dimanche 10 juin 2007

Ethic as global concept for business

Since several years Action Research and more practice-oriented forms of research re-emerged in the organizational field. That is a good news!

More recently, work by Gibbons et al. (1994) has motivated a number of authors to advocate that organization and management studies should be positioned from research that is discipline based, university centred and focused on abstract knowledge toward so-called Mode 2 (Huff, 2000, Transfield and Starkey,1998 ). Mode 2 research, witch appears to be characteristic to a number of disciplines in the applied sciences and engineering, focuses on producing knowledge relevant for application. In the continuity of this reflection, Huff and Huff (2001), reinforce this reflection about research agenda by focusing on the link between society and business. They insist in the fact that “It is important to recognize that business is ultimately accountable to society”(p.53). With Mode 3 of research, researchers goal is to develop ethics into organizations and community in general. For example, Schwandt (2005) explain that subjective (sensemaking) and objective knowledge (learning) are complementary concerning the development of managers.

For exemple, Edgar Morin (2004) work about Ethic could allow us to think Ethic as a mean to drive the validity of action-research when you are in a Mode 3 of research.

Western civilisation with this economic, technological and scientific logic is now becoming incapable to think the complexity of global economic and the world in general. Only that witch is quantifiable is perceived as real but unfortunately, neither love nor suffering, pleasure, enthusiasm nor poetry are quantifiable. The reforming of thought teaches us to tackle complexity with the aid of concepts capable of re-establishing the link between the different types of knowledge: Ethic, as complex concept is one of the most powerful concept to achieve this goal. In fact, Ethic is the mean to consider the unity of the many and the multiplicity of the unit. Ethic could become a way to integrate the pragmatic work of managers and researchers with judgment require to take decisions in an increasingly complex environment.

References

Gibbons, M., Limoges, C., Nowotony, H., Schwastzman, S., Scott, P., & Trow, M. (1994), The new production of knowledge: The dynamic of science and research in contemporary societies, London: Sage.

Huff, A.S. and Huff, J.O. (2001), “Re-Focusing the Business School Agenda”, British Journal of Management, 12, Special Issue, S49-S54.

Huff, A.S. (2000), “ Changes in Organizational Knowledge Production”, Academy of Management Review, 25,2, 288-293.

Morin, E. (2004), Ethique, Paris: Seuil.

Schwandt, D.R. (2005), “When Managers Become Philosophers : Integrating Learning With Sensemaking “, Academy of Management Learning & Education, 4, 2, 176-192.

Transfield, D. and Starkey, K. (1998), “The Nature, Social Organisation and Promotion of Management Research: Towards Policy”, British Journal of Management, 9, 341-353.

samedi 2 juin 2007

Développer sa résilience professionnelle (1): introduction


Depuis de nombreuses années je visite la France du travail et je l’écoute. De mes différentes rencontres se dégage un constat faisant l’objet de cette série de notes : le marché du travail est de plus en plus exténuant, voir extrême tout en offrant plus de possibilités de réalisation professionnelle et personnelle. Face à ce constat contradictoire, les réponses semblent caricaturales : position victimaire versus position agentique.

La position victimaire
Souffrance au travail, stress, harcèlement, risques psychosociaux, les dimensions négatives du travail ne manquent pas dans la bouche et la plume des spécialistes. L’idée sous-tendue par leurs idées est que le travail étant pénible, l’employeur doit payer pour l’usure qu’il provoque chez ses salariés. Basé sur le principe du pollueur payeur, il paraît équitable que celui qui nuit à la santé d’autrui puisse en ressentir les conséquences.

Pour autant, ce principe poussé à l’extrême nuit également au travail. Le risque est grand de transformer tout salarié en victime. L’environnement de travail deviendrait alors un champ de bataille juridique dicté par un principe de précaution. Dans cet environnement, les émotions dominantes seraient la peur, la méfiance et la suspicion. Autre facteur à ne pas sous-estimer, le travail est de moins en moins salarié car une part importante du travail s’effectue dans le cadre d’une prestation de service, c’est à dire sous forme de contrat commercial. Le problème est qu’il paraît difficilement envisageable de faire cohabiter une logique commerciale et une logique victimaire dans le même contrat.

La sentiment d’être une victime est par ailleurs corrélé avec le sentiment de ne pas contrôler sa vie. Imaginons que la force de travail française soit persuadée qu’elle est la victime attendant réparation, quelle serait sa santé psychique dans le long terme ?

La position agentique
Au antipode de cette position, d’autres spécialistes insistent sur le fait que l’individu est toujours à l’origine de son malheur est qu’il doit en assumer la responsabilité. Le postulat au cœur cette idéologie est celui d’un marché du travail fonctionnant au mérite. Un individu voulant réussir sa vie professionnelle doit faire preuve d’efficacité et savoir se remettre en question lorsqu’il n’atteint pas les objectifs fixés par son entreprise. La santé du salarié dépend alors de la manière dont il gère ses différents capitaux (émotionnel, compétence, psychique, physique). Cette gestion de capitaux est portée par un impératif de réussite, voir de survie.

Le risque principal de cette vision est de focaliser l’attention de la force du travail sur ce que l’on attend d’elle, sans que se pose la question du sens. Or l’être humain est un animal compliqué car conscient de sa finitude. Cette différence induit que nous cherchons tout autant à survivre qu’à trouver justification à notre mort. Dans un contexte d’alitement des institutions religieuses, le travail ne peut à lui seul fournir un moteur suffisant. L’individu a également besoin de chercher un sens à son histoire. Cette recherche s’effectue par les liens qui se tissent au sein d’un collectif. Si ces liens se construisent sur une norme implicite, la capacité d’un individu à se retrouver en sera amoindrie. En fait, le processus agentique limite l’épanouissement individuel.

Pourquoi parler de résilience ?
Notre conviction est qu’il faut sortir d’une solution statique pour aller vers une solution dynamique alliant responsabilité sociale et individuelle. Nous partons de l’hypothèse suivant laquelle l’individu pourra rebondir dans son parcours professionnel à condition :

De développer des ressources latentes (potentialité)
D’ y avoir accès lorsque nécessaire (souci de soi)

C’est à cette équation que la résilience tentera de répondre en montrant comment l’individu peut y contribuer tout autant que son entreprise. Pourquoi le terme résilience plutôt que gestion du stress ? La résilience est la capacité à rebondir face aux événements extrêmes ou exténuants tout en restant authentique (processus non conformiste) . La gestion du stress est au contraire un processus d’ajustement soumis aux impératifs de la situation (processus conformiste ). La résilience impose une dose d’angoisse et de souffrance quand la gestion du stress suppose une dose de jouissance. Le risque est alors de développer un individu sous perfusion de la réalité. La résilience parce qu’elle oblige l’individu à élaborer sur sa souffrance permet de renforcer son autonomie par rapport à la réalité extérieure. Cette autonomie permet à l’individu de construire son unicité, de produire des innovations matérielles et immatérielles sources d’avantages compétitifs. C’est donc au cœur de la résilience individuelle que se trouve la créativité de nos entreprises. Plus encore, c’est elle qui garantit la souplesse de nos systèmes sociaux. La résilience individuelle est donc au cœur des enjeux de notre société moderne.

vendredi 25 mai 2007

La relation s’écrit à deux

La qualité de nos connexions sociales est l'un des aspects fondamentaux de la psychologie positive au travail. Derrière ce terme "académique" se cache la grande famille de la relation. Au cours de notre vie professionnelle, nous en avons tous mesuré l'impact sur notre stress. Les conflits ou au contraire les solidarités au travail sont des moments d'intenses émotions.

Quels sont les mécanismes qui en déterminent la qualité ? Quelles sont nos marges de manoeuvre dans ce phénomène ? Premiers éléments de réponse.
La relation se met en place à travers une activité commune (ici le travail). Au cours de cette activité, un certain nombre d'expériences communes se mettent en place dans la mémoire des individus, ce qui engendre une coordination dans la pensée et l'action. La relation pourrait être définie comme la capacité à se coordonner, c'est à dire à co-écrire un scénario.
Pour arriver à ce résultat, l'émotion est indispensable. En effet, la mémoire s'active lorsque le souvenir est associé à un émotion, positive ou négative. Pour aller plus loin, la relation s'installe lors d'un partage social de l'émotion. En cela le conflit et la solidarité sont les deux faces émotionnelles d'un même mécanisme de coordination. Celle-ci peut être négative ou positive sur un continuum.Contrairement à ce que laisse supposer le simple bon sens, le conflit reste une forme de relation...dont les deux protagonistes partagent la responsabilité.
Quelle est notre marge de manoeuvre dans cette écriture à deux ? Tout simplement, une relation dégradée nécessite que l'un des deux protagonistes (idéalement les deux) décide de réécrire le scénario de la relation. Voici un exemple:
Marine est une professeur d'allemand pour qui le respect des règles est fondamental. Lors d'un conseil de classe, elle est choquée par l'attitude d'un délégué de classe tentant de défendre l'un de ses camarades au sujet d'une altercation avec l'un de ses professeurs. Lors de son allocution face au proviseur, le délégué emploie un ton jugé agressif par Marine. Celle-ci décide de lui en faire part le lendemain après le cours d'allemand. Lors de cette échange le délégué de classe s'insurge de la réaction de Marine en lui signalant qu'il "trouve cela injuste". Marine s'énerve et tente de lui expliquer puis de le convaincre de la gravité de son attitude. Après plusieurs minutes l'échange tourne à vide et le ton monte entre Marine et le délégué. C'est alors qu'elle décide de lui "coller un avertissement". Le délégué repart furieux en renversant l'une des chaises de la classe. Ce geste lui vaut deux jours d'exclusion du collège. Marine s'en veut mais ne sait pas comment faire...
Cette séquence m'est reportée lors d'un séminaire de développement personnel que j'anime. Nous décidons de rejouer la scène et je me mets à la place du délégué. Très rapidement, nous arrivons au même résultat. .. (sauf jet de table bien évidemment!). Lorsque nous débriefons cette séquence nous nous rendons compte que ce conflit est en fait une sorte de coopération entre deux scénarios. Pour Marine il est essentiel de maintenir la règle pour le bon fonctionnement de l'institution. Elle est la "garante de la règle". De ce que nous comprenons du délégué, celui-ci se vit comme un "banlieusard victime des institutions". Il est une "victime". Les deux scénarios rentrent suffisamment en écho pour fournir matière à l'écriture d'un conflit.
Marine: Tu n'as pas respecté l'institution. Je dois te punir (devoir)
Délégué: Je défends un camarade, j'ai le droit de faire part de ma colère même si cela dépasse les règles (droit)
et hop...conflit.
Je demande alors à Marine d'écrire au propre un scénario.
Étape 1: "Tu le rencontres, comment ça va se passer concrètement ? Décrits le moi comme un scénario de film."
Étape 2: "Pourrais tu m'écrire un scénario différent ?Qu'est-ce qui pourrait être différent dans ce scénario ?"
Lorsque qu'une rencontre est prévue dans un contexte de conflit potentiel, je vous conseille de prendre quelques minutes de réflexion en amont. Ce simple exercice vous permettra de prendre du recul sur le caractère coopératif du conflit et de ce fait sur votre marge de manoeuvre. Il ne s'agit pas de faire moins ou plus dans le même cadre mais d'anticiper un scénario différent. Ce travail peut également vous servir de base pour discuter avec l'autre personne du caractère automatique de votre conflit. Il se peut même qu'une co-écriture positive soit possible...sur votre propre scénario,...mais ceci est déjà une autre histoire.

dimanche 20 mai 2007

La véritable motivation n'est pas affaire de management

L’interaction entre un individu et son travail est généralement évaluée dans l'entreprise en terme de motivation. Nous voudrions analyser cette notion car les mots que l’on emploie ne sont pas sans conséquence sur le type de réalité que l’on saisit. Chaque mot est une explication du monde qui encadre la création de sens. Nous nous livrerons ici à un processus de déconstruction du terme « motivation ».
D’un point de vue étymologique, ce mot est un dérivé du verbe motiver, induisant le sens d’une d’action intériorisée. La psychologie la définit comme l’ensemble des facteurs dynamiques qui orientent l'action d'un individu vers un but donné. Il y a donc une notion de déclencheur, de stimulation. En 1790, Gustave III écrivant au baron de Stedingk[1] définit ce verbe comme le fait de « servir de motif ». Celui-ci contient l’intention de fournir une rationalisation, un motif rationnel à nos actes. La motivation pourrait être définie comme un acte de rationalisation à postériori de nos actions et être rapprochée des théories de l’engagement.

Kiesler et Sakumera (1966)[2] définissent l’engagement comme le lien qui unit l’individu à ses actes. Pourtant, comme le rappellent Joule et Beauvois (1981)[3] cette définition néglige la situation dans laquelle l’acte est réalisé ( Est-il engageant socialement ou engagé par les convictions de l’individu ?). De plus, ce qui est défini est une conséquence de l’engagement et non l’engagement proprement dit. En fait pour correctement définir l’engagement, il faut, selon Kiesler (1971), rapprocher la psychologie de l’engagement des théories de l’attribution (Heider, 1958)[4]. L'individu explique les événements comme venant d'une cause interne (personnalité, attitude, etc.) ou venant d'une cause externe (situation, pression sociale). Dans notre société, les événements sont expliqués par une causalité interne « psychologisante » du fait d'une survalorisation normative de ce type d'explication (Dubois, 1994)[5]. En raison de cette norme, les individus effectuant une action sans pression apparente, vont se voir attribuer une explication intrinsèque de l'origine du comportement.

Cet engagement aura pour conséquence de verrouiller le comportement d'un individu. Nous avons là une variable contextuelle capable d'expliquer le lien à long terme entre une intention comportementale et un comportement effectif.

La motivation est avant tout un concept liant un comportement à un supposé facteur interne. Elle peut être définie comme un processus d’engagement fasse aux contraintes de l’organisation et son schéma de pensée. Il existe un risque de sur-attribution interne dans le recours excessif au terme de motivation. Il convient de modérer l’utilisation de ce terme afin que les individus se centrent plus sur leur désir[6] et s’engagent pour eux-mêmes et non pas pour l’action. C’est à cette condition que l’individu pourra réellement devenir un « entrepreneur de lui-même ». Csikszentmihalyi, Mihaly (1990) rappelle que le sentiment de créativité dépend de l'activation d'une motivation intrinséque. Cet état s'appelle le Flow.
"Flow is the mental state of operation in which the person is fully immersed in what he or she is doing, characterized by a feeling of energized focus, full involvement, and success in the process of the activity".

La motivation intrinséque n'est pas affaire de management. Pire, le management de la motivation peut la diminuer. Nous supportons l’idée qu’un manager doit influencer le comportement de son collaborateur en terme de rôle et non de motivation. Plutôt que demander à un collaborateur: « pourquoi t’es pas motivé ? »(attribution interne qui suppose que le collaborateur doit être motivé pour agir), il convient de le questionner sur les conséquences « j’ai observé que tu n’étais pas très rigoureux sur cette tâche, d’après toi, quelles en sont les conséquences ». L’objectif est de sanctionner ou gratifier le collaborateur dans le cadre d’un rôle organisationnel précis. Ce type de questionnement évite les attributions internes, tout en permettant un cadrage professionnel. La véritable motivation doit demeurer l’affaire du collaborateur et de son désir.


[1] Source : le dictionnaire informatisé Trésor de La langue Française : http://atilf.atilf.fr/tlf.htm
[2] cité dans Kiesler, C. (1971), The psychology of commitment : Experiments linking behavior to belief, New York : Academic Press.
[3] Beauvois, J.L. et Joule, R.V. (1981), Soumission et idéologies. Psychosociologie de la rationalisation, Paris : Presses Universitaires de France.
[4] Heider,F (1958),The Psychology of Interpersonnal Relations, New York : Wiley.
[5] Dubois, N. (1994). La norme d’internalité et le libéralisme. Grenoble : Presses Universitaires de Grenoble.

[6] Le désir peut être défini, selon la psychanalyse, comme un manque constitutif pour le sujet humain. C'est un manque spécifique : le désir humain n'est pas entièrement déterminé par une réalité physiologique, mais par l'univers du langage et du discours. Le travail peut ainsi être saisi par l’individu pour combler un manque grâce à la symbolique que la personne y rattache.

samedi 19 mai 2007

L'enjeu économique de la qualité de vie au travail

Une vision économique permet de montrer le lien existant entre qualité de vie au travail et développement de l’entreprise. Dans un article de 1999, Bruton et Fairris[1] développent l’idée selon laquelle dans une économie développée, le bien-être des salariés est capital pour maintenir le développement économique. La question initialement posée dans leur article est la suivante : « does society allocate resource efficiently with regard to the stated demands of workers and employer concerning workeplace conditions ? » (p.6) Les auteurs expliquent que cette question ne peut être traitée avec une vision néoclassique de l’adéquation et ceci pour trois raisons :

1) Une allocation efficiente des ressources peut se passer d’un point de vue moral
2) Cette vision obscurcit le lien existant entre la satisfaction des salariés et la productivité. Dans une société développée, les salariés doivent chercher à améliorer leur productivité, ce qui requiert de la satisfaction et de l’autonomie.
3) Cette vision instaure une focalisation sur les conséquences technologiques et productives pour juger si les conditions de travail sont optimales. Cette focalisation se fait au dépend des notions de sens dans le travail (par exemple, la culture, les normes sociales, les relations,…)

Dans la vision classique de l’économie, il est affirmé que dans une économie développée où le chômage est fort, la création d’emplois reste prioritaire, la qualité de vie au travail étant un luxe. Cette vision est bien souvent partagée par l’ensemble des partenaires sociaux et par l’état. Pourtant deux raisons permettent de rejeter cette affirmation. Premièrement, la qualité du travail dans une économie du savoir devient primordiale car elle seule permet la créativité. En effet, on ne peut attendre d’un salarié d’être créatif, compétent et dynamique si son environnement de travail dégrade sa santé ou son moral (Amabile et al, 2005)[2]. Deuxièmement, cette vision oublie de signaler que l’objectif ultime de l’économie est d’être au service des hommes afin d’améliorer leurs conditions. Comment améliorer les conditions de vie sans améliorer la qualité de vie au travail ? Accepter cette vision reviendrait à accepter que l’économie travaille pour elle-même. Comment le citoyen pourrait-il accepter durablement ce contrat avec l’économie ?

La théorie des différences compensatrices (voir par exemple Rosen, 1974)[3] postule que plus un salarié percevra son travail comme difficile et plus il souhaitera être dédommagé en terme de salaire. Si l’équilibre n’est pas atteint, il cherchera à diminuer l’intensité de sa charge de travail. L’intérêt de cette théorie est d’impliquer que plus un salarié perçoit une bonne qualité de vie au travail moins il sera enclin à demander des compensations financières
D’autre part, si l’individu n’est pas satisfait de sa compensation financière, il essayera de diminuer sa contribution à l’entreprise. De ce fait, l’entreprise devra allouer des ressources importantes pour le contrôle ou le départ de ce type de salarié, ce qui au final coûtera de toute manière plus cher à l’entreprise. Ainsi une entreprise voulant tirer le meilleur de ses salariés au meilleur prix doit trouver un équilibre entre qualité de vie au travail et compensation financière.

Si l’on suit la logique de cette théorie jusqu’au bout, il apparaît évident, que les membres de la société estimant ne pas trouver un juste équilibre entre condition de travail et la compensation financière préféreront se mettre en retrait du marché, autant que faire se peut. Plusieurs exemples peuvent illustrer cette théorie. Nombreux sont les mensuels ou les hebdomadaires économiques qui se sont intéressés à ces cadres, souvent bien payés, ayant préféré arrêter leur travail pour se réorienter vers des professions, qui même en étant difficiles en terme de conditions de travail, permettent une récompense financière ou affective à la hauteur des efforts consentis. Nous trouvons ainsi l’exemple du directeur marketing devenu boulanger. Ce comportement ne signifie pas que la valeur « travail » a disparu mais que certaines organisations ne proposent pas d’équilibre suffisamment juste entre conditions de travail et compensation financière pour que les salariés y trouvent leur compte.
Des secteurs entiers de l’économie françaises peinent ainsi à recruter en raison d’un déséquilibre flagrant entre condition de travail et compensation financière. Une étude de l’Assedic[4] montre qu’il existe de nombreux secteurs de l’économie où l’entreprise a du mal à recruter, alors même que 2,5 millions de demandeurs d’emploi sont signalés au mois d’avril 2005. Les secteurs touchés par cette pénurie de main d’œuvre sont majoritairement des secteurs aux conditions de travail difficiles, aux salaires peu élevés et n’apportant pas de perspectives de carrière. Certains métiers tels que les maçons ou les infirmières sont représentés mais phénomène nouveau, de nombreux métiers du service ne trouvent pas preneurs.
Or un individu peut décider de rester au RMI ou toucher les Assedic, plutôt que de travailler pour ce type de condition. Il peut aussi, et c’est un risque à ne pas négliger, décider de se mettre « hors société », comme c’est le cas pour ces jeunes japonais, que l’on nomme des Neets (Not in Employment, Education or Training). Ce sont des jeunes sans emploi, ni qualification et qui passent leur journée dans leur chambre, à regarder la télévision et à jouer aux jeux vidéo. Ces jeunes sont généralement très peu enclin à rentrer sur le marché du travail. Ils semblent être le contre-exemple et donc peut être le contre-produit d’une mort silencieuse et invisible à laquelle les japonais ont donné un nom : le karoshi. Ce phénomène serait dû à un excès de travail conduisant la personne à un épuisement physique et psychologique total. Si ce phénomène ne peut être analysé en dehors du cadre culturel où il se situe, il semble certain qu’un tel phénomène en France conduirait à un rejet de plus en plus important du travail.

En exagérant notre analyse, nous pourrions estimer qu’une certaine catégorie des salariés potentiels préfère gagner leur vie par d’autres voies que celles plus traditionnelles du salariat dans le privé. Trois voies semblent se dessiner :

La recherche du jackpot : un nombre croissant d’émissions proposent de devenir riche sans passer par la case « travail », et ceci par un processus de médiatisation à court terme basé sur le « vote du public ». Il est intéressant de remarquer que l’ensemble des émissions suivant ce créneau mettent en concurrence des personnes souvent issues des classes défavorisées. Au-delà du simple aspect ludique d’un divertissement, ne faut-il pas voir dans le succès de ces émissions une volonté affichée de la jeunesse de « gagner le jackpot » permettant de ne pas passer par la case « travail » ?

Le banditisme : Sébastien Roche (2001)[5], sociologue et politologue a montré que « La meilleure explication de l'augmentation de la délinquance tient en un constat simple : la facilité grandissante, pour les délinquants, d'accomplir des méfaits et la faiblesse de la réaction de la société et des institutions pénales. » En clair, il devient plus en plus facile de s’adonner à la petite délinquance sans risque tout en pouvant très bien gagner sa vie. Ainsi, l’auteur démontre que l’« on ne traite plus les vols d'un montant inférieur à 100, voire à 250 euros. » Pour une génération dont les parents ont travaillé fortement et n’ont récolté que les fruits du chômage et de l’amertume, comment ne pas résister à la tentation de tomber dans le banditisme. Ce choix, en tant qu’agent économique purement rationnel, parait cohérant avec la doctrine de l’école néoclassique.

La fonctionophilie : une majorité de jeunes souhaitent travailler dans la fonction publique. Un sondage récent (5 avril 2005)[6] montre clairement que la fonction publique bénéficie d’un fort potentiel d’attractivité auprès des jeunes, en particulier auprès des jeunes de 25-30 ans (78% sont attirés par la fonction publique). L’attractivité de la fonction publique semble directement liée au statut professionnel du chef de ménage des jeunes interrogés. Ainsi, nous retrouvons 91% d’attirance lorsque le chef de ménage est employé, 79% lorsqu’il est ouvrier, alors que l’on descend à 58% lorsqu’il exerce une profession libérale ou est un cadre supérieur. Cette tendance n’est, par ailleurs, que peu différenciée suivant le clivage politique. Les jeunes sympathisants de gauche sont 81% à se déclarer attirés par les métiers de la fonction publique, contre 69% à droite. Nous observons que seul le secteur public hospitalier, réputé pour être difficile en terme de conditions de travail, ne fait pas l’unanimité. Ainsi, 55% des jeunes interrogés ne souhaitent pas travailler dans cette fonction publique. Cette différence montre bien qu’il existe un choix de la fonction publique en fonction des conditions de travail perçues. Il est par ailleurs intéressant de remarquer que les valeurs associées à la fonction publique sont positives et collectivistes. Ainsi, 72% pensent que la fonction publique est associée au service des citoyens et 66% pensent que le service public est associé à la défense de l’intérêt général.

En dehors des conditions de travail, ce dernier exemple nous indique que les jeunes recherchent un sens, des valeurs à raccrocher à leur travail. Vincent de Gaulejac (2004)[7], sociologue, indique que la « société est malade de la gestion ». Son analyse indique que les individus, instrumentalisés par l’entreprise, ne trouvent plus de sens dans le travail, en dehors du simple fait de survivre à la compétition économique mondiale. Ce courant de recherche issu d’une tradition hybride de psychanalyse, psychosociologie et de sociologie a permis d’introduire un débat sur les notions de sens dans le travail, et ceci à travers les notions de souffrance au travail, d’aliénation et d’hypermodernité (Aubert et De Gaulejac, 1991, Dejours, 2001)[8]. Ces recherches montrent que la qualité de vie au travail passe aussi par des dimensions existentialistes et phénoménologiques auxquelles l’entreprise devra répondre, sans pour autant manipuler.

[1] Bruton, H et Fairris, D (1999), “Work and Development”, International Labour Review, 138, 1, p5-30.
[2] Amabile, T.M, Barsade, S.G, Mueller, J.S. et Staw, B.M, ( 2005), “ Affect and Creativity at work “, Administrative Sciences Quarterly, 50, p.367-403.
[3] Rosen, S (1974), “ Hedonic prices and implicit markets”, Journal of Political Economy, 82 , 1, p. 34-55
[4] Voir le rapport BMO (Besoin de Main-d’œuvre) 2005 à l’adresse Internet suivante http://www.assedic.fr/unistatis/
[5]Sébastien Roche est criminologue, chercheur au CNRS. L’étude complète peut être trouvée à l’adresse Internet suivante : http://www.lexpansion.com/pages/default.asp?pid=5&ArticleId=59009 Voir aussi Roche S, (2001), Délinquance des jeunes, les 13-19 ans racontent leurs délits, Paris : Seuil
[6] Sondage IFOP - La gazette des communes, des Départements et des Régions / Le monde, 5 avril 2005
[7]De Gaulejac, V (2004), La société malade de la gestion, Paris : Seuil.
[8] Aubert, N et De Gaulejac, V (1991), Le coût de l’excellence, Paris : Seuil. ; Dejours, C (2001), Travail, usure mentale, Paris : Bayard.

La difficile question du salaire

La satisfaction du salaire est une question épineuse. Les réactions aux salaires des grands patrons le montrent bien. Les débats sur cette question véhiculent souvent l'idée que la satisfaction du salaire dépend de son importance absolue.
Le piége de la comparaison sociale
La vérité scientifique est toute autre. En fait nous nous comportons comme des statisticiens de l'insee. Notre satisfaction vis à vis du salaire dépend non pas du salaire en chiffre absolu mais en chiffre relatif, c'est à dire par comparaison avec un groupe de référence. Nous évaluons le différentiel existant, à la baisse ou à la hausse, avec les personnes effectuant le même travail. Ainsi, un banquier d'affaire gagnant 300 000 €/an peut trouver sa situation injuste si son collègue touche 100 000 € de plus. A tel point qu'il ne sera pas satisfait de son salaire.
"Je veux bien gagner moins si tu gagnes encore moins"
L'individu est profondément égalitariste car une trop grande différence de salaire induit un sentiment de perte d'utilité et de désirabilité sociale. Pour autant, nous avons également besoin d'un différenciel relatif pour réhauser notre estime sociale. Ainsi une porche est moins attirante si tout le monde dans son entourage en possède une. La satisfaction du salaire dépend en grande partie de son différentiel avec notre groupe de référence. Ce phénomène de comparaison sociale pose question:
  • L'entreprise a-t-elle intérêt à communiquer ouvertement les salaires ?
  • Et si oui, comment éviter le sentiment d'injustice ?
  • Comment "individualiser" les salaires sans pour autant en diminuer la valeur absolue ?
Sans doute l'une des réponses la moins coûteuse et la plus efficace consiste à offrir une bonne ambiance au travail à travers la qualité de la "solidarité entres collègues" et du management de proximité. Ces deux variables font parties de la grande famille du soutien social qui justement tranquillise l'individu sur son besoin d'utilité et de désirabilité sociale. Le soutien social permet à l'individu d'être suffisamment rassuré pour apprécier ce qu'il a plutôt que de se focaliser sur ce qu'il n'a pas. Voilà un solution universelle sur laquelle l'entreprise doit se professionnaliser. En management, cette variable a été théorisée sous le label "capital psychologique". Les recherches avancent et il est fort probable que ce type de variable rentre prochainement dans les outils d'évaluation de la performance de l'entreprise.



vendredi 18 mai 2007

organizational mistrust and executive coaching

Diamond and Adams (1999) think that some contemporary workers are legitimately distressed over the level of workplace violence and lack of job security. When people are anxious and afraid by the future, they can become aggressive. People harass others who are seen as more happy and powerful than they (managers, young colleagues, executives). Hence, if this situation continues, a vicious cycle of organizational mistrust and paranoid relationship could be established. Executives and managers must have some mature awareness of them to destroy this infernal cycle.

The role of the clinician consultant is to help the individuals to use the organization as an object of realization without them becoming an object of the organization. Everybody has a desire which organization tries to catch. As a fish, someone can rise to the idealized bait of the organization. If people are more psychologically differentiated with the organization they can choose to change their behaviors in a more constructive direction for them and the organization. Those leaders who want to get the best out of their followers need to create a sense of self-determination in the organization. This fact is possible if the leadership is not concentrate at top level but is spread throughout the organization. If power is less concentrated, fairness, transparency and feeling of community could be more important.

Training could be a transitional position allowing to the executive to understand the need for a self-development. In our practice, we often utilized the manager training to prepared executive to hear unpleasant information without going into defensives manoeuvres. After this period of destabilizing, support and encouragement of the coach allowed the executive to become more consciousness of the link between his/her behaviours and the situation

management et diversité générationnelle

Le management doit apprendre à répartir son exigence en fonction des possibilités de chacun dans son équipe. Le travail pour un grande partie des salariés en fin de carrière va correspondre à du désengagement par rapport à la performance. Bien souvent à cette période de leur vie, c’est la « générativité » (Kets de Vries et Miller, 1985) qui va compter.

Kets de Vries et Miller (1985) introduisent l’idée d’un changement de perspective chez les cadres en milieu de carrière : « Neugarten note que la vie jusque-là interprétée comme un temps écoulé (le temps vécu depuis la naissance) l‘est désormais en terme de temps restant à vivre. […] Erikson considère que c’est la période où le conflit entre la générativité et la stagnation se manifeste, la « générativité » désignant la capacité de l’individu de cet âge à guider la nouvelle génération - c’est à dire à entraîner et à parrainer le cadre plus jeune à assumer un rôle de mentor. » (p.89)

Or si la pression du management est mise sur la performance mesurable, ce type de salarié ne pourra et ne voudra pas suivre. Pire cette situation peut conduire à une « souffrance psychologique » liée à l’acharnement du manager. Souvent celui ci souhaite obtenir 100% de performance de l’ensemble de ses collaborateurs. Pourquoi ne pas demander 120% à un collaborateur en pleine ascension et 80% à un collaborateur porté vers d’autres intérêts ? Un management situationnel est un moyen de favoriser la générativité plutôt que le combat entre générations et de laisser des salariés en fin de carrière partir psychologiquement de l’entreprise. Il est évident qu’un collègue avec plus d’expérience peut aider un jeune collaborateur à réfléchir sur son avenir professionnel. La générativité devient ainsi un facteur de performance psychologique et professionnelle.

Pourquoi l'entreprise a-t-elle du mal avec cette question ?
Le problème du stress dans les entreprises est souvent corrélé au changement auquel nombres d’entreprises doivent faire face. Ce changement, au delà d’un processus d’adaptation entraine une mutation dans l’ordre naturel de transmission du savoir d’une génération à l’autre. Mead (1971)[1] distingue les cultures postfiguratives dans lesquels les enfants sont instruits avant tout par la génération précédente ; cofigurative dans lesquelles les enfants, comme les adultes apprennent de leurs pairs ; et préfiguratives, dans laquelle les adultes tirent des leçons de leurs enfants qui sont en quelques sorte des inconnus pour eux et qui vivent leur propres expériences. Or pour qu’un parent puisse faire fasse à l’angoisse du vieillissement, il doit pouvoir avoir l’impression de transmettre « un héritage », de s’inscrire dans une continuité. Le changement actuel, parce qu’il valorise souvent les jeunes au détriment des anciens, engendre une entreprise préfigurative, dans laquelle la transmission générationnelle n’est plus possible. C’est précisément dans ce contexte qu’une guerre des générations peut survenir.

Ce choc des générations est bien souvent une source potentielle de tensions relationnelles. Ce choc des générations dépend en grande partie de la générativité permise par le système. Un système partant du postulat que tous les individus sont égaux dans l’entreprise peut engendrer une compétition entre les générations. Un système favorisant une des deux générations au détriment de l’autre entrainera aussi un phénomène de compétition. L’équité basée sur une évaluation individuelle semble à même de prévenir ces tensions entres générations. Encore faut-il que les critères d’évaluation soient le plus large possible et adaptés en fonction des apports potentiels de chacun. Une évaluation des anciens sur leurs capacités de tutorat semble l'une des solutions à cette problématique.

[1] Mead, M (1971), Le fossé des générations, Paris : Denoël-Gonthier

favoriser l'équilibre de vie

Il nous semble indispensable que le salarié puisse bénéficier d’un temps de vie hors travail suffisant pour développer des aspirations personnelles corolaire d’une disponibilité psychique. Une entreprise exigeant une disponibilité continue à ses salariés court le risque de développer une population captive.

Les Pays-Bas ont adopté des politiques et des lois pour aider les travailleurs à concilier leur travail avec leurs autres intérêts et responsabilités. Parmi les approches stratégiques adoptées aux Pays-Bas, mentionnons le droit d’aménager le temps de travail, le congé parental et les autres congés destinés aux soins des membres de la famille et une initiative stratégique ayant pour objet de faciliter la conciliation entre le travail et les soins aux enfants et d’aider les travailleurs âgés à demeurer sur le marché du travail aussi longtemps que possible.

En vertu de la Loi d’aménagement du temps de travail (Adjustment of Hours Law) (2000), les travailleurs néerlandais peuvent demander une réduction ou une augmentation de leurs heures normales de travail. En règle générale, l’employeur est tenu d’accéder à cette demande à moins d’avoir une raison valable de refuser. En outre, il n’a généralement pas le droit d’exiger de connaître les raisons qui motivent la demande.

Dans la pratique, cette loi offre aux Néerlandais la possibilité de travailler à temps plein au début de leur carrière, de passer à un horaire de quatre jours lorsque leurs enfants sont en bas âge, de reprendre le travail à temps plein lorsque leurs enfants grandissent et qu’ils ont moins besoin de surveillance parentale et, enfin, de revenir au travail à temps partiel au cours des années précédant la retraite. Bref, les employés peuvent réduire ou augmenter leur nombre d’heures de travail sans nuire à la qualité de leur emploi. Toutefois, la rémunération et les avantages sociaux sont réajustés au prorata du nombre d’heures travaillées.

Depuis la mise en œuvre de cette loi, le taux d’emploi à temps partiel a augmenté et le pourcentage de personnes travaillant à temps partiel contre leur gré a diminué. Entre 1999 et 2001, la proportion de travailleurs à temps partiel est passée de 39,8 à 42,2 p. 100, tandis que le pourcentage de personnes travaillant à temps partiel contre leur gré chutait de 4,3 à 2,5 p. 100[1]. Enfin, soulignons que, parmi les pays de l’EU, les Pays-Bas enregistrent, et de loin, le taux de travailleurs à temps partiel le plus élevé et le taux de travailleurs à temps partiel involontaire le plus faible.

[1] Commission européenne, Annuaire Eurostat 2003 – Le guide statistique de l'Europe – Données 1991-2001.

Réussir son départ de l'entreprise par la résilience

Nous observons régulièrement dans l’entreprise, un nombre important de salariés qui n’adhèrent plus au projet de leur entreprise, tant d’un point de vu des valeurs que du bien être, et qui malgré cela y demeurent : comment expliquer le décalage existant entre le mythe du salarié-consommateur et le manque d’initiative des mêmes salariés ? Quelles sont les conséquences pour l’individu et l’entreprise de cette incohérence ? Comment aider une personne à se déterminer par rapport à cette situation paradoxale?


Lors d’une intervention, nous avons eu l’occasion de nous entretenir avec Pierre, 35 ans, commercial dans une grande banque mutualiste. La nouvelle stratégie de cette banque avait repositionné les priorités commerciales vers les clients solvables et rentables, et vers une offre produit plus agressive et formatée. Pour Pierre ce changement était vécu comme douloureux car il voyait son métier comme celui d’un fonctionnaire au service du client. Au-delà d’un accompagnement du changement, la nouvelle stratégie de son entreprise s’éloignait trop de son système de valeur pour qu’il souhaite y rester. Pourtant Pierre resta deux années, notamment par peur du chômage . Au final, il fut arrêté pour dépression, ces années d’inconfort dans le travail l’ayant progressivement épuisé. Bien sûr, cette situation ne fut productive pour personne : ni pour Pierre ni pour la banque.

Pierre est ainsi capable d’identifier son propre système de valeur et ainsi d’identifier son désaccord, son conflit de valeur avec l’entreprise ce qui ne l’empêche pas d’y demeurer. Comment l’expliquer ? Jusqu’où un individu est-il capable de négocier avec lui-même ? Nous pouvons formuler l’idée, sans doute pleine de bon sens, qu’avant de partir, il faut savoir où aller. Or dans un environnement économique peu favorable à la mobilité, le discours médiatique nous indique qu’ailleurs n’existe pas, que le marché affiche « complet ». Pierre a ainsi intériorisé depuis longtemps que partir de son entreprise était un danger insurmontable.

Le concept de résilience

Pourtant certaines personnes font le choix du départ et le réussissent. Qu’est-ce qui différencie les individus sur ce point ? A travers le filtre de notre expérience, nous avons choisi d’expliquer ce phénomène par le concept de résilience, c’est à dire la capacité de rebondir dans une situation potentiellement traumatisante. Ce concept est issu des observations d'Emily Werner, menées dans les années quatre-vingt auprès d'une cohorte d'enfants de l'île de Kauai[1]. Cet auteur a observé que certains enfants vivant des situations de stress chronique étaient parvenus à mener une existence adulte équilibrée et riche de sens. A la même époque, Pines[2] observe que certains enfants avaient non seulement survécu à des événements aversifs et parfois dramatiques, mais qu'ils s'en sortaient mieux que les autres enfants dans leur vie d’adulte. En fait ces enfants faisaient preuve d’une plus grande inventivité dans leurs réponses aux situations difficiles.

Christophe était consultant en marketing dans un cabinet Parisien. De nature consciencieuse et dynamique, Christophe multipliait les missions réussies depuis 4 ans sans qu’il n’arrive à accéder à une position de management. La frustration engendrée par cette situation lui diminuait le moral ; lui qui était toujours le premier à rire n’arrivait même plus à sourire. Mais Christophe, malgré la difficulté de la situation avait un rêve, une passion : les voitures de collection. Au cours d’une soirée, Christophe rencontra un jeune patron, dirigeant d’une entreprise de location de voitures anciennes pour des événements. Christophe n’hésita pas. Il pris son numéro et trois mois après, il s’associa avec cette personne. Malgré les tracas et la perte financière due à un nouveau départ professionnel, Christophe se sent mieux et son sourire légendaire est revenu.

Rutter[3], pédopsychiatre a tenté d’expliquer la résilience. On peut conclure de ses travaux que la résilience n'est pas un trait de personnalité mais un processus ayant conduit l’individu à faire face à l’adversité. Un individu est résilient par rapport à son vécu et non par ce qu’il est. Ainsi un personne vivant une vie sans incidence majeure, ne peut être considérée comme résiliente, même si certains traits de personnalité lui auraient permis de l’être (être optimiste par exemple).

Le psychanalyste Serge Tisseron (Le monde Diplomatique 2003) rappelle que la résilience n’est pas un acquis, une base, mais bien la conséquence face à une situation potentiellement traumatisante. Ainsi l’individu résilient dans une situation ne le sera pas forcément dans une autre. Il convient avant tout de définir la situation pour ensuite préciser les facteurs permettant une issue résiliente. La situation que nous évoquons ici concerne le départ de l’entreprise quand celle-ci ne répond plus à nos attentes. L’idée n’est pas de définir l’individu par rapport à son mode d’adaptation mais par rapport à un système complexe mêlant chance et rêve, contexte socio-économique et politique, le tout permettant parfois à l’individu d’impulser et de réussir son départ.

L’un de mes anciens professeurs de psychologie compare souvent son travail à celui d’un agriculteur: « je lance du bon grain et lorsque la terre est bonne cela prend ». Nous pensons qu’il exprime le fait qu’un étudiant doué ne peut s’épanouir que s’il est nourrit par son environnement académique et qu’un individu moyen ne pourra jamais totalement utiliser le potentiel d’une situation favorable : l’individu se construit avant tout par l’interaction entre son environnement et ses dispositions naturelles.

Pour bien partir de l’entreprise, l’individu a donc besoin d’un environnement protecteur mais aussi de dispositions personnelles favorables. L’idée n’est pas de mettre à jour la part la plus importante, mais de décrire ces deux aspects du processus de résilience de départ.

Qu’entend on exactement par environnement protecteur ? Si nous reprenons le cas de Christophe, son départ de l’entreprise pour une autre activité fut favorisé par le fait qu’il existe une possibilité de couverture sociale en période de chômage mais aussi par le soutien financier et moral de sa femme, elle-même salariée dans une grande entreprise. Le fait d’habiter la région Parisienne, première région économique d’Europe, lui a aussi permis d’accéder à un marché potentiel plus important. Son réseau relationnel, lié notamment à des études dans une grande école de commerce, a indubitablement facilité sa rencontre avec cette personne, entrepreneur dans l’âme et partageant la même passion pour les voitures anciennes.

À propos des dispositions de Christophe, le premier atout à mettre à son crédit est celui d’avoir identifié sa frustration, c’est à dire d’avoir pris en compte son monde émotionnel, d’avoir pu poser un diagnostic d’échec, en clair d’avoir été lucide sur la situation. Or cette première étape de lucidité nécessite de pouvoir regarder la vérité en face, droit dans les yeux malgré l’angoisse. Deuxièmement, Christophe malgré cet échec professionnel a pu conserver une appétence pour le travail à travers notamment son rêve, celui de vivre de sa passion. Troisièmement, le caractère fougueux et convivial de Christophe a facilité son entente avec cette personne mais aussi son passage à l’action : deux jours après sa rencontre, sa décision était prise, telle une évidence.

Comme nous venons de le décrire, la conséquence principale pour l’individu ayant trouvé une nouvelle voie est de pouvoir fantasmer le futur[4], c’est à dire de pouvoir se projeter au delà des difficultés qu’une situation représente. Cette projection, tel un jardin secret va ainsi permettre à l’individu de pouvoir s’isoler psychiquement, de cliver sa perception du réel entre le « bon futur » et le « mauvais présent ». L’individu sera ainsi capable d’apprécier la situation comme « un mal pour un bien », de goûter au plaisir d’un plaisir différé. En clair la résilience passe d’abord par un déni de la réalité immédiate, ce qui n’est pas possible si l’individu ne se base que sur un ajustement face à des contraintes quotidiennes. Se donner du temps pour rêver permet ainsi de créer une bulle psychique protectrice et créatrice d’avenir.

Clémence est une assistante dévouée au sein d’une grande entreprise internationale. Appréciée par l’ensemble de son service, les gens s’accordent à reconnaître son goût pour la décoration et l’organisation de réception. Malgré une bonne entente avec ses collègues, Clémence est fatiguée. Tous les jours, elle doit faire face à un nombre incalculable de contraintes et ne trouve plus la disponibilité psychique pour penser à autre chose qu’au présent. Elle souhaiterait quitter l’entreprise, notamment en raison du comportement irrespectueux de son manager, mais n’ose pas, ne sait pas. Suite à un diagnostic de dépression, Clémence reste un mois en arrêt maladie. Au cours de cet arrêt, elle se met à lire un roman sur une femme éprise de peinture et qui décrit sa vie à travers de grandes œuvres picturales. Par associations d’idées, par rêverie, cette lecture provoque un déclic chez Clémence : elle veut ouvrir une boutique de décoration. Quelques mois après et grâce à sa très grande force de travail et à son relationnel, Clémence arrive à ouvrir une boutique de décoration, qui depuis marche très bien.

Pour favoriser la résilience, nous devons conserver notre propension à rêver.

Le rêve est ce qui donne un sens au passé et une direction au futur. Une étude publié en 2000 dans Science par l’équipe du Pr Stickgold[5] montre que le rêve est avant tout un moyen pour le corps de classer, d’ordonner les événements afin de les rattacher à la mémoire. Ce processus permet ainsi à l’individu de construire une cohérence du souvenir, cette cohérence formant son identité propre, son ADN mnésique. Chacun enregistre tous le jours un nombre important d’informations qu’il n’a pas la possibilité d’interpréter dans l’immédiat de la journée. Ce processus ne peut se faire que durant la nuit. Le rêve permet ainsi de rattacher le présent à ce qui a fait sens dans notre passé, c’est à dire aux événements signifiants de notre vie. Damasio[6], Neurologue Portugais vivant aux Etats-Unis nous indique que chaque événement marquant va venir colorer émotionnellement les autres événements de notre vie. Le corps est ainsi marqué à vie par notre passé par le biais de notre système émotionnel. Ce qu’il y a d’important à retenir est que chacun va avoir été marqué par des événements différents et c’est dans cet ADN mnésique que les rêves se construisent, que les projets se font. Chacun dispose ainsi d’un alphabet émotionnel différent pour intégrer ses expériences du présent et se projeter dans le futur. Le nombre de projets rêvés est potentiellement aussi important que le nombre d’individus.

Pour trouver une nouvelle voie, encore faut-il que l’entreprise moderne et la société hypermoderne, nous permettent non seulement de rêver mais aussi de conserver une capacité à différer le plaisir. Gilles Deleuze nous alerte sur le rôle que le capitalisme culturel induit dans la standardisation des existences, dans la fabrication de rêves marketing collés aux seuls intérêts immédiats du marché. Suivant, Bernard Stiegler[7], la société est devenue hyperindustrielle, ce qui signifie la perte généralisée de l’individuation. « Le concept de perte d’individuation introduit par Gilbert Simondon exprimait ce qui advint au XIXe siècle à l’ouvrier soumis au service de la machine-outil : il perdit son savoir-faire et par là même son individualité, se trouvant ainsi réduit à la condition de prolétaire. Désormais, c’est le consommateur qui est standardisé dans ses comportements par le formatage et la fabrication artificielle de ses désirs. Il y perd ses savoirs-vivre, c’est à dire ses possibilités d’exister. »

Dans une société de l’immédiate consommation, la frustration n’a plus sa place. Tout désir de consommation doit être assouvi dans un délai proche de l’immédiat. Aussi, de génération en génération, l’individu devient difficilement capable de projeter son désir dans un temps long: Faire un projet à long-terme n’est plus possible. Une jeune fille, âgée de 25 ans nous décrivait la règle de l’immédiateté lors de ses sorties : « on n’aime pas prévoir nos sorties, ça nous est insupportable. On voit sur le moment et dès qu’on s’ennuie, on part. Faut que ça bouge s non on se sent pas bien ». Ce type de discours peut paraître exagéré mais il nous paraît refléter une grande vérité de la société actuelle. Il suffit d’observer le discours des publicités multimédia : « tout communiquer, tout voir, un nouveau monde : le votre ! ». La connexion et le choix sont instantanés et éphémères. Dans ce contexte, la patience devient le manque de réactivité, la réflexion devient un manque de pragmatisme. En fait, le temps court, celui de l’entreprise a pris le dessus sur le temps long, celui du véritable désir. Le plaisir immédiat devient la norme, le sens que l’individu donne à sa vie. Nicole Aubert, psychosociologue, effectue le même constat dans un ouvrage sur l’urgence du temps « Entre urgence et désir, entre vide et trop plein, l'individu contemporain recherche dans l'intensité de la vie une immédiate éternité».[8] N’oublions pas l’adage selon lequel « la patience est l’art d’espérer ».
Pourtant retrouver le temps de la rêverie, de l’élaboration du désir, permet à l’individu de renforcer sa capacité de projection et donc de résilience de départ. Mais pour notre civilisation occidentale, dominée par l'immédiat et la rationalité, le rêve est un phénomène négligeable. Or, autant le plaisir fait partie de la culture passive (ça me fait plaisir), autant la rêverie fait partie de la culture active (je rêve de ça). Comme le rappelle Cyrulnik[9], « la culture créative est un liant social qui donne espoir aux épreuves de l’existence, alors que la culture passive est une distraction qui fait passer le temps mais ne résout rien » (p.242). Il est intéressant de rappeler que dans l’antiquité, les civilisations égyptiennes, grecques et romaines accordaient une place importante au rêve pour guider leur vie. Il est à l'origine de nombreuses croyances et étroitement lié à la vie des cités. Toutes ces civilisations bâtissent des temples « d'incubation » où l'on vient pour dormir et faire interpréter ses rêves. On y cherche, non sans raison, l'explication et la guérison de certaines maladies.

D’autre part, si l’individu socialement classé, intériorise l’idée selon laquelle son destin ne lui appartient pas , quelle chance a-t-il de développer un projet lui permettant de partir ? Le discours « victimisant » peut jouer un rôle important dans l’issue résiliente. Depuis plusieurs années, le courant du constructivisme social[10] s’efforce d’expliquer que le comportement d’un individu se détermine en fonction du discours que son entourage va avoir à son sujet, notamment parce que celui-ci l’intériorise. Or nous sommes tous entourés de proches ayant une forte propension à clôturer nos possibilités dans des catégories fermées. Imaginons que Clémence ait un mari qui lui explique régulièrement que lorsque l’on est salarié et simple secrétaire on a déjà de la chance d’avoir du travail et que l’on ne devrait pas se plaindre. Quel aurait pu être la propension de Clémence à faire des projets si elle avait intériorisé ce discours ? La propension à la résilience dépend des possibilités que le discours ambiant nous fait entrevoir.

Plus le discours de l’entourage sera normalisé et plus l’imagination d’un individu, sa capacité à bricoler des solutions aux problèmes sera susceptible d’autolimitation. Au contraire un entourage dont le discours reste ouvert et optimiste permettra à l’individu de pouvoir constituer plusieurs scénarii professionnels. L’enthousiasme peut bien souvent naître d’une rencontre avec des mots faisant échos à un rêve. Ainsi Joseph Swann, ayant quitté l’école à 13 ans et qui suite à une conférence sur l’électricité, deviendra, par passion, l’un des inventeurs de l’ampoule, pratiquement au même moment qu’Edison.[11]Certains individus, sans doute parce qu’il y a une ouverture à l’absorption du discours, saisissent ce type de discours pour donner une direction à leur rêve. L’individu a un rôle actif dans l’accueil du discours. La lecture, la culture en général, parce qu’elle véhicule un discours, peut aider un esprit préparé à sortir d’un carcan de relations bloquantes.

Thierry Ardisson, révèle dans sa biographie comment ses rencontres littéraires et humaines lui ont permis de sortir d’un système familial limitant : « Heureusement, à Milly-la-Forêt, je réussis à me faire un pote un mec d’une quinzaine d’années. Je cherche son nom, son prénom. Beaujouan ! Gérard Beaujouan ! Gérard Beaujouan m’impressionnait. Elégant, intelligent, beau, blond, angélique. Et défoncé, Gérard écrivait des poèmes et se rendait de temps en temps à Paris, pour assister au Club des Poètes de Philippe Soupault. Rien que ça, ça me semblait déjà surréaliste : « aller à Paris », Je n’y avais encore jamais mis les pieds. » (p.83)[12]. Ce type de rencontre parce qu’elle montre un autre possible, permis à Ardisson de confirmer qu’une autre réalité existait au delà du possible familial.

A ce stade de notre propos nous pouvons proposer que trois aspects facilitent la résilience : le rêve, la patience et la rencontre.


[1] Werner, E.E. (1992) "The children of Kauiai: Resiliency and recovery in Adolscence and Adulthood" Journal of Adolescence and health, 13, 262-268.
[2] Pines, M (1979) "Superkids", Psychology Today, 13,53-63.
[3] Rutter, M (1985) “Resilience in the face of adversity. Protective factors and resistance to psychiatric disorder” , British Journal of Psychiatry, 147, 598-611.; Rutter, M. (1994) « La résilience, quelques considérations théoriques », in M.Bolognini, B.Plancherel, R.Nunez et W.Bettschart (éds), Préadolescence: théorie, recherche et clinique, Paris, ESF.
[4] Nous pouvons rapprocher le fantasme du futur, du roman familial de Freud. Selon Laplanche et Pontalis (PUF, 1967), le roman familial est une expression créée par Freud pour désigner les fantasmes par lesquels le sujet modifie imaginairement ses liens avec ses parents (imaginant par exemple qu’il est un enfant trouvé). C’est une construction inconsciente permettant à l’enfant de développer l’idée qu’il se débarrasse de sa famille d’origine pour en adopter une autre, plus conforme à son désir.
[5] Stickgold, R et coll (2000), “Replaying the game : hypnagogic images in normals and amnesics”, Science, 290 (5490); 247-249.
[6] Damasio, A (1995), L’erreur de Descartes , Odil Jacob.
[7] Bernard Stiegler, Le désir asphyxié, ou comment l’industrie culturelle détruit l’individu, Le Monde diplomatique, Juin 2004.
[8] Nicole Aubert (2003), Le culte de l’urgence, la société malade du temps, Paris : Flammarion.
[9] Cyrulnick, B (2001), Le vilain petit canard, Odil Jacob.
[10] Gergen, K,J. (2005), Construire la réalité : Un nouvel avenir pour la psychothérapie, Paris : Seuil.
courant de pensé s’insurgeant contre les explications linéaires du type « si tu es fils de délinquant alors tu seras délinquant », dans le sens ou ce type de pensée essentialise l’individu comme séparé de son contexte sociolinguistique : nous nous construisons en interaction avec le discours d’autrui.
[11] Vanistandael, S (2002), « la résilience, un regard qui fait vivre », Conférence prononcée dans le cadre du BICE.
[12] Ardisson, T et Kieffer, P (2005), Confession d’un baby-boomer, Paris : Flammarion.

stress et absenteisme

Si les causes de l’absentéisme sont multiples, la Commission Européenne indique que 50% a pour origine le stress professionnel. Face à ce phénomène, le manager peut prévenir l’absentéisme en adoptant des comportements modulateurs de stress. Ils doivent pour cela eux-mêmes apprendre à gérer leur stress et leurs émotions afin d’instaurer un dialogue constructif avec le salarié.

Or le constat est là, implacable. Bien souvent l'entreprise cherche à régler ce problème relationnel par des solutions organisationnelles. Pourtant les études montrent qu' un programme sur le management basé sur des techniques relationnelles permet de diminuer de 20% les comportements d'absenteisme. Encore faut-il que le management ait conscience de l'impact psychologique de son comportement sur ses collaborateurs.

la postmodernité de l'entreprise

Un constat

Comme on lui demandait ce qu'il y a de plus beau au monde, Diogène répondit : « Le franc-parler ». Contemporain de Platon, Diogène est connu comme personnage, philosophe, dormant dans un tonneau et se promenant dans la rue, une lanterne à la main en indiquant qu’il cherchait un homme. Ce philosophe est représenté dans l’imagerie populaire comme le philosophe du cynisme, cherchant à déconstruire les vérités toutes faites. C’est cette particularité qui fait que l’histoire a retenu ce personnage. Pour ce qui nous concerne, on peut penser que les générations futures décriront avec les mêmes attributs non pas un seul individu mais notre société dans sa globalité.

Il est vrai qu’avec l’élargissement des canaux d’information (télévision, livre, magazine, internet, téléphonie mobile, journaux gratuits) il devient difficile de prétendre qu’aujourd’hui nous manquons d’informations et d’analyses sur le monde. Il résulte de cette opulence d’information une diminution de l’impact qu’une information prise séparément peut avoir. Le prix au kilo de l’information est aujourd’hui complètement dévalué, à tel point d’ailleurs que de plus en plus nous refusons de payer pour de l’information.
Cette dévalorisation informationnelle est aussi le corollaire d’une augmentation de la capacité des individus à traiter cette information. Il suffit, pour s’en persuader, de prendre les chiffres concernant le niveau scolaire. Ainsi depuis les années 90, 30% d’une génération possède un bac général et 30% un bac général, ce qui au final fait que 60% d’une génération possède le Bac. Si ce niveau ne présuppose pas d’un niveau de culture générale extrêmement poussée, il s’accompagne sans doute d’un niveau minimal de connaissances sur le monde. Or ce niveau de connaissance, nos ancêtres ne le possédaient sûrement pas. D’ailleurs loin de se tarir, la vente de livre augmente partout dans le monde. Saupoudrons ce cocktail d’une expérience collective forte de la crise 70 et il nous paraîtra normal d’observer l’avènement d’une société « diogénique ».

Parallèle à cette profusion de l’information et donc des mondes explicatifs, des discours disponibles, les analystes nous font part d’un désenchantement par la société occidentale des idéologies structurantes (la religion, le communisme puis les sciences et la notion de modernité en générale). Quantité d’information disponible et mise à distance idéologique permettent à l’individu de prendre du recul sur le fonctionnement général de la société. Cet individu moderne, voire postmoderne est devenu capable de distanciation tout autant que d’adhésions faces aux grandes institutions. Le mythe du choix personnel est ainsi le seul survivant de cette grande désillusion : L’individu n’adhère pas, il s’enthousiasme. L’entreprise en tant qu’institution principale de la société moderne, est elle aussi victime de cette incrédulité tant il est vrai que tout salarié actuel possède une réflexion critique sur les forces et limites sociales de celle-ci.

L’homme septique est aussi, grâce notamment au développement de la psychologie, un être hédoniste, conscient et à l’écoute de son bien-être psychologique et physique. Sortie de l’ère chrétienne, le plaisir est désormais une valeur positive que l’individu doit rechercher à travers des relations fortes (amoureuses ?), notamment grâce à l’expression de soi et la découverte de l’autre. L’autre se doit de susciter, d’attiser et d’entretenir le plaisir sous peine d’être exclu de notre cercle d’amis. Le manque de légèreté est considéré comme un péché tout aussi impardonnable que le manque de gravité et de retenu à d’autres époques ou d’autres lieux. Ainsi les magazines de développement personnel et mondains caracolent en tête des ventes (3ème derrière les programmes de télévision et les magazines familiaux).
L’hédonisme est également la marque d’un changement dans notre rapport au temps : si je ne peux espérer le plaisir éternel après la mort, autant s’en préoccuper dès à présent. Ce sens de l’urgence à vivre est par ailleurs couplé à un sens de l’urgence à préserver sa vie : la vie est un ticket unique qu’il nous faut conserver le plus longtemps possible.

On dit que l’homme n’apprend pas de l’histoire mais il semble que notre génération a retenu la leçon. C’est ainsi que plusieurs événements récents nous ont amené à relativiser la place du travail dans notre vie : le chômage de masse, la diminution proportionnelle du temps passé au travail (40 ans en moyenne) sur la durée de la vie, la diminution de la durée du temps de travail hebdomadaire et enfin l’augmentation du pouvoir d’achat. Le travail reste important mais la sphère hors travail tend à prendre une part plus importante dans nos préoccupations, notamment en ce qui concerne la notion de bien-être.

Ce cocktail de scepticisme et d’hédonisme nous pousse à être difficile et complexe dans nos attentes vis-à-vis de l’entreprise et dans notre engagement en général. « Un pied dedans, un pied dehors » telle est la devise de la société « diogénique ». Nous sommes devenus des consommateurs de l’entreprise attendant d’obtenir le meilleur rapport qualité/prix pour le travail effectué. La responsabilité et le gout du travail bien fait ne vont pas de soi. Elles sont la résultante d’un choix, d’un engagement lié à une gratification jugée équitable. Ainsi l’entreprise se doit de répondre aux attentes des salariés pour maintenir un engagement suffisant. Naturellement, dans un environnement socio-économique complexe et mouvant, ce vœu pieu est loin d’être possible.

le stress au travail

Le stress, ha le stress...

Voici l'un des phénomènes dont l'on parle tout autant que le prix de l'immobilier. Mais qu'en est-il exactement de ce phénomène. Est-ce dangereux ? Et si oui, pour qui ? D'ailleurs comment le réguler ? Voici quelques réponses.

Le stress est un phénomène complexe qui met en jeu des causes biologiques, psychologiques et environnementales. Suivant votre point de vue idéologique sur cette question, vous pourrez le percevoir comme un phénomène individuel ("il y a ceux qui stressent et ceux qui ne stressent pas") ou un phénomène de société ("c'est les conditions de travail qui stressent").

La réalité est que le stress est un résultat issu de l'adaptation d'un individu face à son environnement. Ce résultat peut provenir d'une exagération de l'individu sur le caractère contraignant de l'environnement (je n'arriverai jamais à finir cette tache et je vais me faire virer) ou d'une sursollicitation de l'environnement (travailler 12h d'affilé dans un service d'urgence).

Le stress devient dangereux à partir du moment où il devient fréquent et intense. L'individu
rentre alors en sursollicitation émotionnelle pouvant le conduire à un trouble anxieux et/ou dépressif. Un stress d'intensité moyenne est normal et même souhaitable pour préserver ses capacités d'adaptation.

Les études montrent un lien fort entre des problématiques de stress et un niveau socioculturel défavorisé. Pourquoi ? Parce que ces populations ont un déficit de ressources pour faire face au stress.

En effet, plus l'individu possède de ressources psychologiques, physiques, sociales et matérielles et plus il sera à même de pouvoir s'adapter à son environnement. Là se trouve le crédo de la psychologie positive qui insiste sur le fait d'augmenter les ressources psychologiques de l'individu pour augmenter ses marges de manoeuvres face à l'environnement.

Comment augmenter ses ressources psychologiques pour faire face aux situations de stress ? Voici un petit programme sur 2 semaines qui devrait vous y aider:

Première semaine: repérer les situations de stress récurrentes et votre réaction

notez sur un carnet


  • les situation qui vous sont pénibles
  • ce que vous ressentez dans ces situations (émotion)
  • ce que vous vous dites (pensée)
  • ce que vous faites (comportement)
Deuxième semaine: repérer vos marges de manoeuvre
notez sur un carnet
  • ce que je controle dans les situations récurentes de stress ?
  • ce que je peux faire avec ce que je controle ?
  • ce que je pourrai faire différement dans les situations récurentes de stress ?
  • qui peut m'aider à prendre du recul et faire différement ?
  • jusqu'a quel point et sur quoi la situation est-elle grave ?
Normalement si vous faites correctement ce travail, vous aurez appris à
  1. repérer votre réaction face au stress
  2. nuancer votre appréhension des situations de stress

Un début...

Depuis plus de 7 ans, je travaille sur des modèles de management permettant de favoriser la qualité de vie au travail. J'ai eu le sentiment qu'il serait utile que je partage le fruit de mes recherches afin de pouvoir les confronter à d'autres perspectives. Aussi, n'hésitez pas à me laisser vos commentaires.