région économique d’Europe, lui a aussi permis d’accéder à un marché potentiel plus important. Son réseau relationnel, lié notamment à des études dans une grande école de commerce, a indubitablement facilité sa rencontre avec cette personne, entrepreneur dans l’âme et partageant la même passion pour les voitures anciennes.

À propos des dispositions de Christophe, le premier atout à mettre à son crédit est celui d’avoir identifié sa frustration, c’est à dire d’avoir pris en compte son monde émotionnel, d’avoir pu poser un diagnostic d’échec, en clair d’avoir été lucide sur la situation. Or cette première étape de lucidité nécessite de pouvoir regarder la vérité en face, droit dans les yeux malgré l’angoisse. Deuxièmement, Christophe malgré cet échec professionnel a pu conserver une appétence pour le travail à travers notamment son rêve, celui de vivre de sa passion. Troisièmement, le caractère fougueux et convivial de Christophe a facilité son entente avec cette personne mais aussi son passage à l’action : deux jours après sa rencontre, sa décision était prise, telle une évidence.

Comme nous venons de le décrire, la conséquence principale pour l’individu ayant trouvé une nouvelle voie est de pouvoir fantasmer le futur[4], c’est à dire de pouvoir se projeter au delà des difficultés qu’une situation représente. Cette projection, tel un jardin secret va ainsi permettre à l’individu de pouvoir s’isoler psychiquement, de cliver sa perception du réel entre le « bon futur » et le « mauvais présent ». L’individu sera ainsi capable d’apprécier la situation comme « un mal pour un bien », de goûter au plaisir d’un plaisir différé. En clair la résilience passe d’abord par un déni de la réalité immédiate, ce qui n’est pas possible si l’individu ne se base que sur un ajustement face à des contraintes quotidiennes. Se donner du temps pour rêver permet ainsi de créer une bulle psychique protectrice et créatrice d’avenir.

Clémence est une assistante dévouée au sein d’une grande entreprise internationale. Appréciée par l’ensemble de son service, les gens s’accordent à reconnaître son goût pour la décoration et l’organisation de réception. Malgré une bonne entente avec ses collègues, Clémence est fatiguée. Tous les jours, elle doit faire face à un nombre incalculable de contraintes et ne trouve plus la disponibilité psychique pour penser à autre chose qu’au présent. Elle souhaiterait quitter l’entreprise, notamment en raison du comportement irrespectueux de son manager, mais n’ose pas, ne sait pas. Suite à un diagnostic de dépression, Clémence reste un mois en arrêt maladie. Au cours de cet arrêt, elle se met à lire un roman sur une femme éprise de peinture et qui décrit sa vie à travers de grandes œuvres picturales. Par associations d’idées, par rêverie, cette lecture provoque un déclic chez Clémence : elle veut ouvrir une boutique de décoration. Quelques mois après et grâce à sa très grande force de travail et à son relationnel, Clémence arrive à ouvrir une boutique de décoration, qui depuis marche très bien.

Pour favoriser la résilience, nous devons conserver notre propension à rêver.

Le rêve est ce qui donne un sens au passé et une direction au futur. Une étude publié en 2000 dans Science par l’équipe du Pr Stickgold[5] montre que le rêve est avant tout un moyen pour le corps de classer, d’ordonner les événements afin de les rattacher à la mémoire. Ce processus permet ainsi à l’individu de construire une cohérence du souvenir, cette cohérence formant son identité propre, son ADN mnésique. Chacun enregistre tous le jours un nombre important d’informations qu’il n’a pas la possibilité d’interpréter dans l’immédiat de la journée. Ce processus ne peut se faire que durant la nuit. Le rêve permet ainsi de rattacher le présent à ce qui a fait sens dans notre passé, c’est à dire aux événements signifiants de notre vie. Damasio[6], Neurologue Portugais vivant aux Etats-Unis nous indique que chaque événement marquant va venir colorer émotionnellement les autres événements de notre vie. Le corps est ainsi marqué à vie par notre passé par le biais de notre système émotionnel. Ce qu’il y a d’important à retenir est que chacun va avoir été marqué par des événements différents et c’est dans cet ADN mnésique que les rêves se construisent, que les projets se font. Chacun dispose ainsi d’un alphabet émotionnel différent pour intégrer ses expériences du présent et se projeter dans le futur. Le nombre de projets rêvés est potentiellement aussi important que le nombre d’individus.

Pour trouver une nouvelle voie, encore faut-il que l’entreprise moderne et la société hypermoderne, nous permettent non seulement de rêver mais aussi de conserver une capacité à différer le plaisir. Gilles Deleuze nous alerte sur le rôle que le capitalisme culturel induit dans la standardisation des existences, dans la fabrication de rêves marketing collés aux seuls intérêts immédiats du marché. Suivant, Bernard Stiegler[7], la société est devenue hyperindustrielle, ce qui signifie la perte généralisée de l’individuation. « Le concept de perte d’individuation introduit par Gilbert Simondon exprimait ce qui advint au XIXe siècle à l’ouvrier soumis au service de la machine-outil : il perdit son savoir-faire et par là même son individualité, se trouvant ainsi réduit à la condition de prolétaire. Désormais, c’est le consommateur qui est standardisé dans ses comportements par le formatage et la fabrication artificielle de ses désirs. Il y perd ses savoirs-vivre, c’est à dire ses possibilités d’exister. »

Dans une société de l’immédiate consommation, la frustration n’a plus sa place. Tout désir de consommation doit être assouvi dans un délai proche de l’immédiat. Aussi, de génération en génération, l’individu devient difficilement capable de projeter son désir dans un temps long: Faire un projet à long-terme n’est plus possible. Une jeune fille, âgée de 25 ans nous décrivait la règle de l’immédiateté lors de ses sorties : « on n’aime pas prévoir nos sorties, ça nous est insupportable. On voit sur le moment et dès qu’on s’ennuie, on part. Faut que ça bouge s non on se sent pas bien ». Ce type de discours peut paraître exagéré mais il nous paraît refléter une grande vérité de la société actuelle. Il suffit d’observer le discours des publicités multimédia : « tout communiquer, tout voir, un nouveau monde : le votre ! ». La connexion et le choix sont instantanés et éphémères. Dans ce contexte, la patience devient le manque de réactivité, la réflexion devient un manque de pragmatisme. En fait, le temps court, celui de l’entreprise a pris le dessus sur le temps long, celui du véritable désir. Le plaisir immédiat devient la norme, le sens que l’individu donne à sa vie. Nicole Aubert, psychosociologue, effectue le même constat dans un ouvrage sur l’urgence du temps « Entre urgence et désir, entre vide et trop plein, l'individu contemporain recherche dans l'intensité de la vie une immédiate éternité».[8] N’oublions pas l’adage selon lequel « la patience est l’art d’espérer ».

Pourtant retrouver le temps de la rêverie, de l’élaboration du désir, permet à l’individu de renforcer sa capacité de projection et donc de résilience de départ. Mais pour notre civilisation occidentale, dominée par l'immédiat et la rationalité, le rêve est un phénomène négligeable. Or, autant le plaisir fait partie de la culture passive (ça me fait plaisir), autant la rêverie fait partie de la culture active (je rêve de ça). Comme le rappelle Cyrulnik[9], « la culture créative est un liant social qui donne espoir aux épreuves de l’existence, alors que la culture passive est une distraction qui fait passer le temps mais ne résout rien » (p.242). Il est intéressant de rappeler que dans l’antiquité, les civilisations égyptiennes, grecques et romaines accordaient une place importante au rêve pour guider leur vie. Il est à l'origine de nombreuses croyances et étroitement lié à la vie des cités. Toutes ces civilisations bâtissent des temples « d'incubation » où l'on vient pour dormir et faire interpréter ses rêves. On y cherche, non sans raison, l'explication et la guérison de certaines maladies.

D’autre part, si l’individu socialement classé, intériorise l’idée selon laquelle son destin ne lui appartient pas , quelle chance a-t-il de développer un projet lui permettant de partir ? Le discours « victimisant » peut jouer un rôle important dans l’issue résiliente. Depuis plusieurs années, le courant du constructivisme social[10] s’efforce d’expliquer que le comportement d’un individu se détermine en fonction du discours que son entourage va avoir à son sujet, notamment parce que celui-ci l’intériorise. Or nous sommes tous entourés de proches ayant une forte propension à clôturer nos possibilités dans des catégories fermées. Imaginons que Clémence ait un mari qui lui explique régulièrement que lorsque l’on est salarié et simple secrétaire on a déjà de la chance d’avoir du travail et que l’on ne devrait pas se plaindre. Quel aurait pu être la propension de Clémence à faire des projets si elle avait intériorisé ce discours ? La propension à la résilience dépend des possibilités que le discours ambiant nous fait entrevoir.

Plus le discours de l’entourage sera normalisé et plus l’imagination d’un individu, sa capacité à bricoler des solutions aux problèmes sera susceptible d’autolimitation. Au contraire un entourage dont le discours reste ouvert et optimiste permettra à l’individu de pouvoir constituer plusieurs scénarii professionnels. L’enthousiasme peut bien souvent naître d’une rencontre avec des mots faisant échos à un rêve. Ainsi Joseph Swann, ayant quitté l’école à 13 ans et qui suite à une conférence sur l’électricité, deviendra, par passion, l’un des inventeurs de l’ampoule, pratiquement au même moment qu’Edison.[11]Certains individus, sans doute parce qu’il y a une ouverture à l’absorption du discours, saisissent ce type de discours pour donner une direction à leur rêve. L’individu a un rôle actif dans l’accueil du discours. La lecture, la culture en général, parce qu’elle véhicule un discours, peut aider un esprit préparé à sortir d’un carcan de relations bloquantes.

Thierry Ardisson, révèle dans sa biographie comment ses rencontres littéraires et humaines lui ont permis de sortir d’un système familial limitant : « Heureusement, à Milly-la-Forêt, je réussis à me faire un pote un mec d’une quinzaine d’années. Je cherche son nom, son prénom. Beaujouan ! Gérard Beaujouan ! Gérard Beaujouan m’impressionnait. Elégant, intelligent, beau, blond, angélique. Et défoncé, Gérard écrivait des poèmes et se rendait de temps en temps à Paris, pour assister au Club des Poètes de Philippe Soupault. Rien que ça, ça me semblait déjà surréaliste : « aller à Paris », Je n’y avais encore jamais mis les pieds. » (p.83)[12]. Ce type de rencontre parce qu’elle montre un autre possible, permis à Ardisson de confirmer qu’une autre réalité existait au delà du possible familial.

A ce stade de notre propos nous pouvons proposer que trois aspects facilitent la résilience : le rêve, la patience et la rencontre.

[1] Werner, E.E. (1992) "The children of Kauiai: Resiliency and recovery in Adolscence and Adulthood" Journal of Adolescence and health, 13, 262-268.
[2] Pines, M (1979) "Superkids", Psychology Today, 13,53-63.
[3] Rutter, M (1985) “Resilience in the face of adversity. Protective factors and resistance to psychiatric disorder” , British Journal of Psychiatry, 147, 598-611.; Rutter, M. (1994) « La résilience, quelques considérations théoriques », in M.Bolognini, B.Plancherel, R.Nunez et W.Bettschart (éds), Préadolescence: théorie, recherche et clinique, Paris, ESF.
[4] Nous pouvons rapprocher le fantasme du futur, du roman familial de Freud. Selon Laplanche et Pontalis (PUF, 1967), le roman familial est une expression créée par Freud pour désigner les fantasmes par lesquels le sujet modifie imaginairement ses liens avec ses parents (imaginant par exemple qu’il est un enfant trouvé). C’est une construction inconsciente permettant à l’enfant de développer l’idée qu’il se débarrasse de sa famille d’origine pour en adopter une autre, plus conforme à son désir.
[5] Stickgold, R et coll (2000), “Replaying the game : hypnagogic images in normals and amnesics”, Science, 290 (5490); 247-249.
[6] Damasio, A (1995), L’erreur de Descartes , Odil Jacob.
[7] Bernard Stiegler, Le désir asphyxié, ou comment l’industrie culturelle détruit l’individu, Le Monde diplomatique, Juin 2004.
[8] Nicole Aubert (2003), Le culte de l’urgence, la société malade du temps, Paris : Flammarion.
[9] Cyrulnick, B (2001), Le vilain petit canard, Odil Jacob.
[10] Gergen, K,J. (2005), Construire la réalité : Un nouvel avenir pour la psychothérapie, Paris : Seuil.
courant de pensé s’insurgeant contre les explications linéaires du type « si tu es fils de délinquant alors tu seras délinquant », dans le sens ou ce type de pensée essentialise l’individu comme séparé de son contexte sociolinguistique : nous nous construisons en interaction avec le discours d’autrui.
[11] Vanistandael, S (2002), « la résilience, un regard qui fait vivre », Conférence prononcée dans le cadre du BICE.
[12] Ardisson, T et Kieffer, P (2005), Confession d’un baby-boomer, Paris : Flammarion.

stress et absenteisme

2007-05-18T10:33:00.000Z

Si les causes de l’absentéisme sont multiples, la Commission Européenne indique que 50% a pour origine le stress professionnel. Face à ce phénomène, le manager peut prévenir l’absentéisme en adoptant des comportements modulateurs de stress. Ils doivent pour cela eux-mêmes apprendre à gérer leur stress et leurs émotions afin d’instaurer un dialogue constructif avec le salarié.

Or le constat est là, implacable. Bien souvent l'entreprise cherche à régler ce problème relationnel par des solutions organisationnelles. Pourtant les études montrent qu' un programme sur le management basé sur des techniques relationnelles permet de diminuer de 20% les comportements d'absenteisme. Encore faut-il que le management ait conscience de l'impact psychologique de son comportement sur ses collaborateurs.

la postmodernité de l'entreprise

2007-05-18T09:58:00.000Z

Un constat

Comme on lui demandait ce qu'il y a de plus beau au monde, Diogène répondit : « Le franc-parler ». Contemporain de Platon, Diogène est connu comme personnage, philosophe, dormant dans un tonneau et se promenant dans la rue, une lanterne à la main en indiquant qu’il cherchait un homme. Ce philosophe est représenté dans l’imagerie populaire comme le philosophe du cynisme, cherchant à déconstruire les vérités toutes faites. C’est cette particularité qui fait que l’histoire a retenu ce personnage. Pour ce qui nous concerne, on peut penser que les générations futures décriront avec les mêmes attributs non pas un seul individu mais notre société dans sa globalité.

Il est vrai qu’avec l’élargissement des canaux d’information (télévision, livre, magazine, internet, téléphonie mobile, journaux gratuits) il devient difficile de prétendre qu’aujourd’hui nous manquons d’informations et d’analyses sur le monde. Il résulte de cette opulence d’information une diminution de l’impact qu’une information prise séparément peut avoir. Le prix au kilo de l’information est aujourd’hui complètement dévalué, à tel point d’ailleurs que de plus en plus nous refusons de payer pour de l’information.

Cette dévalorisation informationnelle est aussi le corollaire d’une augmentation de la capacité des individus à traiter cette information. Il suffit, pour s’en persuader, de prendre les chiffres concernant le niveau scolaire. Ainsi depuis les années 90, 30% d’une génération possède un bac général et 30% un bac général, ce qui au final fait que 60% d’une génération possède le Bac. Si ce niveau ne présuppose pas d’un niveau de culture générale extrêmement poussée, il s’accompagne sans doute d’un niveau minimal de connaissances sur le monde. Or ce niveau de connaissance, nos ancêtres ne le possédaient sûrement pas. D’ailleurs loin de se tarir, la vente de livre augmente partout dans le monde. Saupoudrons ce cocktail d’une expérience collective forte de la crise 70 et il nous paraîtra normal d’observer l’avènement d’une société « diogénique ».

Parallèle à cette profusion de l’information et donc des mondes explicatifs, des discours disponibles, les analystes nous font part d’un désenchantement par la société occidentale des idéologies structurantes (la religion, le communisme puis les sciences et la notion de modernité en générale). Quantité d’information disponible et mise à distance idéologique permettent à l’individu de prendre du recul sur le fonctionnement général de la société. Cet individu moderne, voire postmoderne est devenu capable de distanciation tout autant que d’adhésions faces aux grandes institutions. Le mythe du choix personnel est ainsi le seul survivant de cette grande désillusion : L’individu n’adhère pas, il s’enthousiasme. L’entreprise en tant qu’institution principale de la société moderne, est elle aussi victime de cette incrédulité tant il est vrai que tout salarié actuel possède une réflexion critique sur les forces et limites sociales de celle-ci.

L’homme septique est aussi, grâce notamment au développement de la psychologie, un être hédoniste, conscient et à l’écoute de son bien-être psychologique et physique. Sortie de l’ère chrétienne, le plaisir est désormais une valeur positive que l’individu doit rechercher à travers des relations fortes (amoureuses ?), notamment grâce à l’expression de soi et la découverte de l’autre. L’autre se doit de susciter, d’attiser et d’entretenir le plaisir sous peine d’être exclu de notre cercle d’amis. Le manque de légèreté est considéré comme un péché tout aussi impardonnable que le manque de gravité et de retenu à d’autres époques ou d’autres lieux. Ainsi les magazines de développement personnel et mondains caracolent en tête des ventes (3ème derrière les programmes de télévision et les magazines familiaux).

L’hédonisme est également la marque d’un changement dans notre rapport au temps : si je ne peux espérer le plaisir éternel après la mort, autant s’en préoccuper dès à présent. Ce sens de l’urgence à vivre est par ailleurs couplé à un sens de l’urgence à préserver sa vie : la vie est un ticket unique qu’il nous faut conserver le plus longtemps possible.

On dit que l’homme n’apprend pas de l’histoire mais il semble que notre génération a retenu la leçon. C’est ainsi que plusieurs événements récents nous ont amené à relativiser la place du travail dans notre vie : le chômage de masse, la diminution proportionnelle du temps passé au travail (40 ans en moyenne) sur la durée de la vie, la diminution de la durée du temps de travail hebdomadaire et enfin l’augmentation du pouvoir d’achat. Le travail reste important mais la sphère hors travail tend à prendre une part plus importante dans nos préoccupations, notamment en ce qui concerne la notion de bien-être.

Ce cocktail de scepticisme et d’hédonisme nous pousse à être difficile et complexe dans nos attentes vis-à-vis de l’entreprise et dans notre engagement en général. « Un pied dedans, un pied dehors » telle est la devise de la société « diogénique ». Nous sommes devenus des consommateurs de l’entreprise attendant d’obtenir le meilleur rapport qualité/prix pour le travail effectué. La responsabilité et le gout du travail bien fait ne vont pas de soi. Elles sont la résultante d’un choix, d’un engagement lié à une gratification jugée équitable. Ainsi l’entreprise se doit de répondre aux attentes des salariés pour maintenir un engagement suffisant. Naturellement, dans un environnement socio-économique complexe et mouvant, ce vœu pieu est loin d’être possible.

le stress au travail

2007-05-18T08:58:00.001Z

Le stress, ha le stress...

Voici l'un des phénomènes dont l'on parle tout autant que le prix de l'immobilier. Mais qu'en est-il exactement de ce phénomène. Est-ce dangereux ? Et si oui, pour qui ? D'ailleurs comment le réguler ? Voici quelques réponses.

Le stress est un phénomène complexe qui met en jeu des causes biologiques, psychologiques et environnementales. Suivant votre point de vue idéologique sur cette question, vous pourrez le percevoir comme un phénomène individuel ("il y a ceux qui stressent et ceux qui ne stressent pas") ou un phénomène de société ("c'est les conditions de travail qui stressent").

La réalité est que le stress est un résultat issu de l'adaptation d'un individu face à son environnement. Ce résultat peut provenir d'une exagération de l'individu sur le caractère contraignant de l'environnement (je n'arriverai jamais à finir cette tache et je vais me faire virer) ou d'une sursollicitation de l'environnement (travailler 12h d'affilé dans un service d'urgence).

Le stress devient dangereux à partir du moment où il devient fréquent et intense. L'individu
rentre alors en sursollicitation émotionnelle pouvant le conduire à un trouble anxieux et/ou dépressif. Un stress d'intensité moyenne est normal et même souhaitable pour préserver ses capacités d'adaptation.

Les études montrent un lien fort entre des problématiques de stress et un niveau socioculturel défavorisé. Pourquoi ? Parce que ces populations ont un déficit de ressources pour faire face au stress.

En effet, plus l'individu possède de ressources psychologiques, physiques, sociales et matérielles et plus il sera à même de pouvoir s'adapter à son environnement. Là se trouve le crédo de la psychologie positive qui insiste sur le fait d'augmenter les ressources psychologiques de l'individu pour augmenter ses marges de manoeuvres face à l'environnement.

Comment augmenter ses ressources psychologiques pour faire face aux situations de stress ? Voici un petit programme sur 2 semaines qui devrait vous y aider:

Première semaine: repérer les situations de stress récurrentes et votre réaction

notez sur un carnet

les situation qui vous sont pénibles
ce que vous ressentez dans ces situations (émotion)
ce que vous vous dites (pensée)
ce que vous faites (comportement)

Deuxième semaine: repérer vos marges de manoeuvre

notez sur un carnet

ce que je controle dans les situations récurentes de stress ?
ce que je peux faire avec ce que je controle ?
ce que je pourrai faire différement dans les situations récurentes de stress ?
qui peut m'aider à prendre du recul et faire différement ?
jusqu'a quel point et sur quoi la situation est-elle grave ?

Normalement si vous faites correctement ce travail, vous aurez appris à

repérer votre réaction face au stress
nuancer votre appréhension des situations de stress

Un début...

2007-05-18T08:40:00.000Z

Depuis plus de 7 ans, je travaille sur des modèles de management permettant de favoriser la qualité de vie au travail. J'ai eu le sentiment qu'il serait utile que je partage le fruit de mes recherches afin de pouvoir les confronter à d'autres perspectives. Aussi, n'hésitez pas à me laisser vos commentaires.